ИТ-БизнесФакты и прогнозыОсобое мнение

Инновационная компания: план, факт и прогноз

| 26.04.2018

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Инновационная компания: план, факт и прогноз

Бухгалтерский учет пришел к нам из глубокого средневековья. И если такие явления, как костры инквизиции, крестовые походы, крепостное право и алхимия остались в прошлом, бухгалтерский учет все еще активно используется. Эта архаика не только дожила до наших дней в практически неизменном состоянии, но и определила мировую практику управленческого и налогового учета.

Несмотря на то, что в качестве инструмента налогового учета традиционный бухгалтерский подход остается эффективным средством, инновационной компании нужны другие решения для того, чтобы двигаться вперед.

Суровые средневековые люди предпочитали не предаваться мечтам, а твердо стоять на ногах и доверять только фактам. Часть экспертов полагает, что это явилось следствием слабой прогнозируемости тогдашних реалий: никто не мог предположить, что произойдет завтра: нападение викингов, чума, голод или просто очередной унылый день, в ходе которого будет соткано еще полтора метра ткани. Так или иначе система учета, которую придумали средневековые люди, в полной мере воплотила их отношение к жизни: доверять можно только фактам.

Мы уже неоднократно касались данного вопроса в номерах IT News №10, 11 и 12 за 2017 год и №1 за 2018-й, но, пожалуй, акцентируем внимание еще раз. Несмотря на то, что фактическая отчетность считается абсолютно достоверной информацией и единственным надежным источником для принятия управленческих решений, эффективность ее применения в инновационной деятельности быстро снижается.

Классическая схема, возникающая при применении традиционного плана, который базируется на отчетности предыдущего периода, выглядит следующим образом: сначала формируется этот план, а затем компания ориентируется на него в процессе работы. Но потом появляется факт, и факт этот чаще всего сильно отличается от того, что было написано в плане. На следующем этапе аналитики выясняют причину возникших отклонений.

В данном подходе присутствует одна негативная деталь: план и факт рассматриваются как две абсолютно разные сущности. План воспринимается как некий компромисс руководства с подчиненными (верхи хотят, низы не хотят, а часто и не могут), который зачастую не имеет ничего общего с реальностью, и все понимают, что, скорее всего, он не будет достигнут. С другой стороны, факт выглядит, как нечто абсолютно непредсказуемое, но очень достоверное. Фактические данные зачастую являются неожиданными и, что особенно важно, слабо объяснимыми. Приходится потратить немало времени для того, чтобы понять, почему факт таков, каков он есть.

Такие особенности планов и фактов являются унаследованными, глубоко уходя корнями в стародавние времена. И для инновационной деятельности подобные особенности вредны.

Но если взглянуть на суть информации менее предвзято, то мы увидим, что особой разницы между планом и фактом не существует. На первый взгляд подобное утверждение может показаться странным, но в реальности оно позволяет развить абсолютно новые навыки по работе с данными.

Рассмотрим такую важную характеристику информации, как достоверность. Очевидно, это свойство определяет степень применимости данных в процессе принятия управленческих решений.

Классический подход предписывает жесткое разделение данных на фактические, то есть достоверные, и плановые, то есть недостоверные. Доверять, исходя из данной парадигмы, можно только факту, а планам доверять нельзя.

Предположим мы запланировали производство некого изделия в объеме ста единиц. Как мы будем относиться к этому показателю с точки зрения его достоверности?

Скорее всего, оценка достоверности будет зависеть от того, насколько обоснованным будет выглядеть плановое значение. Существует возможность управления достоверностью плановых данных путем формирования набора суждений, характеризующих эти данные с различных точек зрения. Наиболее простой формой получения подобных суждений могут быть ответы на вопросы. Например:

  • Насколько далеко в будущем от текущей даты находится период, на который мы запланировали производство?

  • Подтверждается ли заданный объем статистикой прошлых периодов? Или идет речь о воздушных замках типа «пятилетка за три года»?

  • Обеспечивается ли возможность производства совокупным набором ресурсов (оборудование, персонал, расходные материалы и тому подобное)?

  • Подтверждается ли данный план ключевыми участниками процесса?

Таким образом, достоверность плана тем выше, чем ближе находится период, на который запланировано производство, чем лучше совпадает план со статистикой прошлых периодов, чем более полно задача по производству определенного количества единиц совпадает с необходимым набором ресурсов, а также чем меньше экспертов считает его нереальным.

Чем таких факторов больше, тем достовернее план.

В целом, управленческое решение состоит в том, что субъект управления (например, менеджер) формулирует некое целевое состояние, план, а также определяет, каких значений должны достичь факторы, чтобы прийти к этому состоянию с высокой степенью вероятности.

Совокупность мероприятий, направленных на достижение факторами своих плановых значений, называют планом работ. Также выделяют факторы риска, которые оказывают негативное влияние на возможность достижения целей. Для не достижения ими критических значений разрабатывается план мероприятий, именуемых антирисковыми инициативами. 

Таким образом, переходя к вопросу информационного обеспечения управленческого решения, можно сделать вывод, что оно включает в себя:

1) показатели, характеризующие ожидаемые результаты;

2) факторы, оказывающие значимое влияние на их достижение;

3) текущие (фактические) значения всех показателей;

4) целевые (прогнозные) значения всех показателей;

5) план мероприятий, направленных на перевод значений показателей из текущего состояния в целевое;

6) прогнозная динамика изменения показателей на заданном временном интервале.

Из данного списка следует, что значительная доля информации, используемой в процессе принятия решения, носит прогнозный характер. И от качества прогнозирования зависит эффективность принимаемого решения.

Принятие управленческого решения фиксирует определенную структуру данных, содержащую совокупность показателей и их прогнозных значений. Эту структуру можно с полной уверенностью назвать знанием, так как помимо собственно данных, она содержит причинно-следственную зависимость между факторами и результатами. Очевидно, что это и есть знание о будущем, о котором мы часто упоминали в предыдущих разделах.

В том случае, если данных оказывается недостаточно, они недостоверны, а причинно-следственная связь отсутствует, можно говорить о низком качестве знания, которое, скорее всего, повлечет неэффективность порожденного им управленческого решения.

После принятия решения знание продолжает развиваться: актуализируются плановые данные, появляются первые факты, возникают новые идеи и точки зрения относительно состава факторов и результатов, характеризующих их показателей, а также связей между ними.

Менеджер по возможности старается повысить достоверность всего объема данных, используя все доступные управленческие инструменты. По мере развития знаний возникают отклонения между тем планом, который имел место на момент начала проекта, и актуализированным прогнозом. В том случае, если эти отклонения существенны, менеджер может счесть необходимым скорректировать план мероприятий, чтобы удержать поставленные цели. Это приведет к потребности принятия нового управленческого решения.

Нарисованная в рамках данной статьи картина показывает нам, что знание о будущем постоянно развивается. Данный процесс является естественным и необходимым. Чем дольше знание находится в статичном состоянии, тем больше шансов его неактуальности, то есть оторванности от реальности и неприменимости. Прогнозные значения показателей актуализируются на основе новых данных, в том числе и фактов. При этом фактические показатели не становятся чем-то обособленным, а органично вливаются в новый, скорректированный прогноз.

В результате возникает новая управленческая парадигма, в основе которой лежит знание о будущем, которое всегда содержит в себе прогнозную информацию. Эта информация, в свою очередь, включает в себя достигнутый факт, представляя собой его органичное продолжение. Именно это знание является ключевой ценностью инновационной компании, ее основным орудием в работе с неопределенностью. Качество данного знания определяет эффективность управленческих процессов, соответственно, в новой парадигме компания вырабатывает в себе новые управленческие инструменты, направленные на всестороннее совершенствование знания о будущем, выражающееся в повышении его полноты и достоверности.

Павел Шингарев, "Газпромбанк" (АО), управляющий директор

Журнал IT-News № 06/2018    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ], Еженедельник IT Weekly № 16/2018 (07.05)    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

05.09.2018 — 07.09.2018
MERLION IT Solutions Summit

Москва, Сколково

13.09.2018 — 14.09.2018
IV Форум промышленной автоматизации Industrial IT Forum

Санкт-Петербург, конгресс-центр «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» (пр. Медиков, д.3)

19.09.2018 — 20.09.2018
IV Федеральный ИТ-форум нефтегазовой отрасли России «Smart Oil & Gas

Санкт-Петербург, Отель «Хилтон Санкт-Петербург Экспофорум», Петербургское шоссе, д.62, стр.1

23.09.2018 — 25.09.2018
XII Конгресс "Подмосковные вечера"

Москва, Атлас Парк Отель. Домодедово, Судаково, 92,