«Байкал Электроникс»: людям нравится здесь работать

Логотип компании
Люди, которые производят высокоинтеллектуальный продукт, всегда интересны. «Байкал Электроникс» отвечает этой характеристике в полной мере.

Беседа с Татьяной Винтер, HR-директором компании, позволяет посмотреть на российского производителя процессоров изнутри — с точки зрения его персонала.

«Байкал Электроникс» отличается от других компаний IT-отрасли?

Прежде я работала в большой производственной IT-компании. Четыре года назад пришла в «Байкал», и мне сразу понравилась неформальная демократичная атмосфера, существующая в компании, своего рода дух «интеллектуальной свободы». В российском бизнесе слишком часто встречается строгая, вертикально интегрированная структура. Но у нас по-другому. Мне нравится сложившаяся здесь корпоративная культура, практика «открытых дверей», когда сотрудник может обсудить важный для него вопрос с любым руководителем, вплоть до генерального директора, который всегда держит дверь в свой кабинет открытой и готов к диалогу. Кроме того, в отличие от огромных корпораций, здесь я сразу вижу, каков результат идей, которые я продвигаю. Это настоящий вызов мне как специалисту.

За четыре года вашей работы в «Байкал Электроникс» произошло много перемен. Расскажите, какой компанией была раньше и какой стала сейчас?

Перемены, которые в других компаниях происходят постепенно, здесь произошли просто головокружительно быстро. Еще четыре года назад тут стояла камерная атмосфера, это была тихая разработческая компания, больше похожая на исследовательский институт, не очень коммерчески ориентированная. Сейчас, как вы сами видите, мы стали заметным игроком на рынке. О нас постоянно пишут в прессе, мы участвуем во всех крупных конференциях, выстроили вокруг себя партнерскую экосистему, стали одним из лидирующих игроков на рынке российской микроэлектроники, трендсеттером, который во многом формирует этот рынок. Из малоизвестной и незаметной компании мы выросли в настоящего эксперта и амбициозного игрока. У нас заметно увеличился темп работы, мы стали куда более динамичными.

Как вы объясняете подобные стремительные перемены?

После прихода нового инвестора в лице компании «Вартон» «Байкал Электроникс» вошел в активную фазу роста. Теперь мы сами продаем свои разработки. Все, включая инженеров, заинтересованы, чтобы наши продукты успешно продавались, поэтому все фазы разработки и производства процессоров вызывают неподдельный интерес и жаркие дискуссии. Несмотря на то, что у нас два офиса — в Зеленограде и Москве, мы взяли за правило устраивать регулярные встречи: все самое важное доходит до каждого сотрудника. Последние полгода у нас активно развивается коммерческий блок, усиливается маркетинговая составляющая. Появился отдельный департамент развития бизнеса, который развивает экосистему на базе Baikal. Это не означает, что мы сокращаем разработку, количество инженеров у нас только растет.

Как изменился коллектив? И как, по вашему мнению, он будет меняться в дальнейшем?

Помимо того, что сильно увеличился темп работы, «Байкал Электроникс» помолодел. Средний возраст наших сотрудников сократился с 39 до 35 лет. И, конечно же, мы очень активно растем. В процентном соотношении, впрочем, изменений не будет — большую часть, около 60%, по-прежнему будут составлять инженеры и разработчики. На сегодняшний день у нас в штате 120 человек, а до конца года наш инженерный состав должен вырасти, как минимум, вдвое.

Какие у вас сейчас открыты вакансии?

Прямо сейчас мы ищем инженеров, разработчиков, верификаторов, тестировщиков, технических писателей. Также открыты вакансии и в коммерческом департаменте.

Микроэлектроника все же довольно специфическая отрасль. Трудно найти специалистов, способных работать в «Байкал Электроникс»?

Думаю, с этим сталкиваются все, — очень сложно найти грамотных инженеров. Требуется приложить огромные усилия, чтобы найти специалистов, обладающих нужным уровнем квалификации Проблема еще и в том, что мы не можем взять много молодых ребят сразу после институтов, – ведь нам не обойтись без инженеров, имеющих значимый опыт в разработке. За их плечами должен быть хотя бы один разработанный продукт.

С другой стороны, при рыночном уровне зарплаты и наличии соцпакета – нам также играет на руку то, что наши сотрудники участвуют в уникальных разработках. Мы – первый разработчик в России, создающий микрочипы для массового производства, до нас никто на это не решался. Так что уникальность наших проектов — это самый значимый фактор, привлекающий и удерживающий у нас людей. Вы даже представить не можете, что это за событие в жизни компании, когда мы получаем с фабрики готовое изделие: несколько месяцев назад это были лишь схемы и чертежи, и вот он — готовый, работающий процессор!

На что вы обращаете внимание, принимая людей на работу, помимо профессиональных знаний?

Необходимо, чтобы человек умел работать в команде. Мы поддерживаем дружеский, неформальный стиль общения, и нам важно, чтобы сотрудники были открыты и помогали друг другу. При этом человек еще и не должен бояться брать на себя ответственность. У нас нет такого понятия как контроль за работой, ежедневная отчетность. Мы ценим доверительные отношения, самостоятельность и ориентированность на результат.

Кстати, у нас есть возможность выбирать удобный формат работы, отталкиваясь от задач, которые сотруднику предстоит решать. Если человек необходим в офисе — он будет работать в офисе, если может и умеет работать удаленно — создадим ему соответствующие условия. Впрочем, для новых членов команды действует обязательное правило: некоторое время они должны поработать в стенах компании. Каждому из них требуется обучение, и на первых порах они очень плотно взаимодействуют с другими подразделениями и отделами. Сейчас, несмотря на то что мы по-прежнему поддерживаем работу в гибридном формате, практически все сотрудники время от времени приезжают в офис. Мне кажется, им нравится тут работать (смеется).

А есть в компании люди, имеющие опыт работы в западных фирмах?

Да, есть и такие. Я знаю, что их с удовольствием принимают в западных компаниях, в том числе, и за рубеж. С одной стороны, мы гордимся высокой квалификацией наших сотрудников, а с другой – это не слишком облегчает задачи мне как директору по персоналу. При этом есть и обратные примеры: к нам приходили сотрудники, которые долго работали за границей. Наша компания зачастую предлагает инженерам очень амбициозные задачи и проекты, такие места за рубежом еще надо поискать. Тут важна возможность самому влиять на результат, стоять у истоков по-настоящему интересных задач, брать на себя ответственность за их решения и видеть, как твои действия меняют компанию, да и рынок российской микроэлектроники в целом.

Если меняется компания, должна ли меняться HR-политика?

Конечно! Сейчас мы разрабатываем комплексную систему нематериальной мотивации. В скором времени сотрудники смогут сами расширять свой социальный пакет по своему усмотрению. Будет существовать некий кафетерий льгот, в котором сотрудник сможет обменять заработанные им бонусные баллы, например, на медицинскую страховку для членов своей семьи, КАСКО, компенсацию на питание, фитнес и многое другое. Баллы сотрудник получает за выполненный KPI, написанную научную статью или блог или, например, приведенного к нам нового кандидата.

Мы хотим больше знать, о чем думают наши сотрудники, чего им не хватает и что является для них наилучшей мотивацией. Для этого мы проводим опросы и измеряем индекс вовлеченности сотрудников (eNPS). В этом году измерим eNPS дважды — в конце первого полугодия и в декабре. Я очень надеюсь, что цифры и сейчас будут хорошими, а в конце года все равно вырастут. Мы расширяем Департамент Персонала и теперь будем еще больше времени уделять адаптации и развитию. В фокусе нашего внимания – личностный и профессиональный рост каждого из наших сотрудников, поскольку мы хотим, чтобы, в первую очередь, люди видели у нас широкие возможности для своей карьеры и саморазвития. И будем стараться, чтобы как можно больше руководителей вырастали в среде «Байкал Электроникс». Тем более, что для этого есть все условия.

Похожие статьи