Обучить сотрудников и не умереть
Все чаще руководители ИТ-бизнеса сталкиваются с тем, что молодые сотрудники, которые покидают компанию, не отработав и года, мотивируют это невозможностью для саморазвития и профессионального роста. Что делать в такой ситуации? Чем заинтересовать юных и талантливых? Как удержать их в компании и стоит ли это делать?
В свое время Пико Айер определял поколение Y как «межконтинентальное племя бродяг», имея в виду, что движение – будь то перемещение между точками на карте или смена рабочих позиций – становится настоящим молодежным культом. В Deloitte подсчитали, что 25% сотрудников-миллениалов задерживаются на своем рабочем месте не больше года, а 44% уходят в течение 2 лет. Особенно это сказывается на ИТ-сфере: она ощущает на себе жесточайшую текучку кадров из-за того, что спрос на специалистов серьезно превышает предложение.
Аналитики PwC считают, что главными мотивами для смены работы становятся поиск новых карьерных перспектив и возможностей для личного и профессионального развития. Психологи соглашаются: сейчас, в эпоху, когда технологии могут выполнить большую часть работ лучше и быстрее человека, люди обеспокоены своим профессиональным будущим. Почти каждый четвертый из опрошенных Американской психологической ассоциацией сотрудников компаний переживает из-за изменения характера его работы и, соответственно, желает получить как можно больше навыков, чтобы оставаться востребованным на рынке.
Поэтому если вы хотите сохранить своих лучших или перспективных специалистов, нужно предоставить им возможность личного и профессионального роста и, в конечном итоге, поддержать их движение по карьерной лестнице. Как сделать это эффективно и для сотрудников, и для компании?
Смотрите на обучение шире
Многие считают, что развитие сотрудников включает в себя только внешнее обучение, посещение конференций, выставок и семинаров. Они ошибаются.
Несомненно, внешние консультанты и курсы повышения квалификации – самые популярные инвестиции в развитие команды. Но далеко не единственные. С такой же – если не большей – скоростью сотрудники будут расти, если сформировать внутреннюю культуру общения. Например, внедрить практику наставничества, перекрестного обучения или регулярного обмена опытом и знаниями.
И нет, это не разрушит чувство конкуренции в компании. Только подстегнет ваших сотрудников работать лучше и приобретать новые знания, чтобы делиться ими с коллегами. По крайней мере, так считают «миссионеры» гибких методологий проектной работы – Agile. В большинстве концепций Agile присутствуют ежедневные или хотя бы регулярные встречи между разными проектными командами или департаментами для обсуждения текущих проектов и дел компании. На них программисты или менеджеры обсуждают проделанную работу, помогают совершенствовать написанный код или советуют, как наладить отношения с тем или иным клиентом.
Во многих ИТ-бизнесах на таких «скрам-митингах», помимо рабочих вопросов, разбирают тренинги или курсы, которые прошел кто-то из сотрудников, делятся информацией о новейших разработках и пытаются понять, как сделать труд в компании максимально комфортным для каждого.
В итоге не только увеличивается эффективность проектной и командной работы, но и растут личные компетенции сотрудников: в недавнем исследовании CEB и Gartner обнаружили, что 57% работников в любых бизнес-сферах развивают новые навыки благодаря тесному взаимодействию и обмену опытом с коллегами. Исследователи подсчитали, что руководители L&D-отделов (HR-специалисты, ответственные за обучение сотрудников) с каждым годом отдают все большее предпочтение «неформальным» методам обучения. Так, использование модулей электронного обучения снизилось на 11% в прошлом году, в то время как внутренний коучинг применялся на 15% чаще, как и внутренние корпоративные курсы под руководством менеджеров (на 12%) или наставничество (до 5%).
Не измеряйте способности к наставничеству производительностью
Однако доминирование внутреннего обучения над внешним порождает ряд проблем. Прежде всего, в том, что руководители начинают активно перекладывать задачи по обучению персонала на головы своих лучших менеджеров. Так, по меньшей мере, делают 72% организаций, опрошенных Harvard Business Review в прошлом году. И, естественно, почти все менеджеры терпят на новом поприще фиаско.
Почему? Да просто потому, что высокопроизводительные менеджеры перегружены собственными задачами. К тому же – по причине той же перегрузки – они часто не обладают навыками наставничества и не могут передать уникальные знания, которые хранят и используют в работе. И когда юные воспитанники прибиваются к мастерам в поисках истины, чуда не случается.
Выделяйте время сотрудников
Еще одна проблема, которую предстоит решить при создании программ развития сотрудников, - время! Мало кто готов с головой погружаться в учебу или получать новые рабочие навыки в свое свободное время. А обучение на рабочем месте, параллельно написанию кода или общению с заказчиком, грозит затянутыми сроками сдачи проектов, недовольными клиентами и еще уймой проблем для работодателя.
Поэтому нужно выделять для обучения и развития время в течение обычного рабочего дня, так чтобы сотрудникам не приходилось пренебрегать другими должностными обязанностями, вводить дополнительные или использовать нерабочие часы. Сделайте так, чтобы расписание курсов, тренингов и семинаров учитывало рабочую нагрузку сотрудников и было бы достаточно гибким для тех, кто зависит от внезапных звонков клиентов и других внешних обстоятельств. А по итогам их прохождения не предъявлялись бы чрезмерные требования к оценке.
Регулярно оценивайте промежуточные итоги
Оценивать сотрудников нужно с завидной регулярностью, причем не только обучающихся, но и обучающих. Например, в Google принята практика “Feedback talk” – раз в год каждый сотрудник проходит опрос об эффективности своего непосредственного руководителя. Это позволяет сопоставить мнения разных сотрудников, ведь обычно кто-то делится критикой, недовольством или пожеланиями во время обеденного перерыва, а кто-то предпочитает вообще отстраняться от любой оценки окружающих. В итоге общую картину получить не получается. А вот анонимные анкеты серьезно упрощают процесс сбора и обработки информации, формализуют претензии и заставляют менеджеров более внимательно относиться к своим подчиненным.
Что касается других методов, у нас в компании, для иллюстрации, проходит регулярная оценка навыков персонала. В ней обычно принимает участие руководитель сотрудника и руководители проектов, которые с сотрудником работают. По итогам формируется план развития специалиста: подтянуть знания, начать работать в новом направлении, - и разбивается на конкретные задачи с заявленным сроком. Это позволяет нам понять, какие сотрудники перспективны, где требуется повысить работника, а где – подумать о новых способах мотивации.
Опубликовано 05.09.2018
