Есть ли у CIO пространство для маневра? Итоги конгресса «Подмосковные вечера. Весна»
Новости рынка, редакционные обзоры, экспертные материалы и выпуски изданий. Выберите формат, который удобен вам.
Среди участников — представители Сбербанка, «Ростелекома», «Россетей», «Алросы», ПСБ, «Северстали», СИБУРа, «Газпром нефти», Интер РАО, АФК «Системы», PepsiCo, РСХБ и других компаний. Но важнее здесь даже не состав участников, а общий тон разговора. Он получился заметно менее парадным, чем это часто бывает на отраслевых площадках.
Пожалуй, главный эффект конгресса в том, что ИТ здесь обсуждали не как набор модных тем, а как систему ограничений, компромиссов и решений, которые приходится принимать в условиях постоянного давления. Денег меньше, горизонт планирования короче, инфраструктура дорожает, импортозамещение перестало быть проектом с понятным концом, а бизнес по-прежнему ждет от ИТ и устойчивости, и скорости, и экономии одновременно. Что в такой ситуации вообще остается CIO? Технологическое лидерство, роль переговорщика, ответственность за экономику решений — и все это сразу.
На первой дискуссии эксперты обсуждали, что удерживает человека в роли CIO, откуда берется стресс и как не выгореть в профессии, где давление давно стало нормой. Судя по всему, стресс для CIO — не случайность, а системное свойство роли, так внутренние заказчики часто сами не до конца понимают, чего хотят, сроки сжаты, параллельных задач слишком много, а цена ошибки высока. «Один из максимальных уровней стресса — это взаимоотношения с внутренними заказчиками, которые не всегда понимают, чего хотят. ИТ не может за них решить бизнес-проблемы, но от нас этого ждут», — говорит Дмитрий Иншаков, Kept.
При этом никто ситуацию не драматизирует, это скорее рабочая реальность, с которой приходится жить. «Тебе могут поставить задачу на полтора месяца при тридцати параллельных проектах — и сказать “срочно”», — отмечает Михаил Сусоров, Центр правовой поддержки потребителей ИТ.
Характерно, что и разговор о мотивации получился вполне практическим. Деньги важны, интерес к работе тоже. Но устойчивость в профессии, как следовало из обсуждения, строится не на «любви к ИТ» как таковой, а на более сложной конструкции: у человека должен быть личный смысл, навык управлять собственным восприятием стресса и жизнь за пределами профессиональной роли. Это, возможно, звучит почти терапевтично, но в контексте всего конгресса такой вывод выглядел уместно. Потому что дальше речь уже шла о том, как принимать тяжелые решения в ИТ, когда права на ошибку становится все меньше.
Экономика, импортозамещение и новая роль CIO
ИТ-отрасль сегодня живет в условиях экономического и санкционного давления, где развитие ради развития уже не работает. Участники говорили о сжатии бюджетов, высокой стоимости инфраструктуры и необходимости заново определять, чем именно должно заниматься ИТ в компании. Почти все ключевые выступления в той или иной форме сводились к одному тезису: теперь любая инициатива должна быть привязана к эффективности, устойчивости и понятному экономическому результату.
Меняется и роль CIO. Если еще недавно ИТ-директор мог оставаться главным технологом и двигателем изменений, то теперь от него ждут другой оптики. CIO должен становиться финансово ответственным прагматиком, который запускает только те проекты, чья ценность для бизнеса может быть объяснена и защищена. «CIO должен трансформироваться в финансово ответственного циника, делать только те проекты, которые несут что-то конкретное в отношении PnL», — говорит Дарий Халитов, «Ростелеком». B это уже не о технологическом энтузиазме, а о дисциплине выбора.
Но как вообще «продавать» изменения бизнесу? В ходе обсуждений участники фактически показали, что сама эта формулировка устаревает. CIO в зрелой компании не просит бюджет на ИТ и не навязывает инициативу. Он должен переводить технологию в язык бизнеса, объяснять риски, показывать возврат на инвестиции, адаптировать одну и ту же инициативу под разные аудитории. «Моя задача — объяснить риски и возможности, а решение остается за бизнесом», — говорит Максим Белоусов, ПСБ.
Иными словами, ИТ-директору все чаще приходится быть не столько архитектором систем, сколько архитектором контекста, в котором бизнес принимает решения.
Очень точно эта логика проявилась и в разговорах об импортозамещении. Судя по всему, участники давно ушли от лозунгов и обсуждают уже не саму необходимость перехода, а его цену, темп и последствия. В одних компаниях переход практически завершен и иностранные решения остались лишь в формате отдельных согласованных исключений. В других признают, что заменить один продукт мало — приходится заново собирать целую экосистему, а это уже совсем другой уровень сложности. «Это не бинарный вопрос. Нужно смотреть, что мы теряем и что приобретаем», — отмечает Денис Савенков, Интер РАО – ИТ.
Именно поэтому на конгрессе так много говорили о техдолге. Но не только в привычном техническом смысле. Речь шла и об архитектурном долге, и о кадровом, и о накопленной зависимости от технологий, которые страшно и дорого поддерживать, но еще опаснее оставить без плана замены. «Никому не нужно заменить один кубик на другой. Нужно заместить экосистему», — считает Евгений Кукушкин, РТРС.
Импортозамещение в крупных компаниях — это не проект с красивым финалом, а длинная и неравномерная работа, где каждое решение является компромиссом между риском, стоимостью и зрелостью доступных решений.
Неидеальная архитектура и управляемая сложность
Еще одна линия, которая проходила через несколько секций — конец веры в универсальные архитектурные ответы. Особенно ясно это проявилось в обсуждении больших систем, композитных ландшафтов и выбора между экосистемой продуктов разных компаний и решением от одного поставщика. По сути, участники зафиксировали, что рынок уже перешел из стадии теоретических споров в стадию практики. Композитные архитектуры больше не являются гипотезой — они уже внедряются, а значит, вопрос теперь не в том, возможны ли они, а в том, как ими управлять.
Это важный поворот. Еще недавно спорили о том, что лучше — монолит или композит, open source или российский вендор, единая платформа или связка специализированных решений. Но сегодня ясно, что сам по себе выбор модели уже не дает ответа. В одном случае композит оказывается единственным реалистичным сценарием, в другом моновендорное ядро дает больше управляемости. Где проходит граница? Участники отвечали на это по-разному, но общий вывод был один: идеального рецепта нет.
Любая архитектура сегодня оценивается не по красоте концепции, а по тому, насколько компания способна выдержать ее сложность в эксплуатации, интеграции и развитии.
Похожим образом звучала и дискуссия об open source. Она тоже ушла от идеологии к прагматике. Сам по себе открытый код уже никто не воспринимает ни как спасение, ни как угрозу. Вопрос в другом: что стоит за конкретным решением? Есть ли команда, roadmap, поддержка, ответственность за развитие? Или речь идет о быстрой «переупаковке» open source-компонента под видом готового продукта? «Open source — это просто модель разработки, а не гарантия качества или, наоборот, проблем», — говорит Алексей Лобачев, 5А.
Говорили и о том, что рынок теряет ресурсы из-за имитаций зрелых решений, а заказчики порой сами поддерживают эту ситуацию, когда ориентируются прежде всего на цену и не доводят до конца тестирование и проверку поставщиков.
На этом фоне даже инфраструктурная повестка выглядела не как отдельный технический блок, а как продолжение того же разговора. Инфраструктура сегодня — это уже не просто «фундамент, который просто должен быть», а зона постоянного выбора между прошлым и будущим, между накопленными инвестициями и новыми регуляторными требованиями, между надежностью и стоимостью перехода. В ретейле стараются дольше не трогать то, что работает. В финтехе и других зарегулированных отраслях переход обязателен, даже если он дорог и требует доработки решений под собственные масштабы. В промышленности к этому добавляется еще и давление обесценивающихся бюджетов. И во всех этих случаях ИТ-директору приходится не искать «правильную технологию», а балансировать противоречия.
ИИ в этой картине тоже присутствовал, но показательно, что он не подавил остальную повестку. На секциях его обсуждали как рабочий инструмент, который нужно встраивать в процессы, оценивать по эффекту, стоимости и надежности. «Без человека это не работает: модели быстро теряют контекст и цель и на длинной дистанции сами ничего не доводят до результата», — отмечает Вадим Подольный, Клуб 4CIO.
Если подводить итог, разговор на конгрессе получился вполне предметным. В разных секциях возвращались к одним и тем же темам: ограничения, стоимость решений, зависимость от уже принятых архитектурных ходов, необходимость поддерживать то, что уже есть. Продолжатся ли эти дискуссии осенью, на традиционных «Подмосковных»? Надеемся, что да.
Опубликовано 09.04.2026
