HR-аналитика на практике

Последние несколько лет рынок труда описывали словами «кадровый голод» и «конкуренция за специалистов». Особенно это касалось ИT-направления. Сегодня ситуация изменилась: во многих компаниях не наращивают штаты, а, наоборот, стараются сохранить существующие команды и сделать это максимально эффективно.

И именно в такой реальности HR-аналитика становится не просто поддерживающим инструментом, а частью стратегического управления. Когда вы начинаете регулярно смотреть на показатели, меняется все: скорость процессов, стабильность команды, предсказуемость бизнеса. Но среди десятков метрик действительно важными оказываются лишь несколько — те, что напрямую связаны с финансовыми потерями, эффективностью и устойчивостью команды.

Поэтому в этом материале разберем топ-5 метрик, которые в комплексе помогут посмотреть на работу вашей команды и оградить вас от неожиданных кадровых изменений.

Текучка кадров и как ее правильно интерпретировать

Пожалуй, это одна из самых важных метрик, которая напрямую влияет на бизнес и финансовые показатели компании. Причем сразу по нескольким параметрам: это и издержки по содержанию сотрудника, и работа рекрутеров, и влияние на скорость запуска новых продуктов.

Хотя текучесть персонала одна из самых простых по формуле HR-метрика, но, на мой взгляд, самая сложная по своему содержанию. Ее часто сводят к простой «норме по отрасли»: 8, 12, 20% — в зависимости от рынка и направления. Но для управленца важна не сама цифра, а структура текучести и то, как она влияет на процессы.

Высокая текучка почти всегда означает потерю скорости: новые сотрудники дольше входят в роль, процессы ломаются, тактические решения принимаются вместо стратегических. В проектах, где каждый сотрудник на вес золота (например, в сложных ИT-проектах), текучесть особенно болезненна — каждая потерянная роль увеличивает срок вывода продукта или релиза.

Но и слишком низкая текучесть не самый позитивный показатель. Если в компании годами почти никто не уходит, это может означать отсутствие движения, новых идей — «свежей крови».

При этом мы можем разделить текучку на две составляющие — и эти данные должны анализироваться отдельно:

1. Добровольная текучесть. Когда человек уходит по собственному желанию.
   
2. Недобровольная. Когда решение принимает компания.

Высокая добровольная текучесть может говорить, например, о проблемах в управлении, коммуникации, нагрузке или перспективах развития вашей компании. Рост недобровольной текучести — сигнал о нестабильности бизнес-модели или неэффективном найме.

Сама по себе текучка кадров не отвечает на вопрос «плохо это или хорошо». Условно, она может вырасти повсеместно в компании из-за реструктуризации, и это часть нормы. А может расти только в одном отделе — и это причина для более пристального анализа.

Именно поэтому нужно подключать дополнительные измерения, чтобы понять — проблема где-то внутри или рынок в принципе переживает кризис.

Испытательный срок. Проверка качества найма, внутренних процессов и оценка рынка

Обычно испытательный срок воспринимают как период, в который компания «оценивает» сотрудника. Но на практике это обоюдная проверка: насколько организация готова к адаптации новичка и может ли она передавать знания так, чтобы сотрудник быстро входил в роль.

Читайте также

Биометрия: что нужно для прорыва?

Биометрия считается самым быстрым и удобным способом подтверждения личности. Ожидалось, что она избавит от необходимости бесконечно использовать документы, оформлять пропуска, запоминать и хранить пароли и ПИН-коды, от личных визитов в банки и госорганы. Уникальность биометрических персональных данных – лица, голоса, отпечатков пальцев, рисунка вен и радужки глаз – и невозможность их подделки должны были сделать все эти операции максимально быстрыми, а главное - безопасными. Тем не менее, массового проникновения биометрии на отечественном рынке не наблюдается. Приглашенные эксперты Круглого стола IT-World обсуждают, почему биометрия еще не взлетела, что ей мешает, и что нужно для массового масштабирования технологии.

Если испытательный срок у вас часто заканчивается отказом в дальнейшем сотрудничестве (это может быть как инициатива сотрудника, так и работодателя) — проблема не в людях! Высокая доля увольнений на испытательном сроке чаще всего говорит о сбоях в цепочке процессов до и после найма. Вот лишь некоторые причины:

• Позиция описана неясно, ожидания сторон не совпадают.
• Роль была открыта «в спешке» без анализа нагрузки.
• Менеджер не вовлечен в адаптацию или не умеет передавать задачи.
• Процессы онбординга формально есть, но фактически не работают.

В итоге человек уходит не потому, что не справился, а потому что не понял, что от него ожидают или не получил нужной поддержки.

В компании с отлаженными процессами нормальная доля увольнений на испытательном сроке — 3–7%. Если показатель заметно выше, стоит посмотреть на три области:

1. Процесс найма — совпадают ли ожидания кандидата и руководителя? Понятен ли профиль роли?
   
2. Онбординг — есть ли у руководителя четкий план на работу сотрудника?
3. Управление — получает ли новичок обратную связь? Понятны ли критерии «успеха» на испытательном?

Внимательно отнеситесь к этой метрике, потому что, как отметила выше, обсуждая текучку кадров, — проблема может оказаться не в вас и ваших сотрудниках, а в целом на рынке. Некачественное образование, слабая профессиональная подготовка ввиду невысокого спроса на кадры или процесс глубинных изменений на рынке — все это может отразиться на метрике отказов от продолжения сотрудничества после испытательного срока.

Для примера: исследование ИT-ландшафта в 2023 году показало, что рынок был насыщен выпускниками инженерных и ИT-направлений, однако компаниям по-прежнему не хватало специалистов с необходимым набором навыков. У 40% потенциальных соискателей наблюдалось несоответствие навыков реальным потребностям работодателей.

Здесь дам финальный совет, которого мы сами придерживаемся: считайте этот показатель поквартально. Только тогда сможете делать осмысленные выводы. Ежемесячно — это уже перебор, но смотрите сами.

Стоимость найма, или Когда пришло время считать деньги

Наём — дорогостоящий цикл: от поиска кандидата до его выхода на целевую эффективность. Поэтому важно считать не «сколько потрачено на рекламу вакансии» или затраты на рекрутера, а полную стоимость привлечения одного сотрудника: каналы, работу рекрутера, время интервьюеров, технические инструменты, онбординг и погружение в работу.

Срок закрытия вакансии здесь ключевой фактор. Чем дольше вакансия остается открытой, тем выше косвенные затраты: растет нагрузка на команду, срываются сроки проектов. Но ускорение закрытий «любой ценой» — опасно. Если компании начнут гнаться за скоростью без контроля качества отбора, неизбежно вырастут показатели, о которых мы говорили ранее, — в частности, текучесть на испытательном сроке.

Рост внутри компании

Немного изменим ракурс и посмотрим уже на команду. Хороший показатель, который стоит отслеживать внутри своей компании, — это процент внутренних назначений. Другими словами, как растут люди в вашей компании.

Когда компания растит готовых специалистов в своей среде, а не занимается их поиском на внешнем рынке, она выигрывает по трем важным параметрам: 

Читайте также

Как ошибаются в ИТ-госзакупках. Практика 2025 года

Закупка шла нормально, пока не дошла до требований и реестров. IT World разбирает ошибки, которые в 2025 году чаще всего приводят к жалобам и предписаниям.

• Скорость. Когда есть кандидат, который уже знаком с компанией, его можно «посадить» на новую роль быстрее, без длительного процесса адаптации. 

• Стоимость. Внутренний кандидат уже «внутри системы»: не нужно тратить столько на поиск, обучение и погружение.

• Стабильность. Люди, профессионально растущие в компании, чаще лояльны ей, понимают ее контекст, задачи и культуру. Это уменьшает риск того, что нового сотрудника придется долго «включать» в работу.

Такой показатель особенно важен для руководящих позиций. Сюда относятся и топ-менеджеры, и тим-лиды. Когда компания нанимает внешнего руководителя, риск выше — адаптация дольше, понимание процессов слабее, интеграция дороже.

Для HR и владельцев бизнеса это означает следующее: если процент внутренних назначений низкий, то стоит задать вопросы: почему слабо развит карьерный трек? почему сотрудники не хотят развиваться внутри компании?

Опять же, всегда будьте внимательны при анализе данных и их интерпретации. Старайтесь разобраться в причинах высоких и низких показателей.

Пример: у нас освободилось место тимлида, и мы сразу решили предложить эту позицию крутому специалисту из команды. «Ведь он в курсе всех процессов, давно работает с продуктом, ответственный, с необходимой базой навыков», — думали мы.

Но сотрудник отказался, потому что ему было интереснее углубляться в архитектуру, а не управлять. И это очень здорово, когда сами специалисты знают, чего хотят от своей карьеры.

Возможно и такое, что у вас большой выбор специалистов, которые хотят горизонтального роста в компании — и это тоже хорошо.

Лояльность и вовлеченность

Сможете ли вы растить внутри компании управленцев и сильных специалистов, напрямую зависит от этих двух показателей. Эти метрики часто ставят рядом — и часто путают.

Лояльность в первую очередь говорит об отношении команды к компании. Это готовность защищать бренд и выступать как его «амбассадор» во внешнем поле (соцсети, блоги, конференции и т. д.), приводить друзей на открытые вакансии, оставлять честные и при этом позитивные отзывы.

Вовлеченность показывает, в свою очередь, готовность сотрудника меняться, адаптироваться, перестраивать процессы, предлагать решения. И я бы даже сказала, что этот показатель важнее: без вовлеченной команды невозможно двигаться вперед — ни фронтам, ни продуктовым командам, ни управленцам. Сотрудник может быть лояльным, но абсолютно не вовлеченным. Почувствуйте разницу: он может вам доверять, любить коллектив, писать в соцсетях, что мы «лучшая компания в мире», но и при этом сопротивляться любым изменениям.

И наоборот: сотрудник может быть вовлечен, но лояльность будет низкой. Он делает работу хорошо, включен в задачи, но не ассоциирует себя с компанией и не видит себя в ней на продолжительном «забеге».

Для бизнеса эти две плоскости должны анализироваться отдельно. В противном случае можно сделать неправильные выводы о здоровье команды. Но вовлеченность измерять сложнее, чем лояльность. Она более информативна в моменте — ведь сейчас сотрудник вовлечен в интересный проект, а завтра задачи изменились и вовлеченность упала.

Совет: для анализа используйте опросы в связке с глубинными интервью, особенно если вы видите «красиво высокий» показатель по анкетам. Потому что кейсы, когда опросы показывают 80–90% довольных сотрудников, встречаются нередко и все ставят высокие оценки. Но в реальности люди просто боятся говорить правду, не доверяют конфиденциальности или не видят смысла в откровенности, потому что не представляют себя частью команды.