В тумане не одна дорога
Информационные технологии из технологического отклика на потребности превратились в производные ядерных потребностей и (возможно, я ошибаюсь) в скором будущем могут стать этими ядерными потребностями. Как следствие, отказаться от услуг аутсорсинга техподдержки ИТ заказчики не могут не только по причине несовершенства активов, которые «иногда ломаются», но и из-за изменчивости внутреннего и внешнего мира.
Тема «инсорсинг или аутсорсинг» муссируется в ИТ-тусовках без малого пятнадцать лет. Лейтмотив заказчиков по отношению к поставщикам услуг (а в периоды, когда экономика в затяжном пике, тем более) – сокращение, сдерживание, замораживание затрат на сервис.
Могут ли заказчики в трудные времена отказаться от услуг внешних поставщиков? Ответ «да» возможен с существенными оговорками. Часто озвучиваемая реакция представителей ИТ-департаментов: «Мы лучше знаем, что и как нужно бизнесу, на рынке труда сейчас появятся массы квалифицированных специалистов, поэтому предпочтительнее инсорсинг. Только нам нужен бюджет от бизнеса, время на организацию структур, наем сотрудников, совершенствование процессов, технологий, окружения». Однако следует учесть, что, во-первых, даже в кризис компании будут стремиться сохранить ценные ИТ-кадры, во-вторых – защитить даже незначительное увеличение бюджета практически невозможно в условиях, когда ключевая задача – его сокращение. И в третьих, чтобы организовать сервис на более или менее высоком уровне, нужны не только деньги, но и тысячи человеко-часов работы по организации бизнес-процессов. Игроки рынка аутсорсинга этот путь уже прошли, так что бизнес, скорее всего, не одобрит дополнительные издержки на изобретение велосипеда. Объем услуг ИТ-аутсорсинга растет из года в год и не изменил этой тенденции даже в тяжелые для рынка 2008-2009 гг. Нынешний кризис вряд ли станет исключением, но потребует от аутсорсеров пересмотреть свои стратегии, чтобы остаться на рынке и быть полезными для заказчиков в условиях меняющихся потребностей.
Выжить или вырасти?
Кризис делит рынок на две категории: тех, кто будет стараться выжить, и тех, кто будет стремиться расти, причем последних становится все больше. Соответственно, у каждой из этих категорий будут свои требования к аутсорсерам. Первые поставят целью экономию, вторые – получение value-added сервисов, что, впрочем, экономии не исключает.
Аналогичное деление характерно и для поставщиков услуг аутсорсинга. И для тех, кто будет стремиться выжить, и для тех, кто будет стремиться расти, актуальны вопросы снижения управленческих и производственных затрат и сохранение цен на услуги. Разница же в том, что первые ограничатся только этими мерами, сосредоточившись на сохранении действующей базы клиентов и наиболее прибыльных типов услуг, а вторые будут искать выход на новые вертикальные рынки и совершенствовать сервисы, чтобы удовлетворить потребности той части бизнеса, которая видит в аутсорсинге не только экономию.
Рассмотрим, какие сервисные решения предлагает сегодня аутсорсинг, для того чтобы стать средством достижения ключевых целей заказчика.
Одно окно
Услуги по модели «одного окна» уже нельзя назвать новшеством для рынка – спрос на комплексный сервис подогревается кризисными явлениями. Ритейл практикует объединение технического сопровождения ИТ- и инженерной инфраструктуры, отраслевого оборудования (кассового, весового, упаковочного и т. д.), а также поддержку бизнес-приложений. Банки все чаще вместе с ИТ передают на аутсорсинг поддержку банкоматов, систем управления очередью, счетчиков, сортировщиков и т. д. Ключевая цель такого подхода – снижение затрат на управление большим количеством поставщиков и разгрузка сопровождающих структур (бухгалтерия, документооборот).
Централизация
Централизация сервиса преследует те же цели, что и комплексный аутсорсинг (сегодня это одна из основных стратегий территориально распределенного бизнеса и госструктур). Экономия в этом случае достигается еще и за счет масштаба: чем больший объем однотипных услуг оказывает аутсорсер, тем дешевле они обходятся.
Бизнес-решение как услуга
Модель «бизнес-решение как услуга» (Business Solution as a Service, BSaaS) только начала развиваться на российском рынке, исключение разве что сервис печати. По сути, она выступает неким промежуточным звеном, когда базовых услуг техподдержки уже недостаточно, а до полноценного аутсорсинга бизнес-процессов клиент еще не созрел. Модель подразумевает предоставление заказчикам на условиях аренды необходимой инфраструктуры для решения той или иной бизнес-задачи вкупе с техподдержкой этой инфраструктуры и при необходимости персоналом.
Нынешний кризис может способствовать развитию услуг этого класса, так как ИТ-активы выходят из строя, устаревают и требуют модернизации, а на дорогие интеграционные проекты денег в бюджете может и не найтись. Причем платит заказчик не за параметры предоставляемой аутсорсером инфраструктуры, а за сервисы, которые она обеспечивает, так что риск получить кота в мешке минимален.
Стратегии заказчиков и поставщиков услуг
Стратегия заказчика при аутсорсинге заключается не только в достижении экономии, но и в том, чтобы получать услуги, качество которых не уступает инсорсинговым (а в идеале превосходит их и дает дополнительные конкурентные преимущества в виде инноваций). И чем более сильным будет это требование, тем актуальнее для аутсорсеров вопрос о трансформации модели организации своего бизнеса.
В ИТ-структурах как заказчиков, так и внешних поставщиков услуг сложились стереотипы эффективной организации – дивизионы, матрица (адхократия). С точки зрения услуг техподдержки ИТ, по моему мнению, в качестве целевой организации следует рассматривать «профессиональную бюрократию» в терминах Генри Минцбергера («Структура в кулаке: создание эффективной организации»). Возможно, это немодно, но при тщательном рассмотрении все характеристики подобной модели организации становятся понятны. Кратко описать ее дизайн можно как сумму основных параметров: горизонтальная специализация + значительное внимание обучению персонала + функциональное и рыночное группирование + горизонтальная и вертикальная децентрализация + квалифицированный стандартизованный труд и значительная индивидуальная автономия.
Таким образом, можно сделать вывод, что идеальной стратегией аутсорсера будет сочетание внешних активностей, направленных на развитие взаимодействия с заказчиками и поиск лучших решений под их потребности, с внутрикорпоративными мероприятиями по совершенствованию организационной структуры. Это в конечном итоге приведет к тому, что в выигрыше окажутся обе стороны.
Опубликовано 06.04.2015