Дорога с двухсторонним движением
Во многих случаях привлечение внешнего подрядчика для реализации тех или иных ИТ-сервисов, внедрения и поддержки бизнес-приложений в компании выгоднее и проще, чем опора исключительно на собственные ресурсы. Однако и от заказчика аутсорсинговых услуг требуется максимальная ответственность и обязательность не только при выборе партнера, но и при дальнейшей работе с ним. Об этом говорит Александр Артюхов, директор по технологиям и развитию бизнеса компании «Модный континент».
Как развивалось и менялось в российских компаниях отношение к ИТ-аутсорсингу?
Всего около пяти лет назад предприниматели, которые выросли из малого бизнеса, из кооперативов, и стали впоследствии представителями среднего и крупного бизнеса, относились с недоверием ко всем, кто приходил к ним извне. Они исповедовали принцип, что лучше иметь пусть недостаточно компетентного человека, но «своего», доверенного и проверенного, чем приглашать каких-то посторонних работников для оказания тех или иных услуг. Более того, еще на этапе формирования современного российского Налогового кодекса к консалтинговым услугам относились как к отмыванию денег, что, разумеется, тоже не могло не наложить свой отпечаток на сферу консалтинга, да и аутсорсинга в целом.
В последние годы отношение меняется. В частности, это связано с тем, что в российской экономике ощущается достаточно острая нехватка квалифицированного персонала. К текущей ситуации, в частности, привели как слом старой системы образования, начавшийся около 20 лет назад, так и демографическая проблема. И это стало одним из факторов обращения бизнеса к аутсорсингу. Еще одним из факторов, способствующих слому устаревшего стереотипа отношения к аутсорсингу, является тот факт, что проще обучить группу специалистов для аутсорсера, чем множество подобных групп для работы у заказчика.
Уже несколько лет назад был провозглашен идеал аутсорсинга: «отдай на сторону все, что не является твоим непосредственным бизнесом». Сколько еще осталось российским компаниям до этого «светлого будущего»?
Стопроцентно такого, скорее всего, никогда не произойдет. Вопрос в другом. Какая доля ИТ-бюджета сегодня отдается аутсорсерам? Процентов двадцать — сорок, не более. Когда планка перевалит за пятьдесят процентов и приблизится к семидесяти–восьмидесяти, произойдет насыщение. Трудно сказать, когда это случится. Все зависит от того, насколько успешно у нас будет развиваться средний и малый бизнес. К сожалению, судя по сформировавшимся в экономике тенденциям, у нас наблюдается, наоборот, сворачивание малого бизнеса. Но если все-таки ситуация будет переломлена, то аутсорсинг окажется востребованным, и в первую очередь, как видится, окажется востребованным рынок облачных услуг.
Вообще-то существует несколько подходов к тому, что отдавать на аутсорсинг, а что нет. Существуют два полярных подхода: первый – все что не относится к обслуживанию «ядра бизнеса»(core business), можно и нужно отдать на аутсорсинг; второй – мы недостаточно компетентны в обслуживании и развитии систем автоматизации «ядра бизнеса», но в «деталях» разбираемся хорошо, поэтому «ядро бизнеса» пусть поддерживают аутсорсеры. Примеров первого подхода достаточно много. Что касается второго, то, например, в компании «Мосмарт» ИТ-инфраструктура поддерживалась внутренними силами, а ядро бизнеса (учетные системы и т. д.) обслуживалось аутсорсингом. Какой подход правильней и лучше? Это уже решать бизнесу. Представляется, что вполне жизнеспособны в различных ситуациях оба полярных подхода и различные их комбинации. Также как и ситуации, когда полностью все ИТ-системы отдаются на аутсорсинг, или, наоборот, возвращаются обратно на поддержку внутренней команде.
Понятно, что трудно дать какие-то универсальные рекомендации, но все же, как правильно выбирать поставщика аутсорсинговых ИТ-услуг? Какие критерии являются наиболее важными, а какие второстепенными?
Прежде всего, нужно обратить внимание на материально-техническую базу плюс наличие квалифицированного персонала. Дальше нужно посмотреть на репутацию компании на рынке. Под этим подразумевается клиентоориентированность, неукоснительное выполнение SLA, способствование заказчику в выполнении его собственных KPI. Аутсорсеру ведь важно не просто один раз «продаться», а добиться того, чтобы заказчик расширял его привлечение к оказанию тех или иных услуг. Более того, аутсорсеру надо расширять и клиентскую базу, что можно сделать лишь тогда, когда рынок о нем хорошо думает. Если же у аутсорсера больше негативных отзывов, чем позитивных, то единственное, как он может заявить о себе на рынке — ценовой демпинг. Часто наблюдается и такая тенденция, когда компании с хорошим реноме начинают слишком высоко себя оценивать, завышая стоимость услуг и мотивируя это необходимостью вкладываться в развитие материально-технической базы и обучение персонала. Такая позиция тоже не совсем корректна по отношению к потребителям. Конечно, у квалифицированных специалистов выше производительность труда, они могут за те же деньги обслуживать больше клиентов с равным качеством. Но тогда оставьте цену, берите валом, берите объемом, пусть и с меньшей маржой. Повышение же маржинальности в угоду маркетинговым «фишкам» способствует, конечно, узнаваемости и повышению статуса на рынке, но что это дает конечному клиенту? Кроме, разумеется, сомнительной радости втридорога покупать услуги у такой вот известной на рынке компании.
Как правильно и грамотно составить соглашение об уровне сервиса (SLA) при заключении договора с аутсорсинговым партнером?
Любой результат должен быть достижим и измерим. Вопрос в том, кто будет измерять этот результат, у кого в руках окажется инструмент мониторинга. Как правило, не заключают нормальных SLA с клиентом телекоммуникационные операторы, так как по всем соглашениям оператор мониторит качество услуг сам, то есть сам себя контролирует.. Однако в общем случае речь идет все же не о телекоме. Итак, вы подписываете с партнером договор, где указываете, что такая-то работа должна быть выполнена в одни сроки, такая-то — в другие, а такая-то — в третьи. Понятно, что некоторые показатели, например, субъективное отношение клиента к выполнению работы, мы не сможем прописать в соглашении, поскольку это необъективный и трудноизмеримый показатель. А вот время выполнения заявки прекрасно можно измерить. Если речь идет о профилактических работах, мы должны измерять время между двумя отказами. Если временной промежуток увеличивается, это означает, что профилактика действует. Если же он не увеличивается или даже уменьшается, за что мы тогда платим деньги? Понятно, что оборудование и инфраструктура стареют, но при грамотно налаженной профилактике время между инцидентами все равно не должно существенно уменьшаться. Нужно измерять время реагирования на инцидент, время устранения инцидента, а также время между повторными инцидентами. Качество выполнения работ мониторят и по количеству не закрытых, то есть заново возвращенных инцидентов. Например, я, как клиент, договорился с аутсорсером о выполнении тех или иных работ по заявкам в нашей системе ServiceDesk. Закрывать заявки, то есть подтверждать их выполнение, должен я. Если я этого не сделал, значит, недоволен выполненной работой и считаю, что она не сделана или сделана неудовлетворительно. Количество вот таких заново открытых заявок указывает на качество исполнения заказа аутсорсером. Возможно, мне, как нечестному клиенту, выгодно оставлять заявки незакрытыми, но ведь придется доказывать, что я эту заявку вернул не просто так. А потому многие аутсорсеры прописывают в соглашении наказание рублем за некорректные инциденты. Аутсорсинг — это всегда дорога с двухсторонним движением. Не палка о двух концах, а именно дорога, где все движутся навстречу друг другу и договариваются. Не только аутсорсер берет на себя какие-то обязательства, но и клиент. А зрелый аутсорсер требует с клиента выполнения взятых им на себя обязательств, тогда только он может гарантировать качество своей работы и соблюдения SLA. Аутсорсер может даже самому себе «закручивать гайки», но только если клиент будет неукоснительно выполнять свои обязательства.
Смогут ли облачные сервисы в будущем победить классическую аутсорсинговую модель?
Здесь весь вопрос заключается в сроках жизни компании, в том, насколько она сумела «обрасти» ИТ-капиталом — инфраструктурой, информационными системами и т. д. Понятно, что исторически это все было своим собственным. Перевод чего-либо в облако связан, прежде всего, с отказом от определенных собственных активов. Также следует понимать, что «облако» само по себе — это операционные затраты. И такие операционные затраты достаточно тяжело капитализировать тем или иным образом. Если компания рассчитывает на увеличение собственной капитализации по EBITDA, то применение облаков для нее – не лучший вариант. С другой стороны, да, есть компании, увеличивающие операционный бюджет, не вкладываясь в капитализацию. Но это, как правило, справедливо для среднего и малого бизнеса, рассматривающего облака в качестве нормальной альтернативы собственным айтишникам или инфраструктуре. Здесь важно расставить стратегические приоритеты. Например, да, мы можем иметь облачный ЦОД, но в качестве резервного. Мы также можем использовать в этом ЦОДе системы, не нужные нам для поддержки ядра бизнеса. Они спокойно могут работать там, а мы не станем тратить деньги, приобретая для них инфраструктуру, нанимая персонал. Все это будет востребовано. Особенно если речь идет о компаниях, вовсе не имевших ранее в активе некоторых систем, для которых сейчас потребовалась инфраструктура, например, ServiceDesk.
Чего сегодня не хватает российским системным интеграторам, специализирующимся на оказании аутсорсинговых услуг?
Клиентоориентированности. Это единственное, чего не хватает, и это единственное, к чему надо стремиться каждому интегратору. Ведь любой системный интегратор, достигнув какого-то определенного уровня, начинает ценить себя, своих специалистов, свое реноме на рынке, свою историю. Но при этом проблемы клиентов для него отходят на второй план. Я бы назвал это звездной болезнью интеграторов. Я не против того, чтобы они ценили своих специалистов, платили им большие деньги. Но если специалист становится более компетентным, значит у него должна повышаться производительность труда. Если вы платите ему деньги за то, что он работает за двоих, то платите ему не две зарплаты, а полторы, причем оставшиеся деньги будут вашей прибылью или премиальными для хорошо работающих специалистов по результатам отчетного периода. Таким образом вы мотивируете людей на лучшую работу, а не просто платите за пройденные курсы, полученные дипломы или опыт в неких эксклюзивных проектах в крупных компаниях. От таких специалистов нужен реальный эффект, а не дорогостоящий само-PR.
Опубликовано 28.08.2013