Интеграция: непросто, но выгодно

Интеграционные проекты, связывающие информационные системы разных производителей, зачастую сопровождаются немалыми трудностями. Тем интереснее опыт предприятий, которые удачно осуществили подобное объединение и получили реальные преимущества. Компания «РЭП Холдинг», один из лидеров, выпускающих российское энергомашиностроительное оборудование, с помощью компании «ЮНИС Лабс Солюшинз» сформировала единое информационное пространство на базе платформы «1С», соединив PLM-систему Windchill c «1С:Управление производственным предприятием». О ходе проекта и его результатах нам рассказала Инна Сенчугова, директор управления по ИТ «РЭП Холдинга».

С чего начался проект?

В 2013 году я пришла в «РЭП Холдинг» на должность директора проектного офиса для реализации проекта по автоматизации планирования и управления производством. В тот момент в компании существовал большой зоопарк информационных систем. Инженеры и конструкторы работали в своей PLM-системе, бухгалтерия и менеджеры по закупкам использовали систему «Галактика», но она не удовлетворяла потребностям бизнеса, а остальные вопросы решались просто с помощью Word и Excel и прочих прикладных программ. Передо мной была поставлена задача по созданию единой информационной системы на платформе «1С», способной обеспечить единый ввод данных, прозрачность, контроль, управление, анализ и другие функции, необходимые для принятия управленческих решений.

Проект занял четыре с половиной года. В 2013-м мы начали его, а завершили в июне текущего года. На сегодня у нас функционирует 21 блок информационной системы. Они поддерживают закупки, продажи, производство и другие важнейшие бизнес-процессы холдинга. С помощью шины данных интегрированы 2 основные и главные системы в компании. Таким образом, за четыре с половиной года построена глобальная архитектура, все модули связаны между собой,  отдельные конфигурации подсоединены к основной системе управления, подключена система подготовки производства. На данный момент весь комплекс действует в режиме промышленной эксплуатации, и каждый сотрудник работает в единой системе.

Какие интеграционные задачи планировалось решить в ходе проекта?

Основная задача — создание интеграционного механизма, который бы связал систему подготовки производства Windchill и систему управления и учёта«1С:УПП». Конечно, можно было бы решить проблему с помощью базы данных или передачи XML-файлов, но это нам не очень подходило, поскольку объем передаваемой информации был достаточно большим. К примеру, один заказ сопровождается пятью тысячами единиц материалов и десятью тысячами операций. И это лишь средние показатели, а сегодня подобных заказов у нас в производстве около 170. Кроме того, данные, прежде чем попасть в управленческую систему, должны быть хорошего качества, то есть их надо проверить на соответствие формату, на наличие ошибок. Конечно, все сведения проверяются не вручную, а в автоматическом режиме. Соответственно, мы остановились на механизме, обеспечивающем оперативную передачу и качественную проверку данных. Выбирали между двумя основными продуктами — IBM WebSphere и «1С: Интеграция». Поскольку основная информационная система холдинга реализована на платформе «1С», предпочтение было отдано ей. Опять же, сыграли роль такие факторы, как соотношение цены и качества. Разумеется, пришлось предусмотреть и возможные риски, связанные с санкционными ограничениями, поскольку мы формально находимся под санкциями. Включение в интеграционный контур систем на платформах, отличных от «1С», лишь немного сложнее настройки приложений «1С»: для них настраивается существующий универсальный адаптер, отвечающий за передачу информации в транспортную подсистему. Затем интеграционная платформа воспринимает эту система как еще один источник данных, работа с которым осуществляется стандартными средствами.

Каковы цели проекта со стороны бизнеса и со стороны ИТ?

Глобальная цель состояла в том, чтобы обеспечить единую точку ввода, контроль и оперативность передачи данных.

Какие еще факторы, помимо импортозамещения и соотношения цены и качества, сыграли роль при выборе интеграционной платформы?

Наш проект очень масштабный, как я уже говорила, он содержит 21 функциональный блок. Поэтому в качестве генерального подрядчика выступили не франчайзи, а дочерняя компания  фирмы «1С» - «1С НПЦ», а уже субподрядчиками по отдельным блокам стали партнеры-франчайзи. Субподрядчика по каждому блоку мы выбирали совместно с генеральным подрядчиком. Основное внимание уделялось таким факторам, как наличие компетенций и опыта реализации подобных проектов. У компании «ЮНИС Лабс» были хорошие компетенции и огромный опыт по реализации интеграционных проектов. Можно сказать, это одно из ключевых направлений их деятельности. Именно ее специалисты помогли нам решить задачи по интеграции на самом высоком профессиональном уровне, за что им большое спасибо.

Насколько удобно решение «1С: Интеграция»? Кто занимается его поддержкой сегодня?

В приложении «1С Интеграция» реализована система централизованного мониторинга процессов обмена данными. Каждый экземпляр процесса контролируется и управляется визуально. Можно получить информацию о статусе процесса, текущем шаге, ошибках, а также приостанавливать отдельные процессы и возобновлять их исполнение.

Редактор процессов внешне идентичен редактору бизнес-процессов платформы «1С». Он позволяет создавать процессы обмена данными, перетаскивая и располагая блоки с помощью мышки. При настройке ветвлений можно использовать содержание передаваемых данных в качестве условий. Использование редактора предоставляет возможность пользователю создавать и настраивать шаблоны интеграционных процессов. Более того, предусмотрена и настройка правил обмена в горячем режиме, в момент исполнения процессов, поскольку после завершения всех экземпляров работающего процесса, новые будут формироватьсяя уже в соответствии с измененными правилами.

С августа мы поддерживаем решение собственными силами. У нас в штате есть специалисты, которые умеют настраивать и дорабатывать систему. Особых знаний для этого не требуется, достаточно уметь конфигурировать и программировать на платформе «1С». Однако с июня, когда проект был завершен окончательно, мы не вносили никаких изменений. Если бизнесу потребуется добавление новых аналитик и параметров, тогда мы сами легко реализуем это. Возможно, стоило бы улучшить интерфейсную часть, однако в целом решение нас вполне удовлетворяет.

Как проходил процесс внедрения?

Трудно. В основном это было связано с нашей неготовностью. Объем данных большой, передавать их не очень сложно, но чтобы в дальнейшем использовать такие сведения для планирования, они должны быть качественно проверены на наличие всех необходимых параметров. Сотрудникам приходилось перерабатывать нормативно-справочную информацию и писать различные механизмы, действующие на уровне интеграционной шины и способные автоматически проверять данные, а в случае ошибок — возвращать пользователям на доработку.

Проект занял четыре с половиной года. Как предприятию жилось столько лет в «режиме настройки»?

Это жизнь в процессе постоянных изменений. Со стороны бизнеса в проекте принимало участие около 180 человек. Я, как руководитель, собирала по каждому из 21 блока пожелания и требования пользователей. Вообще, блоки внедрялись не одновременно, а постепенно, в три этапа. Кстати, 180 человек – это  только сотрудники заказчика. Со стороны исполнителей работала команда из 40 программистов и консультантов, а также наш собственный штат ИТ-специалистов. Они должны были быстро реагировать на возникающие проблемы, оказывать поддержку и помощь, обучать пользователей. Кстати, обучение у нас проходило непрерывно. Блок «1С: Интеграция» — один из тех, что связал систему, в которой работают конструкторы и технологи, PLM Windchill и «1С: Управление производственным предприятием», отвечающую за оперативный и финансовый учет. Система планирования уже внедрена. Мы рассматриваем возможность применения механизма 1С Интеграция между системой планирования Преактор  и 1С УПП. Из «1С» мы будем передавать в нее данные для построения производственного плана.

Какие риски возникали в ходе проекта и как они были преодолены?

Основные риски носили организационный характер. Нужно было сделать все быстро и жестко уложиться в сроки. Каждый блок был привязан регламентно к определенному времени, это касалось, прежде всего, «Бухгалтерии» и «Кадрового учета».

Когда мы уже начали использовать программный продукт, то выяснили, что несвоевременная передача данных напрямую влияет на производственный цикл. Если информация о материалах и технологиях своевременно не поступит, в ходе следующих закупочных процедур эти материалы просто могут не приобрести, в результате производство вовремя не изготовит продукцию, а это риски и репутационного, и финансового плана.

Вы предвидели подобные проблемы?

На самом деле нет, но столкнулись с ними уже в ходе опытно-промышленной эксплуатации. Приходилось работать в режиме «пожарной команды», затем брали задачу на ручной контроль прежде, чем принималось решение о способах его исправления.

Каковы планы по развитию интеграционного решения на предприятии?

В первую очередь применить механизм интеграции к еще одной системе для планирования, о чем я уже сказала. Наш сегодняшний производственный план включает 250 тысяч операций. С учетом тех механизмов, которые мы сегодня используем, передача данных по производственному плану составляет 4–6 часов. Конечно, бизнес это не устраивает, поскольку за время, пока мы передаем данные, что-то может поменяться и нам снова придется передавать. Вот почему нам нужны быстрые механизмы, и сейчас мы рассматриваем такой вариант.

В долгосрочных проектах зачастую меняются подрядчики и проектные команды. Столкнулись ли вы с этим?

Сложности были. Проект большой, изменений много. Даже я, как руководитель проекта, в какой-то момент ушла, но затем вернулась. Когда я вернулась, столкнулась с такой проблемой, как недостаточный уровень формализации. То есть трудно было понять, что в системе сделано. Но со временем мы устранили все недочеты. Тем не менее,  изначально поставленные цели и задачи совпали с результатами, которые мы получили на выходе. Что же касается непосредственных исполнителей, за весь период нам пришлось сменить трех человек. С генеральным подрядчиком мы довели решение с начала и до конца, он помог нам реализовать даже больше, чем мы изначально хотели. С теми же, кто говорил: «Нет, мы этого делать не будем, это не прописано в ТЗ» — мы расставались.

В каком режиме шла реализация проекта: Agile или Waterfall?

Изначально у нас все проводилось в соответствии с PMBoK. На протяжении двух с половиной лет все выполнялось по классической методологии. Потом, как показала практика, приверженность одной методологии — это не всегда правильно, нужно подключать и другие. И завершали проект мы уже больше по Agile. Однако документация у нас в рабочем состоянии, сможет быстро и детально разобраться, из чего состоит система.

Изучали ли вы на опыт аналогичных проектов в других компаниях?

У меня уже было представление, как должна работать система. Но по опыту коллег поняла, что есть более удачный инструмент, с помощью которого можно реализовать интеграционные задачи, и есть «1С: Интеграция». Дело в том, что на момент старта проекта в 2013 году система была совершенно новой, практически нигде не обкатанной. Мы решили стать одним из первых заказчиков, тем более что разработчики обещали нам прямую поддержку. А практические задачи помогла осуществить компания «ЮНИС Лабс» благодаря своему солидному опыту и компетенции сотрудников.

И последний вопрос. Как восприняли проект простые пользователи?

Конечно, они уже привыкли, так и должно быть. В единой системе сейчас работает около 1400 пользователей «1С». Конструктор создает документацию, и она автоматически оказывается в системе управления предприятием для дальнейшей работы. Это равноценно тому, как инженер сдал документацию в архив, затем в этот архив пришел другой сотрудник и начал с ней работать. Раньше приходилось вводить информацию по составу изделий и материалов в PLM-систему, другой человек выгружал эти данные в Excel или любой другой удобный ему формат, третий человек вводил эти данные в систему «Галактика». При таком ручном и неудобном вводе ошибок возникало неимоверное количество. Благодаря интеграционному решению мы создали единую систему НСИ, так что у нас теперь один справочник по номенклатуре, оборудованию, подразделениям и т.д. Права на ошибку больше ни у кого нет.