Эффективность через цифровизацию

Сегодня не только в банках, телекоме и ретейле, но и во многих производственных компаниях активно идут процессы цифровой трансформации, главным действующим лицом в которых является директор по цифровизации (CDO). Какие задачи ему и его подчиненным приходится решать? Как организовано взаимодействие цифровиков с айтишниками и сотрудниками бизнес-подразделений? Как оценить эффективность проектов по цифровизации? Эти и другие вопросы мы решили задать Азату Гафарову, руководителю Департамента цифровизации и технологического развития компании «Уралхим», одного из крупнейших мировых производителей минеральных удобрений.

Что представляет собой цифровая трансформация применительно к основному бизнесу вашей компании – производству минеральных удобрений?

Мы классическая производственная компания. На своих четырех площадках выпускаем минеральные удобрения, транспортируем их до клиента и продаем. Тут все стандартно. Цифровая трансформация у нас идет по двум ключевым направлениям. Первое – цифровизация процессов управления бизнесом. Это HR, бухгалтерия, учетные системы и т. д. Второе направление обеспечивает цифровизацию производственного блока. Им мы занимаемся относительно недолго, чуть менее года. Для чего была начата цифровизация производственного блока? Для того чтобы повысить эффективность использования существующих производственных активов благодаря внедрению элементов «Индустрии 4.0» и других интеллектуальных решений.

Почему именно год назад вы занялись цифровизацией производства? Что послужило стимулом для такого решения?

Любая производственная компания характеризуется такими параметрами, как объемы производства или тоннажность и маржинальность на тонну готовой продукции. Есть виды бизнеса, например черная металлургия, которые оперируют огромной тоннажностью готовой продукции и при этом относительно небольшой маржинальностью. Для них цифровизация – вопрос выживаемости. Они обязаны неустанно бороться за маржинальность, развивать и повышать эффективность своих производственных активов. Есть бизнесы, где вопрос борьбы за маржинальность не является столь критичным, однако и там он играет очень важную роль. Это нефтехимия и нефтепереработка, где показатели маржинальности и тоннажа достаточно высокие, но и там любые мероприятия по повышению эффективности активов дают весьма ощутимый результат для бизнеса. Нашу индустрию, производство минеральных удобрений, можно условно поставить на третье место после металлургов и нефтехимиков. Наш рынок очень зависим от волатильности цен на мировом рынке, но при этом дает достаточно хорошую маржинальность. Мы в компании «Уралхим» решили попробовать повысить эффективность производственных активов с помощью цифровизации и расцениваем ее как хорошую стратегическую возможность. Дело в том, что мы неплохо умеем повышать свою эффективность и за счет использования классических подходов, и за счет привлечения инвестиций. Можно регулярно обновлять оборудование, заниматься техническим и технологическим перевооружением предприятий, вкладываться в новые компрессоры, насосы, другие производственные инструменты. Все это, как я уже сказал, относится к классическому подходу. Но есть и неклассический, инновационный подход. Он заключается в том, что ты, без каких-то существенных инвестиционных вложений, можешь разработать интеллектуальное решение, например онлайн-советчик для барабанного гранулятора-сушилки (БГС), это один из наших наиболее интересных проектов. Он позволяет без инвестиций получить материальный эффект в области выработки нашей основной продукции. Кратко расскажу о проекте, который мы сейчас реализуем совместно с компанией SAP. Питательные вещества, представляющие собой пульпу в БГС превращаются в привычные всем гранулы. Производительность БГС не всегда зависит от мощности барабана, здесь немаловажную роль играют и другие факторы, связанные с безопасностью процесса, производительностью других аппаратов технологически связанных с БГС. Мы разработали цифровой двойник данного физического агрегата и обучили нейронную сеть на основе реальных производственных параметров. Дело в том, что искусственный интеллект гораздо лучше, чем человеческий мозг, способен находить зависимость от того или иного фактора, а затем формировать оптимальные параметры на ее основе. Даже самый опытный оператор БГС может пропустить что-то, а нейронная сеть – нет. Онлайновый советчик и дает подсказки оператору, которым он может следовать, а может и не следовать. Система не влияет непосредственно на производственный процесс. Решение принимает человек в рамках технологического регламента. Однако фактически, без вложений и модернизации железа, нам удалось разработать кейс, позволяющий на 10% повысить производительность существующего агрегата БГС. Для компании это новая стратегическая возможность, и мы в «Уралхиме» начали развивать ряд направлений по цифровизации производственного блока.

Что это за направления?

Первое направление – разработка онлайн-советчиков для нескольких видов оборудования. Онлайн-советчик содержит цифровую модель, правильно обученную нейронную сеть, а также практические результаты в виде советов оператору, помогающие ему максимально эффективно управлять процессом по выпуску основной продукции. Второе направление предусматривает несколько проектов в области промышленного «Интернета вещей». С одной стороны, это носимые устройства, обеспечивающие безопасность персонала (трекинг, мониторинг передвижения сотрудников предприятий). С другой – решения для повышения эффективности конкретных производственных процессов. Сюда относятся мобильные инструменты для обходчиков производственного оборудования (ТОиР). Мы выдаем нашим обходчикам «умные» устройства (смарт-боксы), предназначенные для считывания различных параметров с оборудования. Затем по беспроводному протоколу полученные результаты отправляют в системы, отвечающие поддержку оборудования. Третье направление – предиктивная аналитика. В первую очередь она направлена на решение задач управления оборудованием в части отказоустойчивости. Здесь, в принципе, нет ничего нового, однако мы это активно развиваем. Наконец, четвертое направление связано с различными производными искусственного интеллекта, в частности с машинным зрением, его мы планируем его применять для контроля за качеством продукции (размером гранул), для наблюдения за складами сыпучей продукции. Есть и ряд небольших утилитарных решений, таких как «цифровая пломба», которую можно использовать для контроля за перемещением открытого грузового транспорта, перевозящего готовую продукцию. (повторение)Кому в процессе цифровизации производства приходится в большей степени менять свои подходы к работе: бизнесу или ИТ?

Первичными здесь всегда были и будут бизнес-процедуры и бизнес-процессы. Без грамотной отладки последовательности действий в рамках того или иного бизнес-процесса просто невозможно адекватно выбрать и применить ту или иную технологию цифровизации. Поэтому прежде всего изменения затрагивают именно бизнес. Что касается ИТ, здесь вопрос лежит в плоскости владения и обслуживания инфраструктурой и продуктами.

Как вы помогаете меняться вашим коллегам из бизнеса?

Это классический эффект, характерный для любого процесса как цифровизации, так и обычной автоматизации. Суть его в том, что, когда ты формируешь функционально-технические требования (ФТТ) и пытаешься на бумаге изложить последовательность действий, это заставляет всех участников процесса по-новому взглянуть на организацию собственной работы. ФТТ – первый шаг при разработке любого решения. Он описан в литературе многократно, его относят не к прямым, а к косвенным бизнес-эффектам, влияющим на организационное развитие компании и процессов.

В основе цифровизации лежит целый стек передовых технологий, таких как искусственный интеллект, машинное обучение, сбор и анализ больших данных. Что из этих технологий наиболее актуально и перспективно сегодня для вашего бизнеса и производства?

Мы не стремимся просто выбрать что-то из этого списка. Но, по статистике, чаще всего работаем с большими данными, а также с искусственным интеллектом. Для нас главное – собрать и обработать массив имеющейся информации. Наше производство относится к опасным объектам, а это означает, что уже с 80-х годов прошлого века у нас многие операции были автоматизированы. Есть системы, АСУ ТП, ПАЗ содержащих множество контуров управления, соответственно большое количество данных доступны нам естественным образом.

Насколько эффективно, на ваш взгляд, вы используете возможности искусственного интеллекта и больших данных?

Мы находимся только в начале пути, а потому пока не можем оценить эффективность или неэффективность. Мы, как функция цифровизации, обязаны оценить все имеющиеся технические возможности, чтобы сделать такой вывод.

Приглашаете ли вы в таком случае сторонних аудиторов или консультантов, которые помогут оценить вашу работу по цифровизации?

Это один из методов нашей работы. В отличие от других компаний мы не развиваем компетенции в полном масштабе только внутри «Уралхима», а привлекаем с рынка любые компетенции, приглашаем любых специалистов. Это могут быть как крупнейшие игроки мирового уровня, например компания SAP, так и небольшие стартапы из «Сколково». Они изучают наши процессы, мы вместе проводим обследование, а затем делаем выводы о применимости того или иного кейса.

Нередко сотрудники Департаментов цифровизации занимаются «переводом» с ИТ-языка на язык бизнеса. Ваши специалисты не исключение?

Совершенно верно. В составе нашего Департамента работают сотрудники, которые не являются ИТ-специалистами в классическом понимании. Это люди, имеющие за плечами опыт работы на производстве, а также занимавшиеся разработкой ИТ-продуктов. Сочетание подобных компетенций позволяет им на одном языке разговаривать как с производственниками, так и с подрядчиками из ИТ-среды.

Как у вас в компании выстроено взаимодействие с департаментом информационных технологий?

Любой более-менее значимый проект в области цифровизации характеризуется очень четкой взаимосвязью и взаимодополнением между функциями цифровизации и ИТ. Когда на первом этапе вырабатываются подходы и формируются ФТТ, это зона цифровизации, то есть нашей ответственности. Второй этап, когда уже разворачивается сама система и решаются задачи, связанные с будущим обслуживанием и эксплуатацией, это зона ответственности ИТ-департамента. Очень важно договориться, чтобы уже на первом этапе проекта ИТ-специалисты понимали, что их ждут в ближайшем будущем задачи, связанные с эксплуатацией, чтобы они уже начали планировать ТСО решения. Но и мы, со своей стороны, когда первый этап завершен, проект не бросаем. Нам важно понимать, насколько эффективно эксплуатируется система, чтобы в дальнейшем корректировать в ту или иную сторону.

На основании чего оценивается эффективность?

Мы пока только начали эту работу, и у нас есть лишь первые промежуточные результаты. Методически же оценка эффективности выглядит следующим образом. Критерии соответствуют KPI проекта на старте. В дальнейшем мы будем смотреть, насколько все работоспособно.

Какие методологии управления вы используете для проектов по цифровизации производства?

Если говорить про классический подход waterfall, который подразумевает последовательный переход от одного этапа к другому, его лучше всего применять для управления инвестиционными проектами. Он имеет свои плюсы и минусы. Основной минус, который особенно заметен именно в ИТ-проектах, – длительный срок и необходимость «накатывания» версий при обнаружении багов и ошибок на промежуточных стадиях. Что касается ИТ-проектов, в них лучше всего использовать Agile с четким разделением на спринты. Мы же применяем гибридный, смешанный подход. Дело в том, что мы не занимаемся чистой разработкой ИТ-решений, не программируем и не кодируем. С другой стороны, мы и заводы не строим. А потому части проекта, требующие разделения на смысловые отрезки, реализуем параллельно. Если же необходимо каждую часть в обязательном порядке прорабатывать до конца – применяем waterfall.

К вам в Департамент цифровизации наверняка приходят на работу люди с ИТ-бэкграундом. Как вы определяете, «ваш» ли это человек или ему лучше обратиться в Департамент информационных технологий?

Люди не приходят просто так. Подбор персонала – это стандартный бизнес-процесс. Проводится оценка потребности в той или иной позиции. Потом запускается стандартная работа по формированию требований к будущему соискателю. Могу сказать только, что специалист по цифровизации – это переводчик между ИТ и бизнесом, способный решать вопросы производства, ИТ, а также бизнес-эффективности в целом. Это некий универсал, а не просто классический ИТ-специалист, при этом базовый ИТ специалист может обладать неплохим потенциалом для обучения, разбираться не только в технологических, но и в бизнес-вопросах.

И последний вопрос. Ваша компания, к счастью, не попала под международные антироссийские санкции. Тем не менее оценивали ли вы российский ИТ-рынок на предмет наличия отечественных продуктов и решений, которые могут быть использованы для цифровизации производственных процессов?

Могу сказать, что сейчас в России представлены все направления, которые можно отнести к «Индустрии 4.0». Возникает другой вопрос. Есть несколько глобальных игроков, в последнее время максимально диверсифицировавших свой бизнес, поэтому готовы закрыть своими продуктами практически все направления. И это глобальные компании. Что же касается российских игроков, они преимущественно сфокусированы на отдельных процессах и нишах.