Сервисный подход в ЖКХ: удачное начало
Сфера ЖКХ традиционно очень далека от понимания требований и методологии ITIL, однако в ней вполне можно быстро и эффективно применять сервисные подходы, опираясь на облачные ИТ-решения. О своем опыте рассказывает Иван Крымов, директор по информационным технологиям компании, управляющей недвижимостью в Москве.
Чем занимается компания, в которой вы работаете, и каковы основные бизнес-задачи для ИТ?
У нас два основных направления. Первое – сдача помещений в аренду. Это административные здания и производственно-складские комплексы, расположенные в Москве и Московской области, гаражные и складские комплексы, открытые площадки и автостоянки. Второе – эксплуатация зданий и сооружений, в том числе жилого фонда. Наша компания – управляющая, мы получаем ресурсы от внешних поставщиков – газ, вода, тепло, электроэнергия, и доставляем их жителями, проводим плановые и аварийные ремонты, делаем все необходимое для поддержания жилого фонда в нормальном состоянии.
Первое направление требует четко налаженного учета и с точки зрения ИТ не создает значительных вызовов: поддерживать взаимодействие и расчеты с арендаторами несложно и это уже налаженный процесс. Значительно интересней второе направление, особенно работа с жилым фондом.
Сфера ЖКХ у нас традиционно далека от новых технологий, хотя потенциально именно она могла бы стать прекрасным полигоном для проектов с использованием IoT и новых технологий, анализа больших данных и применения машинного обучения. Однако этому мешает ряд системных обстоятельств. Все тарифы ЖКХ определены законодательно, поставщики ресурсов и управляющие компании не могут их менять на свое усмотрение.
Общедомовые счетчики воды, электроэнергии, газа и тепла должны быть установлены в обязательном порядке, в соответствии с Федеральным законом «Об энергосбережении», расходы за установку ОДПУ полностью ложатся на собственников жилого дома. Из «Правил содержания общего имущества в многоквартирном доме» следует, что ОДПУ являются общим имуществом. В частности, такие счетчики входят в состав внутридомовых инженерных систем. Поэтому для установки ОДПУ требуется решение общего собрания собственников помещений. В случае если собственники отказываются оплачивать установку ОДПУ, такие приборы будут принудительно установлены ресурсоснабжающей организацией, а стоимость установки включена в тариф. Что же касается собственников помещений, установка «умного» индивидуального прибора учета – это право, а не обязанность собственника. Именно данное правило накладывает определенные сложности на внедрение технологий IoT.
На самом деле от установки «умных» приборов учета выгоду получат обе стороны – и собственники, у которых больше не понадобится ежемесячно передавать показания ИПУ, и ресурсоснабжающие организации, которые будут, опять же, экономить. Взаиморасчеты сразу становятся прозрачными и понятными. Сами счетчики есть, связь не составляет проблемы, и с точки зрения технологий нет никаких препятствий к тому, чтобы электрический, газовый и водяной счетчик передавали данные автоматически, а предоставленная информация фиксировалась и обрабатывалась надлежащим образом. Однако до такого положения дел еще далеко. Можно было бы как минимум начать решать эту задачу в новостройках. В случаях, когда у девелоперов есть собственные управляющие компании и они намерены сами эксплуатировать созданный жилой фонд, современные системы учета могли бы им быть коммерчески интересны.
Для нас, как управляющей компании, наибольшую сложность вызывают кассовые разрывы: поставщики ресурсов выставляют нам счета каждый месяц, а платежи населения в лучшем случае достигают 70% начисленного. Этот показатель существенно зависит от жилого фонда и района: владельцы новостроек платят довольно исправно, а жители старых районов – значительно хуже. Заставить их заплатить мы можем весьма ограниченным набором средств, поскольку в этом вопросе тоже есть серьезные законодательные ограничения.
Сейчас мы накапливаем статистику: например, по электричеству она есть лишь за год, и этого еще слишком мало, чтобы вводить машинное обучение на собранных массивах данных, достоверность не превышает 60%. Пока аналитика выполняется в полуручном, полуавтоматическом режиме. Автоматически можно выявить подозрительные места, странные пики, ситуации, требующие анализа. Дальше уже ими занимаются сотрудники, при необходимости на место выезжают инспектора и разбираются с тем, как реализованы подключения и где может быть неучтенная нагрузка. Таких случаев немало, например, к домовой сети может быть без всяких счетчиков подключен магазин на первом этаже. Разнообразие, с которым расхищаются ресурсы, не может не вызывать изумления: буквально в каждом микрорайоне обнаруживаются свои, иногда уникальные подходы к хищениям. Но статистика накапливается, и доля нарушений, которые мы можем выявлять автоматически, растет.
Есть и значительные возможности повышения эффективности управляющей компании, и связаны они непосредственно с проведением ремонтных работ. Традиционная схема хорошо всем известна: в микрорайоне есть диспетчерская, в ней находится дежурная, чаще всего главный инженер или его заместитель. Эта сотрудница принимает телефонные звонки жителей с сообщениями об авариях или необходимости проведения каких-либо работ. Принятые заявки она записывает в бумажный журнал. Здесь же в диспетчерской находятся работники, сантехники, электрики и другие специалисты. По необходимости дежурная устно раздает им указания, куда идти и что делать. Контроль за дальнейшей судьбой каждого случая может быть, а может не быть – если нет больше жалоб. Именно эту практику мы решили изменить.
В чем заключался проект?
Мы добились перехода на сервисную модель обслуживания. Есть два многоканальных номера телефона, по которым жители могут обращаться. Эти телефоны поддерживает наш кол-центр в Подмосковье, более 40 операторов. Телефонов два, поскольку в партнерстве с одним из операторов сотовой связи реально используется три облачных АТС – две основных, одна резервная. Нагрузка перераспределяется между двумя основными автоматически, а третья АТС подключается, если две другие не отвечают более 5 минут. Это позволяет нам обеспечить работу даже при отсутствии электроэнергии в кол-центре. В такой ситуации операторы сразу переключаются через виртуальную АТС на мобильные телефоны.
Решение эксплуатируется уже два года, с лета 2017-го, и за это время аварии с электроснабжением уже были. Созданная схема резервирования доказала свою устойчивость и надежность. Было приятно убедиться, что необходимые меры по обеспечению непрерывности обслуживания приняты до, а не после и не во время критической ситуации.
Оператор общается с звонящим лично. Попытки использовать IVR или чат-боты не принесли успеха: это неудобно большинству жителей «старых» районов. Они привыкли к традиционному общению, а в момент аварии или просто ситуации, когда что-то вдруг вышло из строя, им необходима и обычная человеческая поддержка: выслушать, успокоить, обещать помощь. Поэтому оператор заполняет заявку лично, а дальше она автоматически оправляется мастеру или другому ответственному лицу. Весь ремонтный персонал мы снабдили смартфонами, на которые и приходят уведомления о появлении нового задания. Мастер принимает заявку в работу, а по окончании делает отметку о ее закрытии. Время исполнения учитывается. Это основная метрика: так как все диспетчерские находятся обычно посередине обслуживаемого микрорайона, то больше получаса даже пешком дорога до самого удаленного дома не занимает. Есть нормативы выполнения работ, если они превышены – кейс привлекает внимание руководителей.
Вся система была развернута за три месяца. Основной послужило известное облачное решение в тесной интеграции с облачными АТС, модифицированное под наши нужды. Разработку мы полностью аутсорсим. После нескольких экспериментов остановились на надежном поставщике услуг, который и модифицирует систему при необходимости. Так что идеи ITSM вполне можно реализовывать не только в ИТ, но в других областях, и даже если пока не так полно, как требует ITIL, тем не менее вполне продуктивно.
Каковы были результаты этого проекта?
Заметно снизилось время, за которое устраняются проблемы. Сократилось число жалоб в вышестоящие инстанции, а это критически важный для управляющей компании KPI. Часть сотрудников была недовольна внедрением новой системы, выявились некоторые давно назревавшие проблемы, и с этими людьми пришлось расстаться. Руководство компании значительно лучше начало представлять, что происходит на местах. В том числе стало понятно, что весомую часть заработка наших ремонтников составляют частные услуги, которые они оказывают жителям. Диспетчеры прекрасно об этом осведомлены, но до сей поры все это делалось в рабочее время, без уведомления управляющей компании. Мы упорядочиваем ситуацию и рассматриваем ее как возможность для развития бизнеса.
Еще одно возможное направление развития – подключение к созданной нами системе сторонних управляющих компаний вне зависимости от географии присутствия. Задачи, которые мы научились решать, – типовые для любой управляющей компании. Мы думаем о том, как и на каких условиях предоставлять уже созданные сервисы коллегам по отрасли. Технически тиражирование облачного решения не составляет проблемы. Это новое направление – предоставление ИТ-услуг – вполне может быть интересным для развития бизнеса в целом.
Несколько лет назад вы получили бизнес-образование. Что это вам дало?
Да, действительно, я прошел обучение в Школе ИТ-менеджмента при РАНХиГС по программе MBA CIO. Два года серьезной учебы, в том числе по субботам – это было непросто. Но ни о времени, ни о деньгах, ни о потраченных усилиях я не жалею: считаю их важной и прибыльной инвестицией, сделанной в свое профессиональное развитие и рост. Все уже окупилось и продолжает окупаться.
Я постоянно общаюсь с собственниками бизнесов, инвесторами, акционерами. Они не понимают ИТ-языка, ИТ-тезисов и аргументов, да и, наверное, не обязаны, ведь на самом деле мы для бизнеса, а не наоборот. Они говорят на языке экономики, возврата инвестиций, рентабельности, прибылей и убытков. И именно на этом языке говорю с ними и я. Конечно же, за исключением тех случаев, когда ИТ становится основным направлением бизнеса – вот тут уже линейным руководителям и топ-менеджерам приходится учить айтишный язык.
Опубликовано 02.07.2019