УправлениеИТ в бизнесе

Изменения в проектном управлении: как соответствовать новым вызовам

Елена Кузнецова | 16.06.2020

Изменения в проектном управлении: как соответствовать новым вызовам

В условиях кризиса, особенно нынешнего, уровень неопределенности для многих бизнес-проектов зашкаливает. Поэтому применение классических инструментов и классических подходов к управлению проектами становится проблематичным, а в ряде случаев неприемлемым

В условиях кризиса, особенно нынешнего, уровень неопределенности для многих бизнес-проектов зашкаливает. Поэтому применение классических инструментов и классических подходов к управлению проектами становится проблематичным, а в ряде случаев неприемлемым. В этой статье собраны новые правила, которые приходится учитывать в нынешних реалиях.

1. Agile «рулит»

На первый план выходит гибкость как в отношении отдельно взятого проекта, так и портфеля проектов в целом. Многоуровневые планы проектов с грандиозными диаграммами Гантта, многостраничная документация, ограничения «бюджет-сроки-предметная область» делают проекты неповоротливыми баржами, тогда как требуются быстроходные и маневренные катера.

Что нужно сделать?

  1. Проанализировать бизнес-выгоды проекта. Ответить на вопросы: можно ли получить планируемые бизнес-выгоды в текущих условиях? Насколько они могут уменьшиться? Как можно переформатировать проект, чтобы он остался экономически эффективным?

  2. Определить возможные убытки от выхода из проекта и соотнести их с возможными бизнес-выгодами.

  3. Рассчитать различные возможные сценарии реализации проектов, пересмотреть предметную область.

  4. Переоценить компоненты портфелей проектов – проекты и программы – с учетом выполненного анализа, пересмотреть приоритеты компонентов. Помнить, что гибкими должны быть не только проекты, но и портфели проектов.

  5. Для проектов, где невозможно перейти к использованию Agile-методологий, применять гибридные подходы или отдельные полезные инструменты Agile, такие как Канбан-доска, листы открытых вопросов, ежедневные встречи проектных команд (пусть и в онлайн-формате), покер планирования.

2. Быть гибким – значит быстро принимать решения

В иерархии конкретной организации проектный офис, руководители портфелей, программ, проектов могут не иметь непосредственного выхода на первых лиц компании. Управленческий вес руководителя проекта в среднем ниже управленческого веса функциональных руководителей. Поэтому решения, связанные с проектной деятельностью, принимаются медленно и не всегда являются обоснованными. Необходимо ускорение цикла принятия решений по проектам.

3. Кризисный руководитель проекта – коммуникатор и мотиватор с хорошим техническим интеллектом

В условиях кризиса, особенно при удаленной работе, на первый план для руководителя проекта выходят компетенции в управлении командой и технический интеллект, т.е. владение современными информационными технологиями. Если вспомнить фазы развития команды в соответствии с «лестницей Такмана», то нынешняя ситуация перевела многие проектные команды в фазу шторма. Модели управления через проведение масштабных совещаний с большим количеством участников в этих условиях не работает. Во-первых, решения должны приниматься быстро, во–вторых, члены проектных команд должны постоянно чувствовать свою вовлеченность и быть мотивированными к работе, чтобы не потерять темп. Вместо длительных совещаний лучше проводить краткие аналоги ежедневных стендапов, использовать методы коллективного принятия решений. Особое внимание руководитель проекта должен обращать на сотрудников с невысокой личной мотивацией, находить время для ежедневных контактов с ними, постоянно «держать руку на пульсе». 

4. Традиционный проектный офис должен измениться

Традиционные офисы нацелены в первую очередь на успешную реализацию проектов за счет распространения в компании проектной методологии, контроля выполнения отдельных проектов и портфеля в целом, обеспечения взаимодействия с проектными командами сторонних исполнителей. Понимание успешности проекта при этом также традиционное: в рамках ранее определенных бюджета, сроков и предметной области. Системы мотивации сотрудников проектных офисов и руководителей проектов чаще всего «завязаны» на эти показатели. В результате традиционные проектные офисы не слишком заинтересованы в изменениях, особенно в существенных, они оказываются не готовыми к работе в ситуации неопределенности, когда требуется быстро принимать решения и брать на себя ответственность. В то же время при удаленной работе на сотрудников проектных офисов ложится вся тяжесть организации коммуникаций проектных команд со стейкхолдерами. Требуется организовать деятельность так, чтобы проектные команды получили эффективные инструменты взаимодействия и не остались вне поля контроля.

Выводы: работа проектных офисов должна меняться как в части KPI, так и в части организации работы, применяемых методологий и технологий. Иначе такой офис окажется тем «слабым звеном», которое подвергнут оптимизации для сокращения костов. 

5. Автоматизация становится средством выживания

Гибкие подходы в управлении проектами и портфелями проектов не означают бесконтрольность. Потребности руководства компаний в информации о проектной деятельности в периоды кризиса многократно возрастают. Использование «зоопарков» информационных систем (ИС) разными проектными командами, уход из зоны контроля за счет удаленной работы, отсутствие единой системы, аккумулирующей всю информацию о проектной деятельности, делают подготовку и предоставление такой информации проблематичными. Поэтому самое время задуматься о создании корпоративной ИС управления проектами.

В целом, данный кризис показал, что компании, вложившиеся в автоматизацию своей деятельности, имеют сейчас существенные преимущества. И именно цифровизация их деятельности, активный переход на безбумажные и даже на безлюдные (не побоюсь этого слова) технологии может стать одним из основных драйверов роста в послекризисный период.

Кризис пройдет, а новые методы, навыки, компетенции останутся с нами.

Норбит | Norbit Управление проектами

Темы: Бизнес в цифре, Коронавирус ведет мир к кризису

Журнал: Журнал IT-Manager, Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Мы много и часто говорим о том, что "ИТ меняют наш мир". Посмотрим, как это происходит в Китае с применением конкретных инструментов и затрагивает сотни миллионов человек.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

Conversations – конференция для бизнеса и разработчиков
ОНЛАЙН
12 900 руб
21.06.2021 — 22.06.2021
09:00–18:00
Apple Tech Business Week
Санкт-Петербург, IT-пространство для бизнеса Resonance Space
22.06.2021 — 24.06.2021
VI Конференция ЦИПР-2021
Нижний Новгород, ул. Совнаркомовская, дом 13, «Нижегородская Ярмарка»
15 000 руб
23.06.2021
Выставка «EXPO-RUSSIA KAZAKHSTAN 2021»
Республика Казахстан
23.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00
ЖКХ Будущего. Актуальные вопросы и решения
ОНЛАЙН
10 500 руб
24.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00