Поиск

УправлениеИТ в бизнесе

Работа без прерываний

Ольга Мельник | 29.12.2020
Антон Колганов

Антон Колганов

Заместитель генерального директора по ИТ в АО ТПС «Недвижимость»

Удаленная работа во многих компаниях показала с мучительной ясностью: у сотрудников нет плана работ на сколько-нибудь значимое время. Вся деятельность управляется поручениями, и как только их поток иссякает, все останавливается. Эта проблема системная, и некоторым кажется вечной, но есть и совершенно другие подходы, доказавшие свою эффективность в России. О системах управления АО ТПС «Недвижимость» рассказывает Антон Колганов, заместитель генерального директора по ИТ.

На базе каких ИТ-инструментов организовано управление компанией?

Мы используем два основных ИТ-инструмента управления: систему документооборота и систему управления планами-графиками. У нас в компании решения принимаются коллегиальными органами управления: комитетами по направлениям, правлением, советом директоров. Вся их работа идет в электронном виде: повестки, рассматриваемые документы, принятые решения – никаких бумажных документов не используется. Это сделано в системе электронного документооборота собственной разработки. У нас оцифрована вся первичка: все акты согласовываются в системе, задания на платеж согласовываются и передаются на исполнение в казначейство также в электронном виде. Договоры и другие основные документы разрабатываются и согласовываются в электронном виде. Выход на бумагу только там, где это необходимо. В этой системе вся операционная деятельность компании. Все задачи сотрудников в рамках процессов зафиксированы. Сотрудник приходит на рабочее место, в личном кабинете отражается все, что нужно делать в этот день. Все распланировано.

Второе наше ключевое приложение – система управления планами графиками. У нас сильный проектный офис, своя методология, разработанная на базе PMBoK. Мы полноценно управляем изменениями в план-графиках, есть соответствующие отчеты для контроля исполнения планов-графиков, их смотрят руководители на коллегиальных органах вплоть до совета директоров. Методология – общая для компании, проектный офис – в блоке ИТ. У каждого сотрудника компании есть операционные задачи в системе документооборота и проектные задачи в план-графиках. Они все тоже видны в личном кабинете сотрудника.

По масштабу: планы-графики проектов реконструкции терминалов в Шереметьево включали порядка 33 тысяч строк. План-график на год по эксплуатации каждого нашего торгово-развлекательного центра (ТРЦ) – около 13 тысяч строк.

Окупает ли себя проектное управление?

Когда я сюда пришел три года назад, у меня не было плана-графика эксплуатации ИТ на год, только портфель проектов развития. А потом я его все же завел, хотя это не проект, а постоянно из года в год повторяющиеся задачи, действия.

Я не люблю поручений: это управление по прерываниям, а прерывания – это всегда внеплановая работа, что плохо. У нас все «штабные», регулярные задачи запланированы в этом плане-графике эксплуатации, и не возникает форс-мажора оттого, что кто-то опять забыл вовремя заплатить подрядчику за поддержку. У сотрудников есть чувство контроля над ситуацией. Так что планы-графики – это правильный инструмент планирования и контроля.

Сейчас мы пытаемся портфель ИТ-проектов выравнивать по ресурсам, чтобы у нас не было проблем с заказчиками и внутренними ресурсами. Мы делаем аналитику и показываем, где у заказчика «горбы» загрузки, где может не хватать ресурсов. Когда мы это отладим, то не будем информировать заказчика о возможных проблемах, а сразу планировать свою работу с учетом загрузки заказчиков. Проектное управление, конечно, надо поддерживать на уровне всей организации. Когда оно внедряется, то обычно с кровью и пóтом, потому что люди не любят любых изменений. Надо держать этот удар, и результаты будут.

Что происходит, когда проект выходит за рамки вашего АО?

Отвечу на вопрос на конкретном примере. ТПС «Недвижимость» была техническим заказчиком проектов реконструкции северного терминального комплекса аэропорта Шереметьево. Это терминалы В, С1 и мини-метро, соединяющее южный и северный терминальные комплексы, официально объект называется «межтерминальный переход». Были построены заново паркинги терминалов, перестроена дорожная сеть.

Генеральный заказчик проектов – аэропорт Шереметьево, а мы выступали организатором работ по подготовке технических заданий, проектной документации, ее согласованию, по организации строительства и приемки работ. Мы представляли заказчика во всех областях, где требуется профессиональная строительная экспертиза. Эта деятельность требует налаженной работы с массой документов, включая согласование у регуляторов. Так что эти проекты как раз хорошо демонстрируют, насколько важна слаженная работа множества контрагентов, в данном случае нескольких десятков.

Ключевых участников было трое: МАШ (международный аэропорт Шереметьево), генеральный подрядчик-проектировщик и технический заказчик – мы. У нас есть опыт строительства и управления собственными торгово-развлекательными центрами, а с точки зрения стройки они очень похожи на терминалы аэропортов. Здания площадью более 100 тыс. кв. м, так что наш опыт был востребован.

Вначале применялись бумажные документы, электронная почта, файловый обмен. По завершении первого проекта было принято решение, что больше они использоваться не будут, нужны другие методы, потому что эффективность взаимодействия не соответствует требуемому уровню. Очень много времени терялось на согласованиях, и одновременно это сказывалось на качестве проектной документации. Решено было автоматизировать процессы согласования проектной документации. Поэтому мы выбрали специализированный инструмент, который позволяет вести специфический строительный документооборот – Pilot ICE Enterprise от «Аскон». Было создано единое хранилище проектной документации, автоматизированы процессы ее согласования. Нам требовалось жестко закрепить настроенные алгоритмы согласования, потому что любые задержки чреваты срывом сроков самого строительства. Нам также нужны были инструменты, которые фиксировали бы все действия и решения пользователей во всех взаимодействующих организациях. Внедрение заняло три месяца, работаем в новой системе с лета 2018 года.

Первая бизнес-задача перехода на новую ИТ-платформу – ускорить процесс согласования и сделать его прозрачным, вторая – повысить качество проектной документации. И то и другое удалось.

Как вы решали задачи стандартизации, легитимности и взаимодействия на уровне ИТ-систем?

Перед началом вышеупомянутого проекта между тремя основными участниками на самом верхнем уровне была согласована схема работы. Всем было ясно, что это совершенно необходимо, иначе неизбежны организационные проблемы и потери времени. Опыт работы по первому проекту реконструкции это ясно показал.

Был разработан и подписан всеми заинтересованными сторонами регламент. Регламент сначала разрабатывали юристы и эксперты по проектированию. Затем подключились ИТ-специалисты. В результате сложился процесс, поддержанный конфигурацией ИТ-систем на базе единых стандартов документов и данных.

Мы развернули удостоверяющий центр и снабдили ЭЦП всех участников проекта во всех взаимодействующих организациях. Это была одна из причин, по которой мы выбрали решение АСКОН: у них была готовая поддержка такого решения, поддержка ЭЦП – из «коробки».

Раздали всем экспертам подписи. Это было одно из основных требований, чтобы сделать процесс полностью легитимным.

Нам не удалось полностью исключить бумагу для регуляторов, Главгосэкспертизы, передачи в производство работ – это необходимо. Но мы оптимизировали процесс: например, вся документация в электронном виде, которая подлежала распечатке в производство работ, была распечатана из системы, со штрихкодами, то есть нельзя было распечатать то, что не было согласовано. На строительной площадке находился наш представитель с мобильным приложением, который проверял бумажные документы на соответствие электронным.

Средствами внедренного инструмента можно без всяких проблем хранить сколько угодно различных редакций одного документа. Всю историю его согласования, изменения, утверждения и итоговый вариант, переданный в производство работ, можно в любой момент посмотреть.

Кто занимался планированием самого строительства?

Все календарное планирование было на нас. Свою культуру проектного управления мы полностью транслировали для всех участников проектов. Для контроля мы разработали отчеты, которые позволяют всем заинтересованным лицам контролировать ситуацию как оперативно, так и на уровне интегральных показателей.

Одно из основных требований – рассматриваются только автоматически сгенерированные отчеты. Никакие подготовленные вручную отчеты не принимаются. Только на основании данных, зафиксированных в Project, делается вся аналитика. Вовремя не актуализировали? Вовремя не согласовали? Не выдержали сроки? Отчет отражает действительность. А подправлять ничего нельзя.

Регламенты были основаны на наших собственных, внутренних лучших практиках, полученных на строительстве наших ТРЦ. Помощь вендора была важной в том, чтобы сразу определить, какие процессы, заложенные в продукт, менять не нужно и какие бизнес-процессы не стоит автоматизировать. Мы хотели, разумеется, максимально использовать свой опыт, но совершенно не намеревались переписывать все по-своему. Нужно было научиться наилучшим образом использовать уже существующие функции продукта.

Что будет дальше с построенной системой?

Накопленную практику вместе с архивом согласованной проектной документации мы передаем в МАШ, нашему заказчику. У них есть планы по дальнейшему развитию терминалов, надеюсь, в дальнейшем они будут использовать накопленный опыт.

В системе сейчас есть и технические задания, можно отследить весь жизненный цикл объекта, начиная с идей, с задумок, с первых набросков и планов. Каждый раз, когда документы переходят на следующую стадию жизни, например, проектная документация сдается строителям, ее состояние фиксируется, дальнейшие изменения невозможны, документы уходят в архив. Исполнительная документация, где отражено состояние по факту, «как сделали», сдается по завершении строительства в эксплуатационный блок.

Для внутренних нужд мы эту систему начали применять для работы с нашими арендаторами. Наш основной бизнес – сдача помещений ТРЦ в аренду. На каждый новый магазин готовится проектная документация. Если в конструкцию здания вносятся изменения, то мы отражаем их в проектной документации.

Уже сформированы архивы документации по всем нашим ТРЦ. Новый арендатор получает через веб-интерфейс все данные для проектирования своего помещения. Потом свой проект они высылают нам на согласование таким же образом. То есть все те же самые процессы, но полегче – поменьше шагов, поменьше участников, но суть такая же. Обычно коммерсанты используют свой вариант планировки, ответственные за эксплуатацию – свой, а у строителей есть собственная версия документации. Мы на пути решения данной проблемы с применением этой системы: все используют только один вариант проектной документации, этот вариант соответствует действительности и используется для всех целей. Разумеется, мы намерены применять эту систему в будущих инвестиционных проектах.

Ваше мнение о BIM? Каковы перспективы применения этого подхода в России?

BIM – отличная технология, позволяющая элегантно решать многие задачи, которые пока решаются кустарными способами, «на коленке», непрозрачно. Инструмент позволяет все сделать понятно, бесшовно организовать поддержку всего жизненного цикла объекта. Но у всего этого есть издержки.

Почему, на мой взгляд, технология все еще не применяется широко? Потому что и без BIM можно обеспечить сравнимое «качество». Прорыв именно в качестве проектирования, про который все время говорят в связи с BIM, еще никто не показал. Пока все проекты внедрения этой технологии скорее имиджевые, чем обусловленные соотношением «цена – качество проекта». Наверное, при использовании BIM улучшение качества будет, но как доказать, что прогресс обусловлен именно применением именно данной технологии? Обычно это следствие целого набора факторов.

Применение BIM может быть задано отраслевым стандартом и быть признано обязательным для государственных проектов, но рынок в любом случае будет ориентироваться на экономический эффект.

Я верю в BIM. Наш процесс актуализации планировок ТРЦ без цифровой модели невозможен. Мы рассматриваем этот инструмент не абстрактно, а применительно к конкретной задаче, и наша задача может быть решена только с цифровой моделью здания. В следующем году мы планируем реализовать цифровые модели ТРЦ, но без инфраструктуры и коммуникаций, только стены, условно говоря. К таким моделям мы намерены привязывать экономические показатели. У нас для каждого помещения есть «планируемая выручка», «маркетинговый профиль арендатора» и другие подобные параметры. Со временем это позволит перейти к экономической модели зданий. Цифровые модели на первом этапе будут использоваться для управления жизненным циклом планировочных решений и построения экономических отчетов на планировках.

Удаленная работа Управление проектами BIM Цифровизация Электронный документооборот

Темы: Удаленная работа, Инструменты удалённой работы

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 12/2020], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

В статье из Harward Business Review авторы задались целью выявить поведенческие индикаторы того, что сотрудник собирается уйти.
А можно ли обойтись без этого гадания на ромашке "уйдет-не уйдет". Может, все проще?
Облачные технологии стали применять даже там, где раньше они не пользовались популярностью. Сравнительно недавними пользователями можно считать ретейлеров и сферу питания.
Даже если электронная запись не работает, всегда найдется возможность пройти вакцинацию.

Компании сообщают

Мероприятия

RuCode Festival
ОНЛАЙН
01.03.2021 — 25.04.2021
Форум промышленных инноваторов «Инновации и организационная трансформация в промышленных компаниях»
Площадка санатория «Юбилейный» ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»
Бесплатно
11.03.2021 — 12.03.2021