Аутсорсинг и инсорсинг в крупной компании: как найти золотую середину
Аутсорсинг многолик: сегодня по этой модели можно строить не только ключевые бизнеспроцессы — логистику, продажи, бухгалтерию, ИТ, но и само управление компанией. В рамках данной статьи сосредоточимся на моделях аутсорсинга ИТ-услуг. Возможно, именно этот сегмент позволил мировому ИТ-рынку удержаться, несмотря на пандемию. По оценке Statista, в 2020 году объем рынка ИТ-услуг составил $992 млрд, а в 2021‑м вырастет до $1,3 млрд. Российский рынок, по оценке IDC, пережил 2020 год без роста, но и без серьезных потерь.
Заказчик и стратегия
Аутсорсинг ИТуслуг прочно закрепился в бизнесмоделях большинства компаний, особенно крупных. Причина не только в дополнительных рабочих руках, но и в компетенциях: например, на конкретный проект или задачу заказчику проще «арендовать» внешних специалистов с соответствующими знаниями и опытом, чем искать и нанимать сотрудников в штат. При таком подходе подрядчики становятся не просто исполнителями, но бизнеспартнерами, чья экспертиза важна для стабильного развития бизнеса заказчика.
В целом, аутсорсинг ИТ-услуг можно разделить на внешний и внутренний. Под внутренним аутсорсингом (инсорсингом) подразумевается вывод ИТ-подразделений заказчика в отдельную структуру со своими целями и задачами, в том числе развития как независимого игрока ИТ-рынка. Инсорсер, приносящий прибыль, — мечта акционеров, воплотить которую достаточно сложно: уже в силу выбранной модели развития приоритетом инсорсера всегда будет поддержка стратегических задач и бизнеспроцессов материнской структуры. Совместить это с крупными успешными проектами для внешних заказчиков — пока мало кому из инсорсеров удалось. Однако с точки зрения формирования и реализации ИТ-стратегии, развития архитектуры внутренних информационных систем и их сопровождения инсорсинг — модель достаточно эффективная.
Под внешним аутсорсингом подразумевается привлечение сторонних организаций для развития или сопровождения ИТ-систем. Это могут быть очень сложные и масштабные проекты, но внешний подрядчик практически никогда не отвечает за ИТ-стратегию в такой степени, как инсорсер.
В целом выбор между инсорсером и аутсорсером определяется именно ИТ-стратегией заказчика. Из нее следуют приоритеты по автоматизации бизнеспроцессов и ресурсы, которыми компания располагает. Грамотное сочетание внутреннего и внешнего аутсорсинга является залогом успешной реализации ИТ-стратегии развития компании.
В поисках золотой середины
Как правило, у компаний, намеревающихся создать инсорсинговое подразделение, уже есть опыт работы с внешними подрядчиками. Решение о переходе внутреннего ИТ-подразделения к модели аутсорсинга принимается с учетом этого опыта, порой негативного. Однако впоследствии оно может стать первым шагом к построению эффективной модели аутсорсинга в целом.
На первом этапе меняются отношения ИТ-служб и подразделений: они строятся в рамках внутренних договоров, по которым ИТ-подразделение оказывает бизнесу ряд услуг. Именно этот этап становится стимулом к оптимизации внутренних процессов и, по сути, подготавливает компанию к более грамотной работе с внешними подрядчиками. С одной стороны, между инсорсером и аутсорсером возникает конкуренция. С другой — инсорсер может в любой момент «добрать» мощности за счет внешних поставщиков.
Специалисты, отвечающие за архитектуру построения ИТ-решений, должны быть в тесном контакте с бизнесзаказчиком, понимать и разделять цели развития систем. Поэтому оптимальным является сохранение ответственности за развитие архитектуры внутри организации — за инсорсером.
На уровне задач, например, проработка методологии решений и внедрение могут выполняться сторонними организациями. Поддержку уже реализованных решений, обучение пользователей также зачастую выгоднее отдать внешним подрядчикам, чем содержать большой штат собственных специалистов. Однако контроль качества ИТ-услуг должен всегда оставаться за специалистами заказчика: во‑первых, они больше погружены в специфику компании и планы развития, во‑вторых, внешние организации далеко не всегда заинтересованы в долгосрочном результате и не могут нести ответственность за реализацию стратегии развития компании.
Рядом или вместе
Немаловажным фактором в успехе аутсорсинга является выбор партнера. И на рынке уже есть понимание, что цена услуги не может быть основным критерием этого выбора. Рассматривать аутсорсинг только как инструмент экономии не совсем корректно. В условиях нарастающей цифровизации при выборе поставщика главенствующую роль играют опыт, отраслевая экспертиза и репутация компании.
Наш опыт связан с энергетикой, и, хотя отраслевая специализация не самое частое явление на рынке системной интеграции, «Интеллектуальные системы» стали одним из ответственных партнеров крупных энергетических холдингов потому, что мы занимаемся именно данной отраслью. Работая с ключевыми игроками отрасли, мы вместе с заказчиками накопили и систематизировали большой опыт внедрения и поддержки ИТ-систем и бизнесприложений. Благодаря этому мы, как аутсорсер, являемся для заказчиков центром компетенции и одновременно источником квалифицированных ресурсов, способных быстро подключиться к любому проекту и усилить внутренние ИТ-подразделения. Такой подход нацелен на задачи развития заказчика и поддержку его ИТ-стратегии. Он позволяет в сжатые сроки автоматизировать процессы, которые внутренняя команда не осилила бы за многие годы, — и мы рады, что помогаем им в этом.
Значительным риском при реализации проекта является привлечение недостаточно компетентных сотрудников. Аутсорсер может делать это сознательно — для увеличения маржинальности или в силу недостатка опыта, когда ошибается в оценке квалификации своих сотрудников и субподрядчиков. В этом случае даже детально проработанные задачи заказчика могут быть не реализованы, и ответственность за срыв проекта будет на исполнителе, конечно, но в конечном счете пострадает заказчик. Поэтому тщательный подбор команды, формирование ожиданий и целей — ключевые факторы, которые обеспечивают слаженную эффективную работу и помогают найти ту самую золотую середину между заказчиком и аутсорсером.
Также не стоит забывать о важности баланса и в работе с инсорсингом. Например, в ситуации кадрового голода многие компании слишком увлекаются созданием сильной внутренней ИТ-команды, переманивая к себе сотрудников своих же подрядчиков. Это приводит к дестабилизации рынка и неизбежному росту стоимости ИТ-услуг. А качество в лучшем случае остается на том же уровне. Важно понимать, что только независимая и честная конкуренция способна обеспечить необходимый результат. Это веками проверенный закон экономики, который актуален и для рынка ИТ.
В целом аутсорсинг — инструмент, требующий определенного мастерства и осознанности применения. Иногда он удобен, иногда избыточен, а иногда и вовсе неуместен. Понять, какой процесс нуждается в оптимизации и что для этого необходимо, — наиболее важная задача. Ее тоже можно передать на аутсорсинг (например, этапы аудита бизнеспроцессов, ИТинфраструктуры и ИТ-стратегии в целом), но конечное решение — за заказчиком, как и контроль качества работы инсорсеров и аутсорсеров.
Опубликовано 30.03.2021
