УправлениеИТ в бизнесе

Почему управление каталогом услуг — это несложно

Александр Нагорный | 01.07.2021

Почему управление каталогом услуг — это несложно

История о том, почему не нужно зацикливать поддержку каталога услуг на одном ИТ-специалисте, и почему лучше организовать конвейер изменений на основе сервисного подхода.

Тема управления каталогом услуг часто рассматривается с точки зрения методологии: что понимается под услугами, по какому принципу они формируются. Гораздо реже — с практической: как собирать, обновлять и развивать каталог. Вместе с тем именно этот аспект наиболее важен для крупных компаний, где процессы регулярно меняются, а каталог содержит сотни услуг.

Исходная ситуация

Представьте, Петр работает в крупном холдинге с десятками филиалов. Он — менеджер каталога услуг в ИТ-отделе и главный адепт сервисного подхода в компании.

Недавно Петр завершил сложный проект по реорганизации каталога ИТ-услуг. Усилия того стоили: понятный пользовательский каталог, поддерживающие инфраструктурные услуги для координации внутренних работ, учет услуг внешних поставщиков.

img

На волне успеха руководитель Петра хочет победить хаос в сервисной деятельности смежных подразделений: запутанные процессы, однотипные ITSM-системы разного уровня зрелости на балансе ИТ. Он договаривается с руководителями АХО и HR о запуске нового проекта: «Перенесем ваши процессы и каталоги услуг в единую систему. Сделаем все в лучшем виде. Петр поможет».

Не рад этому проекту только администратор Service Desk: «Без пары помощников не возьмусь. Еще раз собирать каталог — это ад». Он в деталях описывает, чем процесс “на бумаге” отличается от реальной жизни.

img

Петр уверен, что тот сгущает краски, и пытается на него надавить. Администратор не хочет ввязываться в эту историю. На обратной стороне того же листа он пишет заявление на увольнение.

С трудом Петр уговаривает администратора отработать не две недели, а месяц.

Начать делать самому

Петр, как менеджер каталога услуг, по всем настройкам системы всегда обращался к администратору. Теперь Петр берет задачу на себя. Он думает, как сдать проект вовремя и не подвести своего руководителя.

img

Первая неделя для Петра закончилась так:

●      пара двухчасовых встреч с коллегами из АХО и HR

●      десяток отправленных опросников

●      5 писем-напоминаний и 12 звонков, что он ждет заполненные данные

К концу недели результат удручает: никто ничего не прислал.

От имени директора ИТ Петр пишет служебные записки руководителям сервисных служб. Перед этим — «разбор полетов» со своим боссом. Тот заметно нервничает. Задача явно буксует, а ведь в этом проекте на кону его слово.

Еще через неделю:

●      расписанные на менеджеров услуг АХО и HR служебные записки

●      7 консультаций по заполнению и решению спорных ситуаций

●      …. первые заполненные опросники

Петр воодушевлен, но на поверку оказывается, что коллеги заполнили опросники наспех, чтобы просто ответить на служебную записку. Администратор системы лишь ухмыльнулся: «Такие данные загрузить не сможем».

Ситуация накаляется: ошибки в опросниках, отписки коллег, постоянные отчеты перед руководителем. Петр уже жалеет, что был слишком самоуверен на старте.

Изменить подход

Петр пытается посмотреть на задачу по-другому. Зачем ему тратить силы на «войну» с заполнением опросников, если есть готовый инструмент, в котором можно организовать управление каталогом услуг.

Для этого придется адаптировать систему в части интерфейса и прав доступа. Зато такой процесс проще контролировать. И главное — можно вносить изменения тогда, когда это нужно.

img

И вот Петр уже предлагает руководителю два возможных сценария.

Сценарий 1. Продолжать загружать пакеты с эксель-файлами опросников и угробить проект.

Сценарий 2. Сказать «нет» таблицам-опросникам и передать управление услугами в руки менеджеров.

Выбор для руководителя Петра непрост. Если поменять подход, то нужно договариваться с HR и АХО заново. А на это уйдут и силы, и время. Если оставить как есть,то все равно придется объясняться. И еще неизвестно, какая из встреч будет «приятнее».

Ошибка Петра в том, что он искал, каким способом собрать таблицы-опросники.

На самом деле цель в другом: сделать так, чтобы каталоги услуг АХО и HR появились в системе и их было удобно менять.

Сила сервисного подхода

Перед встречей Петр расписывает возражения, которые он может услышать, когда предложит управлять каталогом услуг по-новому.

Для менеджеров услуг — это лишняя работа.

Только на первый взгляд она лишняя. Ответственность за качество услуг в любом случае лежит на ее менеджере. Даже если система «сломается», это не должно драматически повлиять на работу других услуг и качество поддержки по ним.

У менеджеров услуг нет достаточных компетенций для настройки каталога, а значит они могут сломать что-то в системе.

Когда нет компетенций, помогает внутреннее обучение и инструкции. Труднее с боязнью напортачить. Побороть это удастся, только если пользовательский интерфейс будет понятным, а настройки правил несложными.

Услуги придется настраивать вручную вместо импорта, следовательно «пропадает» автоматизация.

Действительно, вначале в Service Desk придется создать большое число карточек услуг. Но дальше локальные изменения менеджер будет вносить в каталог сам. И это быстрее, чем периодически обновлять сложный опросник.

Дальше Петр описывает плюсы от работы с каталогом услуг с применением сервисного подхода.

Повышается оперативность изменений по инициативе самого менеджера услуги.

Менеджеры услуг лучше понимают принципы работы системы Service Desk и как организовать правила поддержки на основе этих принципов.

Убирается «бутылочное горлышко» в лице администраторов системы.

В дальнейшем этот подход можно распространить на команды поддержки, реализовав принцип роения.

Когда нужно обновить правила поддержки услуги по инициативе руководства, менеджера каталога, менеджера процесса или по запросу получателя услуг, статус и объем работ гораздо проще контролировать через запросы, которые можно гибко маршрутизировать.

 После подготовки ко встрече у Петра составлен список задач, которые потребуется выполнить, если он успешно договорится с руководителями АХО и HR:

  1. Обеспечить удобный и понятный интерфейс настройки правил поддержки по услугам.
  2. Обеспечить готовность ролевой модели системы для таких изменений.
  3. Обучить менеджеров услуг и дать им инструкцию.
  4. Организовать консультационную поддержку менеджерам услуг.
  5. Загрузить первичный список услуг в систему, чтобы это не делать менеджерам вручную.

На встрече Петр показывает примеры плохо заполненных таблиц-опросников и презентует новый подход. В ответ слышит: «Коллеги жалуются, что ваши опросники сложные. Давайте пробовать по-другому, но, если будет неудобно, мы вернемся к прежним инструментам».

Петр доволен результатом. Руководитель Петра согласовывает доработки системы, которые понадобятся.

Даже администратор Service Desk рад тому, что оставшиеся дни до увольнения ему не придется загружать опросники. А вместо этого он с Петром сможет подступиться к более интересным задачам по настройке системы по-новому.

Но просто договориться недостаточно, нужно еще реализовать. И началась напряженная работа.

От планов к делу

Петр с администратором набросали основные сценарии работы менеджера услуги при её настройке:

  • изменить модель поддержки по услуге (получателей, нормативные сроки, маршруты согласования и исполнения, пороги для эскалации и т.д.);

  • создать новые виды запросов, которые можно регистрировать в привязке к услуге;

  • изменить название и описание услуги;

  • создать статьи базы знаний.

Чтобы это реализовать они адаптировали личный кабинет менеджера услуги в Service Desk и скорректировали права доступа на редактирование карточки услуги. Для сохранения контроля Петр оставил за собой право вводить услуги в эксплуатацию.

Импорт плоского списка услуг в привязке к менеджерам не составил труда: логика простая и ошибиться при заполнении опросника затруднительно.

Когда система была готова, Петр собрал менеджеров услуг АХО и HR, обучил, а в конце раздал памятки по настройке и новый опросник:

«Через пару дней начинаем. Завтра жду список услуг, которые вы хотите видеть»...

И вот несколько недель спустя Петр снова сидит на совещании с руководителями сервисных служб. Перед ними лежат уже другие таблицы. Вместо таблиц-опросников отчеты о готовности настроек услуг. Такой отчет подготовил Петр как бонус для лучшего контроля за процессом настройки каталогов услуг АХО и HR.

img

Руководители АХО и HR получили понятный инструмент контроля. Менеджеры услуг тоже оценили плюсы работы по новой схеме. Только еще иногда Петр консультирует их по сложным схемам согласований и поддержки.

Администратор системы в итоге не уволился. Порванное заявление вместе с описанием старого процесса обновления каталога услуг улетело в корзину. Теперь для администратора предстоит новый вызов — помогать адаптировать Service Desk к самостоятельной работе менеджеров услуг.

Давайте оставим Петра радоваться победе, а сами резюмируем, что нужно знать об управлении каталогом, когда услуг много, а ресурсы администратора приложения ограничены.

 

Коротко: что нужно знать об управлении каталогом услуг

Обновлять каталог силами одного администратора услуг оправданно, когда изменения в систему вносятся нечасто либо они небольшие.

Когда в компании каталог состоит из сотен услуг, не нужно зацикливать его поддержку на одном ИТ-специалисте. Большой поток изменений требует иного подхода.

Сервисный подход позволяет организовать процесс так, что каждый менеджер услуги сам настраивает каталог, а за ИТ остается контроль за этим процессом.

Важно соблюдать баланс между полномочиями менеджеров услуг и контролем за ними в виде соответствующих запросов на обновление услуг.

 

Naumen ITIL

Темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager, Подписка на журналы

Об авторах

Александр Нагорный

Александр Нагорный

руководитель группы процессного проектирования Naumen Service Desk


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Десять лет назад мы говорили о будущем цифры и управления с Пеккой Вильякайненом - технологическим предпринимателем и опытным инноватором. То будущее, о котором мы говорили тогда, наступило. День за днем, со скоростью времени.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

Международная конференция по информационной безопасности ZeroNights
Санкт-Петербург, Кожевенная линия, 40, «Севкабель Порт»
3 490 руб
25.08.2021
09:00–23:00
Конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
25.08.2021
09:30–17:00
Форум «Цифровое предприятие»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
26.08.2021 — 27.08.2021
09:30–17:00