Работа в новом режиме
Ускоренный переход на удаленный формат, который все мы ощутили в прошлом году, принес свои плоды. Работодатели осознали выгоду и удобство дистанционного труда сотрудников при правильной организации рабочих процессов, наличии средств контроля и мониторинга. После завершения пика пандемии одна часть сотрудников вернулась к классическому офисному режиму, другая осталась на удаленке, а третья перешла на так называемый гибридный режим работы, когда от работников не требуется постоянное нахождение в офисе, а лишь посещение корпоративного рабочего места для участия во встречах, совещаниях и решения задач, требующих личного присутствия. В остальное время им разрешается работать из дома. Насколько гибридный режим популярен в российских компаниях, какие преимущества он дает работнику и работодателю и какую ответственность накладывает на них? Мы побеседовали с экспертами ИТ-рынка.
Сегодня здесь, а завтра там
Сергей Соломахин, директор департамента решений SAP, компании «Интеллектуальные системы», признает, что гибридный режим сегодня очень популярен среди организаций. «Это общемировая тенденция, которая уже приобрела популярность в России и с течением времени будет только усиливаться и совершенствоваться. Сейчас такой формат используется в отраслях, где не требуется ежедневная личная коммуникация с заказчиком: ИТ, маркетинг, банки, телеком. Сложнее приходится социально значимым и классическим B2C-сегментам — это здравоохранение, ретейл, а также предприятия непрерывного производства, например энергетические компании. Но и здесь возможен гибридный режим работы, особенно с внедрением современных технологий, которые помогают обеспечить удаленный контроллинг операционной деятельности предприятия», — отмечает он. «Наверное, мы все же будем говорить не о популярности, а о том, приветствуют ли компании возможность удаленной работы сотрудников, которую удалось испытать и прокатать на своих процессах и коллективах в пандемию. Для кого-то ограничительные меры стали тяжелым испытанием и режим удаленки так и остался «пластырем» для того, чтобы не встать совсем. А для кого-то — прорывом, новой и удобной формой процессов и коммуникаций, — добавляет Анна Анцинова, директор по персоналу компании OCS Distribution. — Мы не можем оценить применимость смешанного режима по отраслям, поскольку уверены, что даже внутри одного сегмента рынка найдутся компании-противники и компании-сторонники гибридного формата».
Павел Гуральник, генеральный директор компании ISPsystem, напоминает, что когда началась пандемия и все стали уходить на удаленную работу, о гибридной модели речи не было. «Во-первых, потому что надо было обеспечить меры охраны здоровья. Во-вторых, так сложилось, что в ИТ-отрасли многие хотели попробовать удаленный режим. До пандемии мы думали, что в будущем, скорее всего, перейдем к гибридному формату. Но мы не предполагали, что это случится так быстро. Не могу сказать, что пандемия совершила революцию на рынке, по крайней мере в ИТ. Но она очень ускорила процесс перехода. Сейчас люди начинают возвращаться в офисы: кому-то неудобно работать из дома, поэтому гибридная модель продолжает набирать популярность. После многих лет эволюции в социальных особей, мы не смогли полностью адаптироваться к новым реалиям за столь короткий срок. Это касается в том числе людей, которые ни с кем не видятся и работают из дома.
Кроме того, компании стараются предоставлять сотрудникам возможность работать и из дома, и из офиса. Сотрудникам это дает определенную свободу, ведь нахождение в офисе не является обязательным условием. В допандемийные времена, например работа в офисе была стандартом. Люди тратили время на проезд. Сейчас они могут потратить его на работу, самообразование или личную жизнь», — объясняет эксперт.
Разочароваться в гибридном режиме можно, если результат не соответствует ожиданиям, цели не достигаются, планы не выполняются. Если все это сделано правильно с точки зрения целей конкретной компании, то разочарования не будет. Сложность гибридного формата — это вовлечение сотрудников в жизнь компании, коммуникации и транслирование культуры.
С чего начать
До пандемии многие компании работали по классической офисной модели, а затем, как только начались всеобщий карантин и самоизоляция, перевели основную часть сотрудников на удаленный режим. Сегодня многие из них заинтересованы в реализации гибридного подхода, но не знают, как его правильно организовать. По мнению Вячеслава Логушева, директора направления ИТ-сервиса и аутсорсинга компании X-Com, если компания, ранее работавшая в привычном офисном режиме, в период развития пандемии успешно освоила удаленный формат, адаптировав к нему ИТ-инфраструктуру и бизнес-процессы, вопрос перехода к «золотой середине» для нее лежит в административной плоскости. Технологическая база для этого готова, процессы отработаны, коммуникации налажены — остается лишь разрешить сотрудникам работать в гибридном режиме и согласовать график присутствия в офисе.
Задачи у сотрудников остаются прежними, меняется только место их реализации. Сотрудники чувствуют себя более свободными, на два-три дня в неделю могут сами выбирать место своей работы, будь то дом, кафе или коворкинг. Это само по себе для многих — лучшая мотивация, позволяющая не утонуть в череде офисных будней.
«Для начала необходимо оценить, какие бизнес-процессы не требуют нахождения сотрудника в офисе. Далее нужно организовать контроль деятельности удаленных сотрудников — тут могут помочь системы контроля работы. Далее необходимо ограничить доступ к бизнес-критичным системам — удаленным сотрудникам организовать доступ только к той информации, которая им нужна в рамках поставленных перед ними задач, не больше. Ну и конечно, обеспечить им возможность работать — либо выдавать оборудование, либо использовать собственный компьютер. В принципе, это достаточно простые шаги, однако их грамотная реализация требует большой работы», — добавляет Антон Фишман, технический директор компании RuSIEM. «Первым делом необходимо определить работников, которые всегда должны находиться в офисе, и пул задач, которые не могут решаться удаленно. Затем следует сформировать расписание для управления офисным трафиком и обеспечения гибкости для сотрудников. И наконец, важной составляющей является техническое обеспечение: независимо от места сотрудники должны общаться с коллегами, иметь возможность оперативно связаться с клиентами и пользоваться корпоративными ресурсами. Успешная гибридная модель должна быть тщательно продумана, а технологии должны стать его прочной базой», — поддерживает коллег Сергей Соломахин («Интеллектуальные системы»).
Ключевым моментом является понимание, где сотруднику комфортнее работать. Многие работают, находясь, например, на даче, и им это нравится. Если навязывать определенный формат, есть риск создать некомфортные условия и, как следствие, наступает падение продуктивности. Мы не выводим сотрудников на удаленную работу или в офис принудительно. Считаем, что удаленной режим — это знак доверия компании к сотруднику. Как говорится, «доверяй, но проверяй». Глубокий анализ деятельности сотрудника мы проводим только в случае, если его работой не удовлетворены. Когда качество работы соответствует ожидаемому и задачи выполняются в поставленный срок, необходимости в жестком контроле нет.
Технологическая основа
Итак, в основе гибридного режима работы должны лежать технологии. «В рамках организации удаленной работы востребованы такие технологии, как видео-конференц-связь и унифицированные коммуникации, средства коллективной работы, средства защищенного удаленного доступа на основе RDP, VPN и VDI. Элементарно, для гибридного режима работы хорошо подходят ноутбуки с док-станциями. Определенно, гибкость и масштабируемость ИТ-инфраструктуры помогут обеспечить облачные среды, в том числе гибридные», — разъясняет Юрий Цой, руководитель направления аналитики и отраслевого консалтинга ГК Softline. Эксперт также одобряет инициативу Минпромторга России, который в конце апреля 2020 года организовал на портале ГИСП витрину технических решений и сервисов российских ИТ-разработчиков для организации удаленной работы. Охват самый широкий — от удаленных рабочих мест до мониторинга оборудования.
Есть компании, которые предпочитают использовать технологии тотального контроля удаленных сотрудников — от учета рабочего времени, проводимого сотрудников за ПК, до скриншотов рабочего экрана и записи звука с микрофона. И в случае использования подобных технологий возникают этические вопросы — от получения доступа к чувствительным данным до вторжения в личное пространство сотрудника.
Павел Гуральник (ISPsystem) уверен, что стек технологий, используемый для организации и поддержки гибридного режима работы, зависит от компании и ее процессов: как устроено производство, как взаимодействуют подразделения. «Из базовых инструментов можно выделить мессенджеры для общения и коммуникаций, как индивидуально, так и отделами, группами, командами. Это инструменты для видеоконференции — некоторые вопросы проще обсудить в беседе, чем в переписке. Это системы постановки задач. В отделе продаж это может быть CRM-система, в отделе разработки — трекер для отслеживания задач. Должно быть пространство, в котором все прозрачно: видно, как ставятся и двигаются задачи, кто за них отвечает. Всегда должна быть возможность импровизации по задаче, уточнения актуального статуса. И конечно, инструменты коллаборации, где можно командами работать с различными файлами. Помимо этого, сотрудникам нужны безопасные удаленные доступы к различным внутренним сервисам компании, — разъясняет эксперт. — Этот инструментарий необходим не только тем, кто трудится в удаленном или гибридном формате. Есть специалисты, которые могут работать только в офисе, такие как кадровые отделы производства. Для них тоже нужны мессенджеры, чтобы коммуницировать с другими сотрудниками. Но наличие корпоративного мессенджера не означает, что им будут пользоваться: задавать вопросы, идти на контакт. Самая трудная часть перехода на гибридный или удаленный формат — поменять культуру коммуникации внутри компании. Надо донести для всех сотрудников, почему это важно, как это делать правильно. Да, нужно перестраиваться».
Для Agile гибридный режим — не помеха
Сегодня многие организации работают по гибким методологиям Agile. Как в этом случае эффективно наладить взаимодействие офисных сотрудников с удаленными коллегами? «В первую очередь это делается не столько с помощью технологий, сколько путем формирования соответствующей корпоративной культуры. Когда люди привыкают фиксировать свои рабочие планы в специализированных системах и узнавать, чем заняты их коллеги на онлайн-планерках, становится уже не важно, где физически находится сотрудник. Такая организация работы позволяет сотрудникам уходить на удаленный режим и возвращаться в офис «незаметно», — уверен Павел Сварник, директор Центра стратегического развития компании «ЛАНИТ-Интеграция» (ГК «ЛАНИТ»).
Вопрос, как организовать эффективную коммуникацию с бэк-офисом, до сих пор остается открытым, и каждая компания отвечает на него по-своему. Многие бэк-офисы, не дожидаясь массовой миграции сотрудников на удаленку, заранее внедрили у себя современные инструменты, такие как чат-боты или решения типа RPA (Robotic process automation). Сейчас инструменты офисной роботизации позволяют эффективно работать с типовыми запросами сотрудников с минимальным привлечением конкретных исполнителей.
С ним согласен Александр Булатов, коммерческий директор компании RuSIEM. «Надо заметить, что многие такие организации и раньше работали в гибридном режиме. А некоторые организации и команды, практикующие Agile-подход, вообще никогда не собирались в одном офисе, что не мешает им уже много лет выпускать отличные продукты. Регулярные коммуникации, использование инструментов для групповой работы и атмосфера взаимной поддержки — это позволяет всем сотрудникам чувствовать свою причастность к общему делу, независимо от того, как далеко от офиса они находятся».
Доверие и контроль
Важным моментом при переходе на гибридный режим остается вопрос информационной безопасности. «При гибридном формате работы большой объем критически важных данных передается по разным каналам и контроль над ними нельзя терять, — говорит Сергей Соломахин («“Интеллектуальные системы»). — Но в силу распределенной структуры и специфики проектов для нас это не стало чем-то новым, многие моменты уже были отлажены. Наши стандартные способы контроля ИБ соответствовали нашим потребностям, законодательству и договорам с клиентами, и это остается так». Анна Анцинова (OCS) рекомендует усиление мониторинга и повышение скорости реагирования на инциденты ИБ. «ИТ-инфраструктура не меняется, но появляется огромное количество «дыр» — общедоступных систем и сервисов, через которые кто-то может проникнуть под видом легального пользователя. Поэтому главное — быстро уметь отличать полезное от вредного и отсекать лишнее. Мы полагаем, что будущее за искусственным интеллектом и автоматизированным реагированием на «нетиповую» работу пользователя. Ну и конечно, общемировой тренд — облака, которые предлагают ИБ как часть сервиса», — говорит она.
В свою очередь Антон Фишман (RuSIEM) советует взять на вооружение шифрованный доступ до инфраструктуры с многофакторной аутентификацией, организовать защиту рабочего места, мониторинг трафика, жесткий контроль доступа в соответствии с бизнес-процессами сотрудника, защиту почты и интернет-доступа и анализ всех событий. Его коллега Александр Булатов (RuSIEM) предлагает разграничение на физическом уровне: для личных задач использовать только личный компьютер, а для рабочих задач — рабочий.
Многие компании обнаружили, что присутствие сотрудников в офисе зачастую совершенно необязательно для достижения поставленных перед ними целей. Там, где производятся нематериальные активы, удаленная работа, гибридный режим хорошо зарекомендовали себя еще задолго до 2020 года.
Результат по осени считают
Поработав несколько месяцев, полгода или год в гибридном режиме, руководство компании сможет оценить результаты, проверить, насколько эффективно сотрудники выполняют свои KPI, какие подразделения работают лучше, какие хуже, выполняется ли план по выручке и т. д. Что нужно предпринять уже сегодня, чтобы завтра не разочароваться в гибридном режиме и не вернуть всех сотрудников в офис?
«Разочарование — это падение эффективности, поэтому самое важное — мониторить эффективность (инструментами), анализировать причины падения и корректировать процессы, а еще — мониторить градус счастья сотрудников (в этом помогут пульс-опросы по компании) и создавать здоровое информационное поле», — считает Анна Анцинова (OCS). «Следует анализировать процессы, не усложнять их со временем (что присуще растущим компаниям), а наоборот упрощать. Находить узкие места и пытаться их убрать. Пытаться сравнивать с экономической точки зрения, сколько бы стоили офисные сотрудники и что нам дал гибридный режим работы, — дополняет Антон Фишман (RuSIEM). — После того как все процессы уже организованы для гибридного (удаленного режима), вернуть все обратно будет очень непросто, поскольку компания развивается, и просто откатить назад уже не получится».
За время пандемии многие компаний перестроили инфраструктуру и организовали достаточно надежный и более-менее безопасный удаленный доступ, научились контролировать саму работу удаленщиков, а после пандемии стало действительно выгодно организовывать удаленную работу там, где нет необходимости находиться в офисе. Во-первых, это экономически дешевле — не нужно платить за рабочие места, электричество и пр. Во-вторых, можно нанимать людей из регионов, что значительно дешевле.
Юрий Цой (Softline) напоминает о том, что примерно пятая часть российских компаний отмечает увеличение продуктивности сотрудников в условиях гибридной модели работы. Вместе с тем эксперты говорят о неустойчивости этого тренда в долгосрочной перспективе. Это, по словам специалистов, связано как с дефицитом живого общения и обратной связи, нарастанием дисбаланса между личной жизнью и работой, так и со снижением удовлетворенностью работой и постепенным выгоранием сотрудников на удалёнке. «Таким образом, при переходе на гибридный режим работы на постоянной основе необходимо задумываться о таких аспектах, как эффективные межличностные коммуникации, вовлеченность, ментальное здоровье и индивидуальные планы развития сотрудников. Сегодня на рынке набирают популярность ИТ-сервисы на основе ИИ, с помощью которых можно осуществлять предиктивный мониторинг вовлеченности и выгорания сотрудников. Некоторые компании пошли еще дальше — используют браслеты для отслеживания эмоционального состояния сотрудников. Не менее важно, чтобы сотрудники не только были осведомлены о потенциальных киберугрозах и рисках, но и неукоснительно соблюдали базовые правила Compliance и кибергигиены — от перехода к усиленным настройкам для защиты домашнего Wi-Fi до отказа от использования сторонних приложений и сервисов (например, бесплатных облачных сервисов и сервисов видеоконференций), не согласованных с ИБ-службами», — заключает эксперт.
Опубликовано 05.07.2021
Два кита успешной работы с удаленным форматом, на наш взгляд, это информационное поле и удобные инструменты коммуникаций для рабочих процессов. Информационный вакуум порождает ненужные слухи, разрушает чувство коллектива и «плеча» компании, а отсутствие коллег рядом и ежедневное общение только с лаконичными корпоративными системами, формируют оторванность от процессов и, как следствие, тормозят работу сотрудников.