Гибридная работа: удобство и вовлеченность

Гибридный режим работы, при котором сотрудники часть времени трудятся в офисе или на другой территории организации, а часть — работают из дома, кафе, коворкинга, парка или иной удобной локации стал мейнстримом благодаря пандемии коронавируса. Сегодня ковид постепенно идет на спад, хотя о полной победе над болезнью говорить пока слишком рано. Гибридный режим никуда не уходит, поскольку компании увидели в нем реальное удобство и выгоду, способствующую экономии офисного пространства, предохраняющую сотрудников от профессионального выгорания и несущую преимущества как для работодателя, так и для сотрудника. До сих пор сохраняется ряд практических вопросов, связанных с гибридной моделью работы, поскольку ее построение сопряжено с определенными сложностями для ИТ- и ИБ-специалистов. Рабочее пространство расширяется, границы становятся условными, но при этом дома, в парке, в кафе и других местах необходимо обеспечивать то же удобство, надежность и безопасность, к которому сотрудники привыкли в офисе. Об этом мы поговорили с ИТ- и HR-специалистов.

Условия для гибридной работы

С чего начать организацию рабочего места сотрудника, работающего в гибридном режиме? «Переход на удаленный график — осознанный выбор. Как правило, перед этим сотрудники оценивают реальные возможности своего рабочего места вне офиса. Если нашему коллеге необходимо специальное оборудование, которое есть только в офисе, мы комбинируем график, делаем его гибридным, при котором часть задач, где это оборудование не задействовано, можно выполнять удаленно. Кроме стандартного пакета компенсаций, каждый сотрудник, работающий в удаленном режиме, получает ноутбук. Также мы возмещаем затраты на электроэнергию и использование личных средств связи и ПО», — рассказывает Ирина Гришина, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании Step Logic.

«Организация удаленных рабочих мест — это очень интересная задача, — дополняет Ольга Говорова, руководитель дирекции кадрового администрирования и аналитики компании «Лига Цифровой Экономики». — Знаю, что некоторые компании закупают мебель и оборудование и передают их прямо домой сотрудникам, обеспечивают расходными материалами (канцтовары, бумага и т. п.), компенсируют затраты на Интернет, сотовую связь и пр. Мы решаем это следующим образом: приобретаем необходимое оборудование, например дополнительные мониторы, удобные гаджеты — беспроводные мыши, наушники, а также столы и стулья для организации рабочего пространства в домашних условиях. Отправляем посылки с печеньками, чаем и кофе, которые сотрудники получали в офисе. Не забываем о приятных сюрпризах и подарках с корпоративным мерчем: сумки под ноутбуки, рюкзаки, которые могут быть переданы удаленным сотрудникам, чтобы они чувствовали себя частью большой команды».

Элина Кудишина, директор по персоналу компании Oberon, утверждает, что для многих сотрудников сочетание работы в офисе и из дома — само по себе удобство и бонус. «Те категории специалистов, которые нуждаются в дополнительных мониторах, гаджетах, специальном оборудовании, компания обеспечит всем необходимым в плановом режиме независимо от формата работы, — говорит она. — С точки зрения мотивации можно проводить различные конкурсы среди сотрудников с интересными призами — удобное кресло для работы дома, большой монитор, френч-пресс или чайник и т. п. Таким образом, можно увеличить вовлеченность персонала, его мотивацию и, как следствие, производительность труда».

Коворкинги и создание в офисах адаптивных пространств также можно рассматривать как один из вариантов организации гибридного режима работы. «Оставаться производительным на удаленке помогает соблюдение баланса между личным и рабочим временем и определенных ритуалов. Если условия не позволяют кому-то из сотрудников выстроить свой рабочий день эффективно и в городе, где он живет, нет офиса компании, мы арендуем коворкинги. Чтобы повысить информированность в вопросе организации рабочего пространства, полезно обмениваться опытом. Например, у нас есть такой формат общения, как «чат-рулетка», в рамках которого мы задаем разные темы и обсуждаем их друг с другом. Также мы организуем дни здоровья — онлайн-встречи с флебологами, физиотерапевтами, диетологами, психологами и другими специалистами, которые рассказывают сотрудникам о том, как оставаться здоровыми и сохранять продуктивность на удаленке. Когда люди осведомлены, они начинают с большей ответственностью относиться к своему здоровью и соблюдению баланса личного и рабочего времени», — рассказывает Екатерина Артюшина, директор по персоналу компании SimbirSoft.

Переговорка там, где ты

Рабочие совещания и встречи — один из ключевых элементов командной работы. В классических условиях постоянного пребывания в офисе с их проведением особых вопросов не возникает. Достаточно переговорной комнаты, оснащенной телефонной связью, проектором и экраном, также важно наличие доски, на которой докладчик может рисовать схемы, цифры, необходимые для наглядности. При переходе на гибридный режим одни сотрудники находятся в переговорной комнате, другие подключаются удаленно. Понятно, что и те и другие находятся в разных условиях. «Для эффективной коммуникации сотрудников при гибридном совещании должны обеспечиваться два важных условия: качественные звук и видео. Встречи обязательно должны проводиться с включенными веб-камерами — это позволяет сотрудникам сконцентрироваться на теме встречи и быть максимально вовлеченными в процесс обсуждения рабочих вопросов. За последние два года сформировалась определенная культура проведения видеовстреч — люди стали более ответственно к ним относиться. Если один из собеседников во время видеоконференции находится в шумном месте, он выключает микрофон, когда не говорит, чтобы не засорять эфир посторонними звуками. Практически все удаленные участники используют гарнитуру. Дома применяют специальную подсветку и выбирают наилучший ракурс при видеозвонках. Тем самым видеоконференции по эффективности приближаются к очным встречам», — утверждает Яков Шапиро, руководитель направления видеоконференцсвязи и мультимедийных систем компании «Инфосистемы Джет».

По мнению Елены Мироновой, генерального директора компании Eaton в России и Казахстане, большой челлендж при организации гибридной работы — обеспечить одинаковые условия труда и общения как для сотрудников в офисе, так и работающих удаленно. «Для этого мы используем такие классические инструменты, как повестки встречи или краткие итоги. Кроме того, в Eaton есть и облачные ресурсы для отслеживания проектов, которые избавляют от необходимости каждый раз писать итоги встреч, — комментирует она. — Для того чтобы обеспечить бесшовный и единый опыт участникам гибридных переговоров, мы используем современные ВКС-решения. Например, камеры с автоматическим отслеживанием спикера или камеры, которые могут транслировать контент с различных вайтбордов».

«При проведении встречи с удаленными участниками важно, чтобы они подключались вовремя и с видео, создавая тем самым эффект присутствия. Для большего погружения в компании разработаны корпоративные фоны. Важно организовать поток информации о статусе выполняемых задач. Необходимо придерживаться заданной структуры совещания: должен быть бриф, очередность выступлений, время на вопросы, обязателен протокол и рассылка дебриф по итогам. Если кто-то из сотрудников не смог подключиться к встрече, то за него отчитывается руководитель или заранее назначенный ответственный», — добавляет Ирина Гришина (Step Logic). Несколько скептически к проведению совещаний в гибридном формате относится Ольга Говорова («Лига Цифровой Экономики»): «Могу сказать из личного опыта, что смешанный формат совещаний менее эффективен, больше расфокусировки среди сотрудников. Возможно, это связано с не идеальными инструментами для таких совещаний. Стараюсь организовывать рабочие встречи в онлайне, если часть сотрудников в офисе, а часть на удаленке. Так все находятся в равных условиях, можно быстро продемонстрировать документы, просмотреть необходимую информацию или сразу что-то набросать по ходу встречи».

Екатерина Артюшина (SimbirSoft) также считает неэффективным проведение рабочих совещаний в гибридном формате. «Во-первых, в гибридном режиме все рабочие встречи лучше проводить, когда все находятся либо в онлайне, либо в офисе. Подключать кого-то из сотрудников, которые находятся на удаленке, к совещанию в офисе неэффективно. Поскольку каждый будет находиться в своей атмосфере и может что-то важное не увидеть или не услышать. Во-вторых, рабочие встречи должны быть запланированными, чтобы все сотрудники имели соответствующий настрой и были готовы к обсуждению. Также желательно дополнительно напоминать о предстоящем совещании через календарь либо мессенджер. В-третьих, наш опыт показывает, что по итогам каждого совещания полезно фиксировать договоренности и задачи в письменном виде, например, резюмировать всё в сообщении в общий чат с участниками», — считает эксперт.

Безопасность в любых условиях

Что касается информационной безопасности, здесь нужно, прежде всего, решить глобальную задачу, а именно научиться защищать не только периметр корпоративной сети, но и личные пользовательские устройства, которые к ней подключаются, хотя теоретически они могут находиться на значительном удалении, даже в другой точке земного шара. По мнению экспертов, в этой сфере за последние полтора года наблюдается существенный прогресс. «Конечно, мы наблюдаем существенный рост осведомленности заказчиков в контексте информационной безопасности, поскольку с переходом на гибридный формат работы вопросы защищенности корпоративной инфраструктуры стали значительными. Перед компаниями возникла проблема не только обеспечения удаленного доступа для сотрудников, но и потребность обеспечения именно безопасного доступа к внутренним ресурсам, ИТ-системам, сервисам, ведь в большинстве случаев пользователями применялись не корпоративные устройства. Разумеется, возник резкий спрос на решения, обеспечивающие как безопасную гибридную работу, так и защиту ИТ-инфраструктуры от различных атак», — с удовлетворением отмечает Андрей Муллин, руководитель группы решений информационной безопасности компании CTI.

«Заказчики поняли, что если сотрудникам не организовать корпоративные средства коммуникаций и совместной работы, то при обмене корпоративной информацией они начинают использовать публичные мессенджеры, например, WhatsApp или Telegram, — добавляет Яков Шапиро («Инфосистемы Джет»). — Такой подход не соответствует политике информационной безопасности. Также все чаще стала применяться защита мобильных устройств, двухфакторная аутентификация, защищенная совместная работа с файлами.

По мнению Елены Мироновой (Eaton), одна из проблем в вопросах информационной безопасности при гибридном формате — обеспечить одинаковую степень защиты данных не только в офисе, но и дома у сотрудников. По понятным причинам сделать это достаточно сложно. Но, по ее словам, за годы пандемии компании доработали свою политику защиты критически важных данных, а также масштабировали свою ИТ-инфраструктуру, чтобы она справлялась с возросшими нагрузками.

Контроль не нужен?

Гибридный режим оставляет открытым еще один вопрос — контроль использования сотрудниками рабочего времени. Отсутствие за спиной руководителя и коллег порождает множество соблазнов: начиная от сна в рабочее время (что не так уж плохо) и заканчивая второй работой или подработками, зачастую на конкурентов основного работодателя. Вместе с тем на ИТ-рынке можно найти немало решений, которые осуществляют непрерывный мониторинг продуктивности удаленных работников, следят, чтобы они выполняли в рабочее время только рабочие задачи, не отвлекаясь на постороннее. В случае нарушения такие системы оперативно оповещают работодателя, который в связи с этим может принять административные меры в отношении провинившихся. Но насколько это нужно компаниям? Мотивирует ли это сотрудников? Эксперты считают, что главное — ориентироваться на выполнение рабочих задач в определенный срок, а не следить за тем, чем в рабочее время занимается пользователь. Такого мнения, например, придерживается Дмитрий Коваленко, начальник управления внедрения ИТ-решений Группы НЛМК (Новолипецкий металлургический комбинат). «У сотрудников нет обязательства присутствовать на работе с девяти утра до шести вечера, кроме каких-то специальных мероприятий. Главное — качественно и в срок выполнить задачу. Качество оценивают руководитель, проектный офис и заказчик — это такая трехсторонняя оценка — 270 градусов. Что касается времени, все организовано так: работа ИТ-специалистов проходит внутри системы трекинга задач и базы знаний. Каждый день сотрудник заполняет таймшит и соответственно списывает количество часов, которые потратил на каждую задачу или решение инцидентов. Это табель, который разделен на несколько столбцов и строк по количеству задач. Так мы собираем точную информацию, кто и на что сколько времени тратит. Статистику ведем в разрезе как отдельных сотрудников, так и команд. Поэтому нет необходимости контролировать клики и активность экранов. Есть руководители команд, которые подтверждают, что задача потребовала определенное количество времени. Ведь объем работ подразделения огромен: 1500 задач в месяц, 12 000 пользовательских инцидентов, над которыми работают 400 человек. На таких больших цифрах в целом понятны средние нормативы. Если какая-то задача выпадает из норматива, ситуацию анализируют и делают выводы. Получается, на мой взгляд, вполне достоверный контроль. По той же системе работают и наши внешние подрядчики, с которыми по итоговым данным и происходят расчеты. Что касается мотивации, у нас предусмотрены материальные и нематериальные стимулы, и они взаимосвязаны. Тот, кто работает продуктивно, получает возможность перейти на следующий профессиональный уровень: из junior в middle и выше. Соответственно, увеличивается и заработная плата, и грейд. Также скорость и качество выполнения задач связаны с годовым бонусом — очень существенной переменной частью дохода, поэтому медлить и делать работу плохо экономически невыгодно. Кроме того, компания предоставляет своим сотрудникам огромные возможности для развития. НЛМК постоянно инвестирует в своих сотрудников, развивая их знания и компетенции. Например, в этом году у нас примерно 100 сотрудников из 400, работающих в блоке ИТ, повышают свой уровень английского языка», — подчеркивает он.

В свою очередь Элина Кудишина (Oberon) также говорит об отсутствии в компании специальных инструментов для контроля сотрудников. «В условиях пандемии каждая организация решает для себя, какой формат работы выбрать и контролировать ли сотрудников на удалёнке. В нашей компании нет специальных сервисов по контролю за работой. Внедрили ряд приложений для удобного планирования рабочих задач, организовываем конф-коллы, учитываем затраты рабочего времени технических специалистов для эффективного управления проектами. Мы за доверие и открытость. Рынок труда показывает, что негибкий подход становится основной причиной дефицита персонала. Соискатели настроены как минимум на гибридный формат и воспринимают его как одно из преимуществ работодателя. Существуют различные сочетания офлайна и работы из дома. Если сотрудник не готов к гибридному формату, а организация не может организовать его работу вне офиса, можно предложить коллеге перейти на другую позицию, например, из руководителя проектов в аналитика проектного офиса, из инженера механических систем в проектировщика и т. д. Вопрос желания как работника, так и компании. Есть сферы на рынке труда, где никак не применима удалёнка. Но и сотрудники в данном секторе это понимают и приняли для себя решения еще в «допандемийное» время. Мотивация и контроль сотрудника на удалёнке — ответственность его руководителя. В первую очередь нужно отслеживать результативность работы и соблюдение сроков задач. Переписка в корпоративной почте также показательна: если сотрудник постоянно на связи после полуночи, при этом не перегружен работой, значит, его мотивация серьезно снизилась. Неготовность работника ответить на телефонный или видеозвонок от руководителя также характеризует его как занятого личными делами. Предупредить подобные проявления можно грамотно выстроенным рабочим процессом: планированием задач с помощью удобных приложений, систематическими планерками по ВКС, контролем результатов, да и просто общением для понимания его настроя и психологического состояния. Система поощрения и премирования позволит нацелить сотрудника на долгосрочную мотивацию хорошо работать из дома», — рассказывает она.