Магия порядка

Михаил Бородянский, врач-психотерапевт, автор и ведущий семинаров, курсов и тренингов, …. уже знаком нашим читателям по публикации «Восемь дырок или Познай себя сам» (ИТМ №1). В созданном им  «профилактории для бизнеса» оказывают помощь в решении проблем или в затруднительных ситуациях руководителям самого разного уровня, и сегодня мы поговорим об одном очень эффективном методе — о системных расстановках по Хеллингеру.
=====================================================================
Один из менеджеров крупной организации приходит на психологический курс по совету знакомых. Он абсолютно «не в теме», ему лишь пообещали, что после занятия он сможет понять суть проблемы в своем отделе. Начинается упражнение, внешне напоминающее ролевую игру –  нашему герою предлагают назначить незнакомых  участников группы на разные роли персонала, что он и делает: колоритной даме предлагает побыть бухгалтером, молодым людям – сыграть менеджеров и т.д. Исполнителей ролей (в расстановках они называются «заместителями») он выбирает, не задавая людям никаких предварительных вопросов, т.е., руководствуясь только собственными ощущениями. Затем он, также молча, расставляет их в зале на разном расстоянии друг от друга. Когда все заместители расставлены, он садится на свое место и просто наблюдает за происходящим. В это время ведущий предлагает заместителям вчувствоваться в свое тело и, при желании, изменить свою позу или положение в зале относительно других фигур. В комнате начинается медленное движение, и вдруг наш «начальник» бледнеет как полотно и приходит чуть ли не в обморочное состояние. На вопрос, что случилось, он отвечает: «Вот эта женщина, которую я сегодня впервые вижу, она держит руки в точности как наш бухгалтер!» Действо продолжается: ведущий предлагает заместителям рассказать о своих ощущениях в назначенной «роли», и тут «начальнику» становится еще хуже. Указывая на одного из заместителей менеджеров, он замечает, что тот говорит теми же самыми словами, что и реальный менеджер, «роль» которого тот сейчас исполняет. (Эти «магические» совпадения впечатляют лишь новичков. «Бывалые» участники системных расстановок уже не обращают внимания на такие мелочи – им намного интереснее разобраться в проблемах компании, которые все нагляднее проявляются в каждом движении фигур.)

В ходе расстановки многие заместители сообщают о том, что чувствуют себя неуютно и тревожно. Заместитель одного менеджера отходит в угол комнаты и отворачивается к стене: в этом пустом углу явно чего-то не хватает… Ведущий просит встать туда еще одного человека из зала – на роль… Эта роль пока остается тайной. Как только новый заместитель занял это место, все остальные почувствовали облегчение: у людей изменились позы, они стали дружелюбнее смотреть на коллег, им даже захотелось сделать шаги навстречу друг другу. У всех сидящих в зале было ощущение, что новое взаиморасположение фигур кардинально отличается от первоначального. «Кто это? Кого вы поставили в угол? Вы ведь знаете, кто он!», - восклицает клиент в сторону ведущего. «Да, знаю», - отвечает ведущий, - «Этот персонаж – ДРУГАЯ КОМПАНИЯ!»

Так в ходе расстановки выяснилось, что серьезные проблемы в отделе возникли из-за одного сотрудника, собиравшегося уволиться, а потому параллельно сотрудничавшего с другой фирмой. Это выплыло наружу благодаря движению заместителей — при том, что вначале никакой информации об этих людях не было. Таким образом, человек, пришедший на расстановку  с проблемой (запросом), ушел с пониманием ситуации. У себя в организации он задал несколько провокационных вопросов определенному менеджеру, и вскоре проблема была разрешена.
===========================================================

Расскажите, как выглядит «метод системных расстановок», что это такое?

Если вы придете на наше занятие как зритель, то будете, вероятно, озадачены происходящим. На первый взгляд, здесь присутствует некая магия. Как в первом примере, люди «играют роли», двигаются, что-то говорят или не говорят, и в результате рождается решение проблемы. Все дело в том, что если какого-либо человека, готового открыться информационному полю, назначить на некую роль, — причем, он может и не знать, кого именно ему предстоит «сыграть», – то он начинает чувствовать то, что чувствовал персонаж, которого он замещает. Такой «фокус» называется в науке замещающим восприятием. И это официально описанный и доказанный физиками (не эзотериками) факт, есть много публикаций, научно его обосновывающих.

Этот феномен известен уже много десятилетий, но лишь недавно, 30 лет назад немецкий психотерапевт Берт Хеллингер систематизировал эти знания. Он исследовал большое количество семейных систем и вывел так называемые «порядки» — законы, действующие в любой системе, конечно, с некоторыми особенностями. Хеллингер разработал методику «системной семейной расстановки», сейчас весьма распространенную во всем мире, в том числе и в России. На основе этого удобного, наглядного и доступного метода 15 лет назад были описаны  «организационные расстановки», позволяющие изучать и корректировать как отношения в самой организации, так и в каких-либо ее частях, проверять отдельные решения и варианты. Автором организационных расстановок является Гунтхард Вебер, который, кстати, проводил обучающий семинар в Петербурге в июне этого года.
============================================================
Метод системных расстановок базируется на трех основных законах, позаимствованных из физики:
•    Закон о принадлежности системе: любой элемент системы принадлежит к ней навсегда, исключить его из системы без последствий невозможно. Для семьи это означает, что, например, любой ребенок, был ли он рожден или только зачат, является элементом этой системы. И если его исключили – отвергли, забыли и т.п., его место остается пустым и система приходит в дисбаланс. Любой человек, совершивший что-то нехорошее, криминальное, антисоциальное и за это психологически исключенный из семьи, все равно остается элементом системы, его место, условно говоря, «пустует», и опять же создается дисбаланс. Это приводит к тому, что кто-то из последующих участников системы (более младших поколений) начинает психологически «замещать» отвергнутого. Например, мужчина совершил криминальное действие или просто ушел из семьи. Женщина говорит ребенку, что отец плохой, мы его знать не хотим и не должны о нем помнить. Т.о. отец становится исключенным элементом системы. И тогда у его ребенка возникает глубинная бессознательная потребность психологически занять место отца и совершать похожие поступки. Например, если отец злоупотреблял алкоголем или был осужден за преступление, и семья его отвергла, то ребенок имеет очень большой шанс стать алкоголиком или пойти по криминальному пути. И чем больше старания семьи  исключить «нехорошего» папу, тем больше у ребенка шанс и потребность занять это место и делать то же самое. Перенося этот закон на организации, мы увидим следующее. Например, внесший некогда значительный вклад в бизнес компании сотрудник был исключен из системы (уволен по инициативе руководства). Если его не помнят, не уважают, то пришедший на его место новый сотрудник, скорее всего, будет плохо работать, у него не сложатся отношения с другими членами организации, и все это в конечном итоге также приведет к увольнению. Любой значимый элемент системы, будь то учредитель, важный сотрудник и т.д., даже после ухода остается элементом системы. То же относится к товарам и продуктам. Они тоже элементы системы. Если компания по веским причинам перестала выпускать какой-либо товар, на котором раньше зарабатывала, и этому товару не было отведено достойное место (например, в летописи фирмы, в некоем корпоративном музее), то с продвижением нового товара могут возникнуть проблемы. Так работает закон о принадлежности.

•    Закон об иерархии: элемент системы, вошедший в нее раньше, имеет преимущество перед  вошедшим в систему позже. В семье это выглядит следующим образом: старший брат имеет преимущество перед младшим, первая жена имеет преимущества перед последующими женами и дети от первой жены имеют преимущества перед последующими. Если с братьями и сестрами этот порядок в семьях часто соблюдается, то вторые (третьи) жены редко испытывают чувство признательности и благодарности к своим предшественницам. Чаще всего новая жена психологически «исключает» предыдущих жен своего мужа, и поэтому у нее есть немалый шанс оказаться в их положении. Это наглядно демонстрирует значимость правильного отношения к тем, кто был в системе до тебя, что, конечно, очень не просто. Далее, по закону о порядке родитель имеет преимущество перед ребенком. Это значит, что ребенок не может решать за родителя. Он может, став взрослым, помогать отцу и матери, но не может  определять их судьбу. В последнее время часто встречается ситуация, когда повзрослевший ребенок, заработав деньги, меняет жизнь престарелых родителей по своему усмотрению, не особенно вдаваясь в их собственные желания (например, перевозит из провинции в столицу). Если дети решают судьбу родителей, то в системе наступает дисбаланс, и отражается он часто на самых слабых элементах системы — на маленьких детях. Очень часто проблемы с их здоровьем или поведением являются результатом нарушения баланса в системе их родителей. Если в компанию приходит новый руководитель, а кто-то из рядовых сотрудников работает там уже на протяжении многих лет, то в определенном смысле данный специалист имеет преимущество перед вновь пришедшим директором (мы здесь не говорим о том, что по статусу руководитель имеет преимущества). Если не учитывается «стаж» сотрудника, и отношения строятся жестко — я начальник, ты — подчиненный, то опять же наступает дисбаланс. В европейском автопроме недавно происходили различные слияния и поглощения. Несколько компаний, столкнувшись с серьезными проблемами, обращались за помощью к известным расстановщикам, и выяснилось, что в процессе реструктуризации было сделано большое количество ошибок, особенно касающихся уничтожений некоторых брендов или возвышений одних над другими. Этот закон работает и на уровне персонала отдела, и на уровне подразделений, и всей компании в целом.

•    Закон о балансе: то, что мы даем, должно быть эквивалентно тому, что мы получаем. Если в семейной системе (муж—жена) кто-то один отдает очень много (в любом плане), а получает незначительно, то эта система рано или поздно развалится. Например, в случае, когда женщина всю себя посвящает мужу, тратит всю энергию не на свою реализацию (хотя задатки имела), а на построение карьеры супруга, система рано или поздно разрушится: муж, не выдержав дисбаланса, просто уйдет к другой. Это абсолютно закономерное развитие событий. В организации также важен баланс между тем, что каждый вкладывает и что получает. Это не только зарплата, а также значимость, статус, роль в компании. Продуктивность сотрудников сильно зависит от соблюдения баланса. В противном случае начинаются проблемы в отношениях или в деньгах, или компания медленно разваливается.
=====================================================

Где можно применить эти знания?

В любой ситуации, где хочется прояснить взаимоотношения элементов системы (людей, компаний, отделов, финансовых потоков, а также отдельных товаров/услуг, брендов). При любых проблемах в коллективе, в отношениях между сотрудниками или отделами, руководством и подчиненными, при создании команды.

В расстановке можно выяснить, чего и кому не хватает. Человек не всегда об этом готов сказать, поскольку зачастую и сам этого не понимает. Когда сотрудник ждет благодарности за что-то, даже не материальной, а просто признания, и много лет этого не получает, то он становится «дыркой» в системе: через него уходит энергия. Если ему дать желаемое, то все становится на свои места, достигается баланс. А если человек, как в первом нашем примере, работает на сторону, то это можно решить только увольнением, и лучше это заметить при расстановке — прежде, чем утечет много ресурсов. Другой случай — когда человек просто «не тянет». Можно уволить того, кто по уровню не соответствует предъявляемым на этой должности требованиям, поставить на его место другого сотрудника и получить тот же самый результат. У человека может быть масса прекрасных личных качеств, отличное образование. Но если то место, на которое он приходит, уже до него было разбалансировано, ничего хорошего не выйдет.

Иначе говоря, корнем всех проблем является сбой в системе?

Порядки – это базовые принципы любой системы. Они влияют на все: на работоспособность сотрудников и их взаимоотношения, на взаимодействия между подразделениями внутри компании, на прибыль, на привлечение клиентов. Если порядки соблюдены, то развиваются бизнес и сами люди, компания успешна. Но такая идеальная ситуация в жизни встречается редко. Если в системе нарушен порядок, можно набрать прекрасных сотрудников, но они будут выдавать такие же негативные результаты, как и их предшественники. Такую ситуацию можно переломить с помощью расстановки, ведь она позволяет не только диагностировать проблему, но и восстановить правильный порядок в системе. Тогда, по законам информационного поля, расстановка фигур в зале повлияет на реальную ситуацию в компании, причем это происходит быстро и очень наглядно.

Как делается расстановка?  

«Клиент» или «Заявитель» (этими терминами мы называем обратившегося за помощью человека) определяет для себя значимые элементы системы. Если его волнуют взаимоотношения, то он расставляет заместителей конкретных персонажей, участвующих в  коммуникациях. Если запрос касается товара (услуги, бренда) или прибыли, т.е. неживых объектов, то и на их «роли» назначаются заместители. Какое-то время заместители стоят и стараются вчувствоваться в состояние. Часто у них возникает потребность подвигаться – подойти или отойти, встать ближе или дальше от других фигур. Вначале мы уже говорили о том, что заместитель может в точности повторить слова, позы или жесты того, кого он замещает, даже не зная этого человека. Это происходит благодаря восприятию информационного поля. В расстановке, где один человек олицетворяет «компанию», а другой — «прибыль», можно наблюдать удивительные картинки — от любви до ненависти. Это очень наглядно. И здесь важно обратить внимание, кто избегает контакта — компания от прибыли отворачивается, или прибыль стремится исчезнуть.

А кто может стать «заместителем»?

Любой человек, готовый открыться информационному полю, способный чувствовать свое тело и его стремления. И если он ничего не знает о компании, из которой пришел «заявитель», и о персонажах — это даже лучше. Во время расстановки заместитель не находится под каким-либо гипнозом (в измененном состоянии сознания), он полностью осознает происходящее и способен контролировать себя. Но к его собственным ощущениям добавляются другие, новые для него, а потому хорошо различимые. Если человек открыт этим новым ощущениям, не бежит от них, не пытается их проанализировать разумом, а просто проговаривает (или двигается в чью-то сторону), то он может очень точно воспроизвести состояние (позы, жесты) того персонажа, которого он замещает. После завершения расстановки все заместители совершают некий «ритуал снятия ролей» (можно попрыгать, встряхнуться и т.д.), чтобы остаться только со своими собственными настоящими ощущениями.

Как можно понять, достигнут ли результат?

Результат считается достигнутым, когда все фигуры, участвующие в расстановке, заняли свои места согласно правильному порядку в системе и чувствуют себя на этих местах комфортно. В самом начале расстановки, когда заявитель расставляет заместителей, такое бывает крайне редко.

Во время расстановки информационное поле динамически меняется. Здесь очень важно состояние заявителя. Если он готов внутри себя что-то принять и поменять, когда увидит нарушения порядка и баланса, то и заместители в расстановке могут повести себя иначе. В противном случае ничего не произойдет. И нельзя «расставить» ситуацию в отсутствие заявителя, это бессмысленно.  Когда расстановка завершается позитивно, то влияние этого ощущается в компании уже через несколько дней-недель. Часто, заявляя одну проблему и решив ее с помощью расстановки, человек обнаруживает положительные сдвиги и в других областях. Это естественно, поскольку нарушение одного системного закона затрагивает разные сферы жизни.

Не секрет, что не всегда статус ИТ-директора осознается собственником компании. Конечно, все мы понимаем, что одних ИТ недостаточно для достижения вершин бизнеса. Но ИТ-директор — это все же стратег высокого уровня. Могут ли в данном случае помочь расстановки?

Хотя этот вопрос можно назвать общим для всех CIO, в каждой компании мы, скорее всего, обнаружим как индивидуальный подход к его решению, так и собственное место ИТ-директора.

Но давайте смоделируем ситуацию. Пусть некий ИТ-директор сделал запрос на расстановку. Мы поставим заместителей для владельца компании, управляющего, других топ-менеджеров и самого заявителя. Причем, напомню, все действия заместители будут осуществлять без какой-либо информации (даже в условиях так называемой «скрытой» расстановки, когда только заявителю известно, кто есть кто).

Когда ведущий разрешит заместителям двигаться, мы сможем увидеть подоплеку ситуации. Иногда «владелец» или «управляющий» отворачивается от «CIO» или смотрит на него свысока, иногда сам «IT-директор» не может найти себе подходящее место: он будет совершать колебательные движения — от владельца к другим директорам, от них — к своему отделу.

Да, действительно очень похоже. Но чем вызваны колебания и обособленность ИТ-директора? И что делать?

А решения здесь могут быть разные. В расстановке можно попробовать добиться от  «владельца» признания «ИТ-директора» именно как директора. Ведущий может предложить заместителю CIO сказать несколько фраз в сторону «владельца» (в расстановках они называются «разрешающие фразы»), например: «Мое положение здесь сделает компанию сильнее».

Если это приносит успех (поведение «владельца» меняется), то «ИТ-директор» занимает место в так называемом «высшем эшелоне» и на этом останавливается, расстановка стабилизируется. Если это всех устраивает (остальные заместители чувствуют себя комфортно), то цель достигнута. Заявитель возвращается в компанию, и через некоторое время мы видим, что он в реальности занял устраивающее его место. 

Другой вариант — когда  «ИТ-директор» соединяется со своим «отделом», другого места в расстановке для него просто не находится. Тогда необходимо понимание и признание того факта, что в этой компании его место именно здесь, а не в высшем эшелоне, что только такая система характерна и дает баланс именно в этой конкретной компании.

Помимо своего позиционирования, у ИТ-директора существует еще масса текущих проблем — выбор ERP-системы, поставщиков услуг и т. д. Факторов, влияющих на выбор, множество — соотношение цена/качество, функционал и проч. Поможет ли здесь метод расстановок?

Расстановка не заменит изучение рынка, но пригодится в ситуации, когда множество факторов не позволяют сделать однозначный вывод.
Для получения результата информационное поле не должно быть пустым. Когда мы его наполнили (изучили цены и прочие параметры), назначаем заместителей по количеству рассматриваемых ERP-систем (лучше, если эти люди  будут далеки от ИТ). Клиент расставляет их в ряд, подходит к каждому и мысленно проговаривает: «Это – такая-то система, это – такая-то». Затем он назначает еще одного заместителя на роль самой компании, а сам садится на место. Ведущий предлагает заместителям ощутить свое состояние, наполненность энергией, симпатию или антипатию к другим фигурам. И опять же следит за перемещением персонажей, за их невербальными проявлениями и векторами движения. Чаще всего одна или две «системы» тянутся к «компании», а остальные проявляют равнодушие или отторжение. Причем этот «выбор» может заметно отличаться от осознанного стремления ИТ-директора.  

Бывает так, что какая-то «система» идет к «компании», а та убегает. Ситуация довольно интересная. Здесь уже надо персонажей разделять. Например, на  роль компании поставить не одного заместителя, а двух — ИТ-директора и бухгалтера, и посмотреть, кто из них будет двигаться навстречу «системе», а кто – наоборот. Иногда имеет смысл для самой системы назначить несколько заместителей на роли цены, качества, функционала и т. п., и посмотреть за движениями фигур. Если есть время и желание, то можно ввести в расстановку дополнительных заместителей на роли «персонала» (пользователей) и других значимых персон или отделов. Ощущения этих заместителей во время расстановки добавят много полезной информации.

Кстати, очень важно правильно сформулировать вопрос для расстановки — что именно мы хотим понять. Если вопрос взят с потолка или не является в данной формулировке важным для ситуации, в расстановке не будет энергии, мы не получим отклика от заместителей и все будет напрасно. Общий принцип подведения итогов бизнес-расстановки — определение, станет компания сильнее или слабее в результате конкретного выбора.

Получается, что метод расстановок Хеллингера работает для всего?

Расстановка может дать полезную (и часто скрытую) информацию о любой системе и ее состоянии, а также о способах улучшения ситуации, то есть восстановления баланса и порядка. Т.е., это метод как диагностики, так и «лечения». Расстановка также помогает делать выбор. Например, перед кадровиком два кандидата — умница с прекрасным образованием и менее яркий претендент, поэтому хочется взять первого. Выбираем заместителей: для этой вакансии, для компании и для двух кандидатов на должность. Бывает, что «компания» лучше и сильнее чувствует себя вовсе не с тем претендентом, резюме которого выглядело заманчивей. Верить расстановке или предварительной оценке кандидатов? Можно проигнорировать возникшие у заместителей «субъективные» ощущения, но опыт показывает, что жизнь все равно все расставит по своим местам. Через пару недель уже будет видно, что «объективно лучший» человек не вписывается в компанию по психологическим или другим параметрам.

Вообще же перед принятием любого серьезного решения имеет смысл сделать хотя бы диагностическую расстановку, покрутить ситуацию так и этак. Процессы и люди могут казаться мелкими, но их функция в системе может быть консолидирующей, и для стабильности системы она крайне важна. Задним числом, не проводя расстановок, уже ведь и не определишь, в чем была причина развала — свалят все на кризис, на неудачный выбор ERP, на что угодно. А на самом деле и увольнение, казалось бы, лишнего сотрудника, и передача хотя бы одного «незначительного» процесса на аутсорсинг могут привести к гибели компании. Это не преувеличение (оглянитесь вокруг!), и такой результат лучше предвидеть, тем более что инструмент у нас для этого есть.

Что же получается, по каждому вопросу нужно бежать к специалисту и делать расстановку?

Конечно, нет! Многие вопросы решаются и без расстановки, если вы владеете системным (расстановочным) подходом – знаете основные порядки, действующие в организациях, и умеете эти знания применять. Ну, а если вы сами можете сделать хотя бы небольшую диагностическую расстановку, которая занимает 15 минут, а экономит порой миллионы, то в ваших руках необычайно эффективный инструмент управления персоналом, финансами и многими другими компонентами успешного бизнеса. Тем более, что обучение организационным расстановкам и системному подходу по Хеллингеру сейчас стало доступно в обеих столицах.