Николай Городецкий: «Мы выстроили сквозную модель от первого запроса клиента до отгрузки»
В интервью IT Manager директор по развитию бизнес-системы группы компаний «Свеза», директор «Свеза СмартЛайн» Николай Городецкий разбирает, зачем «Свеза» закладывает период подтверждения устойчивости после внедрения, как измеряет готовность решения к масштабированию и почему даже редкие исключения должны становиться источником улучшений, а не поводом для ручных обходов.
Какая главная цель цифровизации «Свезы»? Что она должна изменить в работе компании в первую очередь?
Для группы «Свеза» главная цель цифровизации — сделать современные цифровые инструменты естественной частью повседневной работы сотрудников. Мы не рассматриваем цифровую трансформацию как набор разрозненных ИТ-проектов. Для нас это способ оставаться лидирующей компанией в своих отраслях и отвечать на вызовы рынка. При этом цифровизация не означает, что мы должны полностью перестроить компанию. Речь идет о том, чтобы внедрить цифровые инструменты в текущие процессы и сделать управление более прозрачным и основанным на данных.
Мы перешли к модели, в которой решения принимаются не интуитивно, а на основе аналитики. Такой подход позволяет снижать операционные расходы, повышать точность прогнозирования и быстрее выводить новые продукты на рынок. Как итог цифровые решения становятся основой устойчивости бизнеса и создания новых сервисов для клиентов.
Как вы управляете цифровыми инициативами в группе, которая ведет работу в разных контурах (лесозаготовка, фанера, картон/бумага, упаковка)? Кто владелец результата и как вы фиксируете «что считаем успехом»?
Мы управляем цифровыми инициативами так же, как и другими проектами в компании. Любая идея начинается с бизнес-запроса, и у каждого проекта есть заказчик со стороны бизнеса, а значит, именно он является владельцем результата. Это принципиально важно, потому что цифровизация не может быть инициативой только ИТ-функции.
Далее, когда проект утвержден, происходит стандартный цикл: формирование команды, постановка целей, реализация и последующая оценка эффекта. Цифровые инициативы конкурируют с инвестиционными проектами по экономическим показателям, поэтому мы оцениваем их по окупаемости и влиянию на финансовый результат.
После внедрения всегда есть период подтверждения устойчивости, примерно 2,5 месяца. В течение этого времени мы проверяем, что проект действительно работает стабильно и дает ожидаемый эффект. И только затем принимается решение о масштабировании на другие активы.
Несмотря на то что у нас разные контуры — лесозаготовка, фанера, картон, упаковка, — стратегический подход единый. Лучшие практики, например в области машинного зрения, могут быть перенесены из одного дивизиона в другой с учетом отраслевой специфики.
Вы разрабатываете собственную систему планирования/учета для унификации подходов и НСИ на фанерных комбинатах. Не нашли готового решения на рынке?
Мы изучали рынок, в том числе международные решения. Некоторые из них были действительно сильными, но их стоимость оказалась крайне высокой, а функциональность — во многом избыточной для наших текущих задач. Кроме того, на рынке нет типового продукта, который полностью учитывал бы специфику фанерного производства. Поэтому мы приняли решение разрабатывать собственную систему интегрированного планирования.
Работу по созданию самой системы мы начали в 2024 году, а интеграцию запустили в 2025-м. Мы пошли итерационным путем: закрываем наиболее приоритетные участки, не пытаясь сразу построить универсальную систему «на все случаи жизни».
Такой подход позволяет учитывать реальные производственные особенности и существенно снижать затраты на разработку за счет применения современных инструментов.
В СМИ писали про единую платформу управления надежностью оборудования, интегрированную с SAP и с критичностью/стратегиями ТО. Расскажите о ней подробнее.
Проект по управлению надежностью оборудования был реализован в пилотном формате с интеграцией в SAP и использованием подходов к оценке критичности и стратегий технического обслуживания. После изменений во внешней среде и ухода SAP развитие проекта было приостановлено. Сейчас мы планируем вернуться к этой теме уже в обновленной архитектуре. В целом для нас важно, чтобы такие решения не существовали изолированно, а были встроены в единую цифровую экосистему компании.
Хочу спросить про BPMS/ELMA365, где вы делали управление поручениями, совещаниями, проблемами качества и корректирующими мероприятиями. Что такое «цифровая доска решений» для обмена практиками между заводами? Как вы превращаете это в реальную «фабрику улучшений», а не в еще один реестр?
Раньше управление совещаниями, поручениями и проблемами качества у нас существовало в разных системах и форматах. Это приводило к тому, что информация терялась, а обратная связь не всегда доходила до инициатора. На базе BPMS-платформы ELMA 365 мы создали цифровую доску решений, которая объединяет весь цикл: от фиксации проблемы до выполнения поручения и возврата результата.
Это не просто реестр, а замкнутый процесс улучшений. Каждое отклонение фиксируется, анализируется, по нему формируются действия, и результат становится частью общей базы знаний. Кроме того, система позволяет обмениваться лучшими практиками между предприятиями. Таким образом, мы выстроили непрерывный цикл совершенствования, где инициатива сотрудников напрямую влияет на развитие компании.
В BPMS-кейсе упоминали, что после запуска дашборда «факт производства вырос». Что именно изменилось в управлении?
Рост стал результатом повышения прозрачности процессов. Когда мы выстроили сквозную модель от первого запроса клиента до отгрузки, производство и продажи начали работать более синхронно. Мы получили возможность прогнозировать загрузку, оптимально конфигурировать заказы и минимизировать простои.
Кроме того, благодаря BPMS мы сократили количество систем в продажах с четырех до двух и в три раза ускорили обработку клиентских обращений. Самое главное — мы начали управлять процессами на основе данных и факторного анализа, а не субъективной оценки.
Когда вы делаете пилот на одном заводе, по каким признакам понимаете, что решение готово к тиражированию на всю группу, и что чаще всего мешает тиражу?
Мы считаем решение готовым к тиражированию, когда достигнуты целевые метрики и подтверждена устойчивость результата. После внедрения обязательно проводим этап закрепления — около двух с половиной месяцев. В этот период мы проверяем, что процесс стабилен, стандартизируем его и только потом переносим на другие площадки. Такой подход позволяет минимизировать риски и обеспечить предсказуемость эффекта.
Вы внедряете SRM и интеграции с ERP, а также рассматриваете применение ИИ в закупках. Поделитесь подробностями.
В рамках модернизации закупочной функции мы создали единую цифровую платформу, которая объединяет весь процесс — от заявки до поставки. Это позволило ускорить процедуры, снизить долю ручного труда и повысить прозрачность взаимодействия с поставщиками. Мы также используем инструменты интеллектуального поиска аналогов и анализа предложений, что помогает закупщикам быстрее находить оптимальные решения. Параллельно мы обучаем сотрудников работе с ИИ-инструментами, чтобы они могли создавать собственных агентов и ассистентов и автоматизировать часть рутинных операций.
У вас есть решения, которые можно переносить за пределы ЛПК, — например, Plycounter. Почему внешний клиент должен купить это у «Свезы», а не у классических ИТ-вендоров/интеграторов?
Plycounter — это пример решения, которое родилось из реальной производственной задачи. Нам нужно было быстро и точно считать листовые материалы без ручного пересчета, и мы разработали собственный инструмент на базе компьютерного зрения.
Точность подсчета достигает 98–100%, приложение зарегистрировано в Роспатенте и уже адаптируется под разные материалы — от древесных плит до металла и профилей. Важно, что решение создавалось в промышленной среде с высокими требованиями к надежности и точности. Именно поэтому оно актуально и за пределами группы.
В вертикально интегрированной группе всегда много исключений и нестандартных ситуаций. Как вы настраиваете процессы, чтобы система помогала управлять исключениями, а не превращалась в набор обходных путей и ручных доработок?
Любой проект проходит этап закрепления, когда мы анализируем возможные отклонения и стандартизируем процесс. Если возникает нестандартная ситуация, она фиксируется в системе, анализируется причина и принимается решение — либо это разовый случай, либо необходима корректировка процесса.
По внутреннему анализу, доля таких ситуаций не превышает 3%. Это означает, что система работает устойчиво, а возникающие исключения становятся поводом для дальнейшего улучшения.
СМИ писали про проект «Цифровая «Свеза» и обучение тысяч сотрудников. Какие навыки вы считаете обязательными для производственных руководителей в ближайшие два-три года?
Мы видим, что руководитель разных уровней должен уметь работать с ИИ-инструментами, понимать принципы действия машинного зрения и роботизации, а также управлять процессами на основе данных. Поэтому в «Свезе» мы обучаем топ-менеджеров созданию аналитических дашбордов, работе с BPMS и современными инструментами автоматизации.
Получение базовых знаний занимает около недели, после чего сотрудники могут применять знания на практике — участвовать в проектах по машинному зрению, роботизации или разработке новых цифровых модулей.
Мы находимся в начале большого этапа роботизации. При сохранении текущих темпов развития можно говорить о горизонте порядка пяти лет для роботизации основных технологических процессов. При этом цифровизация — непрерывный процесс, который всегда будет развиваться дальше.
Опубликовано 27.03.2026
