ИТ – это люди, деньги и процедуры
Автор
Григорий Рудницкий
Понятие «управление» внутри группы «ВТБ» скорее представлено функциональной координацией.
Офис главного айтишника «ВТБ» находится на 22-м этаже Башни «Федерация» в Москва-сити. Отсюда открывается великолепный вид на Москву, понятно, это не может не способствовать принятию стратегических решений. Но что удивительно, в самом кабинете Дмитрия Назипова вы не увидите ни одного компьютера! Даже ноутбука! Все вопросы старший вице-президент, директор департамента информационных технологий ОАО «Банк ВТБ» (головная компания группы «ВТБ») решает с помощью iPad.
Чуть более года назад анонсирован переход всех подразделений холдинга «ВТБ» на единое управление ИТ-инфраструктурой и ИТ-ресурсами. Чем вызван этот шаг и каковы его первые результаты?
Инфраструктура – всего лишь один из слоев унификации ИТ в группе «ВТБ», а эту работу мы организовали во всех слоях, и прежде всего на уровне управления ИТ. Такие процессы, как ИТ-бюджетирование, в частности составление и согласование бюджета, контроль его исполнения и т. д., – унифицировано, и в 2013 году мы впервые консолидировали ИТ-бюджет наших дочерних компаний. Вторая тема – управление проектами. Мы унифицировали методику этого процесса: отчетность, планирование, выделение ресурсов, формирование проектных групп, контроль выполнения проектов, способы инициации, реализации и закрытия проектов. С точки зрения унификации ИТ-инфраструктуры, наши дочерние компании получили возможность хостинга в дата-центрах, принадлежащих группе «ВТБ». В частности, мы совместно с банком ВТБ 24, ВТБ-Страхование, Процессинговой компанией «Мультикарта» и другими компаниями Группы ВТБ используем наш ЦОД на Воронцовской улице. В настоящее время мы занимаемся проектированием большого резервного дата-центра, в котором найдут место резервные системы практически всех российских финансовых компаний, входящих в состав «ВТБ». Разворачиваются работы и по унификации телекоммуникационной инфраструктуры. Здесь может быть очень заметная синергия как благодаря групповым переговорам с телекоммуникационными провайдерами, так и за счет унификации телекоммуникационных решений и строительства общей инфраструктуры в регионах присутствия. В рамках этой деятельности сейчас организована паспортизация наших телекоммуникационных ресурсов, занимаемся выработкой общего решения и, думаю, в скором времени уже приступим к разработке оптимальной схемы будущей коммуникационной инфраструктуры всей группы «ВТБ».
Какие инструменты из используемых в группе, на ваш взгляд, наиболее эффективны в плане повышения прозрачности и укрепления вертикали управления ИТ-ресурсами дочерних подразделений?
Как и любой другой процесс, ИТ – это люди, деньги и процедуры. В частности, по деньгам, как я уже сказал, это единое бюджетирование и управление ИТ-затратами. Процедуры - проектное управление, метрики эффективности ИТ, процедуры управления изменениями и пр. Мы также осуществляем целенаправленную кадровую политику в группе «ВТБ», в результате удалось создать фантастическую команду из лучших ИТ-директоров России. Это Сергей Меднов в «Банке Москвы», Сергей Баранов в «ВТБ Капитале», Сергей Бочкарев в «Лето Банке», Сергей Русанов в «ВТБ 24», Светлана Агапова в ВТБ-Страхование. Очевидно, что вместе мы способны построить ИТ, которые будут адекватны бизнесу и наиболее полно отвечать задачам сегодняшнего дня.
В дочерних компаниях «ВТБ» работает действительно звездная команда ИТ-директоров, каждый из которых хорошо известен всем, кто так или иначе связан с ИТ в России. А легко ли вам, как руководителю, управлять такими яркими и незаурядными специалистами?
Не могу сказать, что я ими «управляю». Вообще говоря, понятие «управление» внутри группы «ВТБ» скорее представлено функциональной координацией. Все мы здесь товарищи, которые общими усилиями реализуют совместные проекты. Да, мы задаем некие общие политики, но в рамках реализации стратегии конкретной финансовой компании или банка мои коллеги достаточно самостоятельны и подчиняются CEO своих компаний. И мы с ними взаимодействуем по вопросам стандартизации, оптимизации средств и распространения лучших практик. Так что, повторяю, я не являюсь административным начальником этих людей – мы с ними взаимодействуем в плане координации, а не жесткого административного подчинения.
Как изменилось ИТ-бюджетирование в группе ВТБ в связи с переходом на единые механизмы управления?
Синергию мы можем обеспечить по следующим направлениям. Во-первых, у нас достигнуты договоренности с глобальными поставщиками, в частности, самый яркий пример – соглашение с корпорацией Microsoft. Соответственно ценовая политика для каждой из компаний группы будет заметно выгоднее, когда мы определяем групповую скидку, чем если бы каждая компания приходила к поставщику самостоятельно. Сейчас для ВТБ обеспечен наивысший в России уровень скидки, так что даже небольшие компании группы могут под этим «зонтиком» приобретать лицензии по самым выгодным условиям. Подобной политики мы придерживаемся и с другими софтверными вендорами. Очевидно, мы, как группа в целом, выглядим более представительно во взаимоотношениях с внешними поставщиками, нежели каждая из компаний в отдельности. Во-вторых – унификация процедур по приобретению ИТ-услуг и товаров. Здесь мы строго соответствуем 223-ФЗ, закону, регулирующему закупки в организациях с государственным участием. Во всех компаниях группы унифицированы подходы к конкурсным процедурам, все наши закупки размещаются на соответствующем портале, причем при соблюдении максимальной прозрачности. Все это позволяет расширить круг поставщиков, снизить издержки и обеспечить лучшее соотношение «цена/качество» в каждом конкретном конкурсе. Эта групповая политика способствует и экономии. И наконец, третий фактор синергии – распространение лучших практик. В составе группы «ВТБ» можно легко найти практически любую ИТ-компетенцию из тех, что нужны в финансовом секторе и в том стеке, который нами используется, просто потому, что кто-то когда-то обязательно это внедрял. У нас в общей сложности несколько тысяч айтишников, и есть центры компетенции практически по любым областям. Таким образом, внедрение продуктов происходит с учетом общегрупповых знаний и общегруппового опыта, что, конечно же, повышает шансы на успех проектов и минимизирует затраты на их реализацию.
Вы упомянули такой важный аспект, как общегрупповые знания. Проводятся ли мероприятия по их формализации?
У нас не существует общегрупповой ИТ- команды, выведенной в отдельную структуру или предприятие. И в ближайшее время не планируется этого делать. Мы не собираемся создавать отдельную ИТ-компанию в составе группы, поскольку наше сотрудничество, основанное на проектном принципе, не менее, а может быть, и более эффективно, чем жесткое административное подчинение и связанные с ним формальные процедуры. Когда запускался «Лето Банк» – розничный банк, создаваемый фактически с чистого листа, – мы оказывали всемерное содействие Сергею Бочкареву в определении модели и развертывании системы. Фактически он получил из одного источника знания и по поводу аппаратной, и по поводу программной платформы. Понятно, что основные решения CIO принимал самостоятельно, но при этом использовал опыт всей группы «ВТБ», получая экспертизу от нескольких компаний группы одновременно.
Вы сказали, что не планируете выводить ИТ-департамент в отдельную компанию. А в чем, на ваш взгляд, могут состоять плюсы и минусы подобного шага применительно к крупному холдингу?
Что касается аргументов «за», то это в первую очередь способность более гибкого наращивания и сокращения ресурсов, поскольку нанять и уволить человека – это для банка длинная и сложная процедура. Это также возможность более гибкого варьирования тарифной сетки зарплат, и мы в этом убедились, глядя на проекты Сбербанка РФ, который своими действиями по созданию «Сбертеха» существенным образом изменил ситуацию на кадровом рынке ИТ. Пожалуй, этим все плюсы и исчерпываются. В ряду же аргументов «против» – более сложная конструкция по управлению. Видите ли, возникает некий шлюз между банком и компанией, обычно с «узким горлом», вследствие чего сложно организовать горизонтальные команды, составленные из сотрудников банка и внешнего подрядчика, и все приходится выполнять на уровне менеджмента. Еще один контраргумент – накладные финансовые потери. Особенности налогообложения банков не позволяют получить возмещение НДС, так что 18% платежа теряется на налогах. И наконец, самое главное: очень большие сомнения в том, что такого рода выделенная компания действительно станет рыночным игроком и сумеет эффективно продавать на нем свои знания, ресурсы и опыт. Я, по крайней мере, подобного не встречал. Ведь у такой компании есть единственный «господин», которому она преданно и эффективно служит, а внешние заказчики могут вступать в противоречие с его интересами. Так что, на мой взгляд, пока еще преждевременно говорить об эффективности такого рода структур на рынке.
В какой степени оправдан моновендорный подход для крупных холдингов при выборе оборудования и корпоративных систем?
Моновендорный подход возможен в том случае, если вы создаете банк в чистом поле либо этот банк небольшой и ориентирован на узкий спектр финансовых продуктов. Если же речь идет о банке с давними традициями, работающем на рынке не один десяток лет и реализующем широкий спектр продуктов и услуг, то в нем волей-неволей накапливается багаж технологий. Это и аппаратные платформы, и наследуемое программное обеспечение, которое создавалось в разные годы разными людьми на разных платформах. Конечно, выравнивание этого пейзажа и приведение его к единому стандарту - идеал для любого ИТ-директора: облегчаются техническая поддержка, сопровождение и накопление компетенций, снижаются издержки. Но задача эта крайне непростая. Как правило, все мы находимся под жестким прессингом бизнеса, требующего вывода новых продуктов в кратчайшие сроки, а это входит в противоречие с работой по изменению ландшафта и выносу приложений, не соответствующих корпоративному технологическому профилю. Поэтому, я думаю, работа по унификации стоит точно не на первом месте в перечне приоритетов деятельности ИТ-директора и во многих случаях протекает с такой скоростью, что энтропия от внедрения новых платформ превышает эффект от унификации старых. Так что все мы обречены жить в пестром гетерогенном ландшафте. Но, поскольку такие технологии, как виртуализация и частные облака и создание интеграционного слоя, минимизирует риски от взаимодействия разных программных платформ, полагаю, что все это уж точно не будет серьезной проблемой.
И последний вопрос. Группа «ВТБ» постоянно прирастает новыми «дочками», в том числе путем поглощения или приобретения. В большинстве случаев это сложившиеся компании, со своей ИТ-стратегией, ИТ-ресурсами. Как осуществить их интеграцию наиболее оптимально? Есть ли какие-то общие правила?
Схема миграции определяется прежде всего масштабами бизнеса, сроками, которые для этого выделены, конечной продуктовой моделью, унаследованной клиентской базой. Естественно, в каждом конкретном случае все эти параметры будут отличаться, но существуют и общие правила, обусловленные тем, что преобразования в ИТ наиболее интенсивно проходят уже после завершения организационного слияния компаний. В точке слияния происходит работа ИТ, направленная на формирование консолидированной отчетности и обеспечение максимальной прозрачности взаимодействия унаследованных систем. При этом сохраняются бизнес-приложения, которые действуют в поглощаемом банке, и уже только на втором этапе эта функциональность постепенно и очень аккуратно переносится в среду поглотившего банка. Унаследованные продукты остаются в ИТ поглощаемого банка до момента их исчерпания либо конвертируются в ИТ-системы поглощающего банка. Естественно, сложные процедуры миграции, касающиеся, например, карточных продуктов, также весьма непростые, поскольку перевести карточки из одного процессинга в другой - достаточно виртуозная операция. Создание единой бухгалтерской книги – тема не менее деликатная, поскольку у разных компаний часто бывают и разные принципы бухгалтерского учета и формирования управленческой отчетности. Все это опять же требует сложнейших и тончайших ИТ-преобразований.
А каков этот сложный и дорогостоящий процесс по длительности?
На это уходят месяцы, а порой и годы. К примеру, после поглощения Санкт-Петербургского «Промстройбанка», осуществленного нами несколько лет назад, мы до сих пор деликатно и осторожно проводим миграцию данных из одних систем в другие и постепенно выравниваем ИТ-ландшафт. В любом случае, этот процесс сопряжен с большим объемом унаследованных данных, сложными и уникальными корпоративными процедурами и операционными процессами. Еще одно узкое место – персонал, который тоже очень бережно должен быть трансформирован и переведен на новые места работы или оптимизирован. Повторяю, все это сложнейший процесс и с организационной, и с технологической, и методологической, и с операционной точки зрения.
Опубликовано 01.07.2013