ИТ-ДиректорИТ в бизнесеИнфраструктура

Миграция в масштабах предприятия

Григорий Рудницкий | 26.03.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Миграция в масштабах предприятия

Смена управленческого ПО в компании — это всегда сложный процесс, требующий комплексного подхода и участия практически всех, от собственников бизнеса и топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Компания IZOVOL, производитель минеральной ваты на основе базальтовых горных пород осуществляет проект по комплексной автоматизации. Ранее в компании работало сразу несколько самописных систем, а в рамках проекта внедряется ERP-система Microsoft Dynamics AX 2012. Это одно из первых внедрений данного продукта не только в России, но и в мире. О том, с какими проблемами и рисками столкнулась компания IZOVOL и как она решала и решает стратегические и тактические задачи по переходу на новое управленческое ПО, нам рассказал заместитель директора по информационным технологиям Олег Огнев. 

На какой стадии сегодня находится ваш проект?

Внедрение мы начали год назад с предпроектного обследования предметной области. В данный момент завершается первый этап проекта. Сейчас мы заканчиваем сдачу финансового модуля, а в ближайших планах — переход к интеграционному тестированию и пусконаладочным работам, а уже затем, в течение нескольких недель — переход к опытно-промышленной эксплуатации. Параллельно будет происходить обучение персонала. 

Второй этап будет включать автоматизацию управленческого учета, полную автоматизацию бухгалтерской отчетности и складского учета по местам хранения, а также кадрового учета. Кроме того, на втором этапе нам нужно будет заняться транспортной логистикой. Что касается складской логистикой, ее мы автоматизировали еще на первом этапе. 

Кто являлся инициатором проекта?

Инициатива исходила от собственников и руководства предприятия. Всем было понятно, что дальше так работать просто нельзя. Это было связано со значительным объемом информации и уменьшением скорости ее обработки, к примеру — расчета реальной себестоимости. Руководству была необходима полная и, самое главное, своевременная информация для принятия управленческих решений. Были и другие, не менее серьезные проблемы. 

Часть подразделений отнеслась к проекту с большим воодушевлением. На этапе предпроектной подготовки работники предприятия охотно шли на сотрудничество. Разумеется, мы и сейчас постоянно получаем от сотрудников обратную связь, и их мнения влияют на дальнейшее развитие нашего проекта. Сильного отторжения не было и нет, большинство принимают проект положительно. 

Какие участки и бизнес-процессы были на предприятии самыми проблемными до внедрения?

Раньше ERP-системы как таковой у нас на предприятии не было. Вместо нее работала «1С: Бухгалтерия 7.7» и несколько самописных программ. Если говорить о системе управления в традиционном понимании, то на различных этапах возникали вопросы — от этапа подготовки документов до сопровождения заказов. Ценообразование, логистика, принятие управленческих решений — проблемы возникали везде. Некоторые моменты даже не всплывали до начала внедрения. Мы решали эти задачи как это было принято приличное время назад и даже не представляли, что их можно решить используя другие подходы. И таких ситуаций было немало. Лишь один пример —полное ведение единого бизнес-процесса, начиная от заключения договора до получения подписанных документов со стороны покупателя. А у нас это осуществлялось в разрозненном режиме. Где-то что-то делал человек, где-то что-то делалось на компьютере. Потом выяснялось, что какие-то операции не были корректно завершены. Руководители не предполагали, что можно исключить подобные риски для бизнеса, если будем использовать современную ERP-систему, способную отслеживать действия сотрудников и напоминать им о невыполненных задачах. То же самое можно сказать и о планировании производства, где также имелся ряд сложностей. 

С какими проблемами и задачами вы столкнулись при миграции с существующих систем на новую ERP?

Проблем было очень много. Как я уже сказал, у нас работала бухгалтерская система от «1С» и несколько программ, которые брали из нее какие-то данные. И ничего назад они не возвращали. Проблемы возникли на этапе выгрузки данных из старых систем и интеграции их в новые. Понятно, что ERP — это не локальная информационная система, наподобие «1С: Бухгалтерия 7.7», поэтому параметров загрузки по каждому объекту на порядок больше. Представьте себе, у нас одних только записей по поставщикам и контрагентам больше восьми тысяч, и это не считая номенклатурных позиций, которых примерно столько же. Как же с этим быть? Можно было просто начать заново вводить все с нуля, по мере поступления производственных данных, либо выгрузить все из старых систем в формате Excel, а затем все это обработать в соответствии с требованиями новой системы, добавив новые аналитики и т. п. Объем работы колоссальный. Что я мог бы посоветовать коллегам, идущим по такому же пути, что и мы? Прежде всего — не затягивать. Как только структура таблиц будет готова, нужно начинать готовить данные из существующих систем к миграции в новую систему. Кстати говоря, проблему перевода данных мы пока не закрыли, это достаточно тяжелая работа, требующая ресурсов как человеческих, так и временных. 

Насколько пристально контролировался и контролируется проект со стороны топ-менеджеров и собственников компании?

У топ-менеджеров и собственников достаточно своих задач, но любой вопрос на их уровне решается довольно быстро. Назначаются ответственные люди в подразделениях и отделах в рабочую группу, и проект движется дальше. Конечно, руководство само очень заинтересовано в проекте, поскольку именно оно было его инициатором. Нам напоминают, иногда торопят со сроками. 

Часто говорят, что смена управленческого ПО в первую очередь происходит не на компьютерах и серверах, а в головах менеджеров. Произошли ли такие ментальные изменения в вашей компании?

Да, я с этим согласен. Наши руководители готовы к переходу программного обеспечения на совершенно новый уровень. Они выявили и локализовали проблемы, которые должны быть решены в новой ERP-системе. В первую очередь это слабое планирование, бюджетирование, соблюдение бюджетной дисциплины, а также целый ряд других текущих вопросов, требующих решения из любой точки земного шара в онлайновом режиме, поскольку сидеть сегодня на телефоне неэффективно и нецелесообразно. Должна быть возможность в электронном виде посмотреть внутрикорпоративные документы, поставить визу и отдать на исполнение. 

Как, на ваш взгляд, правильнее осуществить переход на новую управленческую систему — поэтапно или одномоментно, когда после наступления часа X старые системы больше не работают, а вся деятельность осуществляется только в новой?

Те системы, которые мы замещаем, были написаны для автоматизации производственных задач, и сегодня они уже не отвечают требованиям предприятия. На втором этапе также заменяется и бухгалтерия. Если компания готова инвестировать в обучение, а также платить консультантам в течение месяца или двух, можно переходить сразу. Еще важно, чтобы в этом случае проект сразу же сопровождался подробной и грамотно оформленной документацией, в которой бы описывались все роли сотрудников. 

Что касается поэтапного внедрения, здесь нельзя сбрасывать со счетов риск, что проект не будет реализован полностью, система не будет внедрена до конца. В какой-то момент кто-то может сказать, мол, достаточно, а все остальное будем делать в старых системах. Потенциал системы при этом не может быть использован полностью, поскольку какая-то часть ее модулей остается за рамками внедрения. 

В нашем случае мы тоже делим проект на два этапа, но при этом практически все производство мы автоматизируем уже на первом этапе, и лишь бухгалтерский учет — на втором, я имею в виду модуль подготовки бухгалтерской отчетности в соответствии с российскими стандартами. А потому наш проект не является поэтапным в полном смысле слова. Выписка документов по приему, продаже, логистике и т. д. будет производиться в новой системе, и лишь временно для подготовки отчетов сохранится интеграция с «1С: Бухгалтерией». Так что мы систему сначала дополняем, а уже затем полностью заменяем. 

Какие сложности и риски подстерегали вас на этапе смены управленческого ПО?

Рисков очень много. Есть риски, связанные с персоналом, есть риски, связанные с вендором и интегратором, есть риски управленческие. Риски, связанные с вендором и интегратором, мы смогли минимизировать благодаря тому, что приняли участие в специальной программе по раннему внедрению Dynamix AX 2012, фактически являемся одними из первых в мире заказчиков данной системы. И вендор, и интегратор очень заинтересованы в успешном внедрении, и они оказывают нам всестороннюю помощь в гораздо большем объеме, чем обычно. Нашим системным интегратором, компанией Navicon, для нас выделены две группы программистов в пиковые нагрузки, и сама компания Microsoft внимательно следит за ходом проекта. Что касается рисков, связанных с персоналом, — да, в любой компании есть люди, целые отделы, которые привыкли работать по-старому и не хотят менять свои предпочтения. Эти риски обычно снимаются с помощью руководителей. Если не удается убедить человека в том, что ему проще будет работать в новой системе, нужно использовать административный ресурс. Иначе не получается. Раньше у нас в системе было 4–5 полей при описании номенклатуры, а стало больше 30. Конечно, кто-то должен всем этим заниматься и все это заполнять. То же самое касается поставщиков и покупателей. Люди этого делать не хотят, они к этому не готовы. Мы еще не внедрили, а несколько человек уже заявили, что у них вырос объем работы, но ведь такую работу они делают не только для себя, но и для других отделов или для составления отчетов в разрезе различных аналитик.

И последний вопрос. Как вы помогаете адаптироваться людям в новой ERP-системе?

Начали предоставлять доступ к тестовой версии системы, чтобы люди могли ознакомиться с базовыми вещами. Наш интегратор предоставляет сотрудникам различных отделов тест-кейсы — наборы правил, иллюстрирующих очередность действий по тем или иным операциям. Сотрудники разных отделов нашей компании активно участвовали в тестировании своих бизнес-процессов в новой системе, примеривались к ней, озвучивали пожелания. Конечно, модулей в системе больше двадцати, а в каждом — многие десятки пунктов. Люди первоначально теряются, и им надо спокойно объяснить и показать, что из этого относится непосредственно к их работе и обязанностям. 

Мы планируем пригласить специалистов интегратора на пару недель, чтобы они во время опытно-промышленной эксплуатации могли бы массово обучать персонал, находиться на предприятии, формировать группы для обучения, консультировать сотрудников и т. д. К этому моменту окончательно будет готова и документация на русском языке. Да и мы сами, ИТ-специалисты, будем активно помогать своим коллегам. 

Источник: IT Manager №3, 2013

Журнал IT Manager    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия