Евгения Шенкао: «Купить технологию — не проблема. Проблема — начать с ней жить»

Мы поговорили о том, как в холдинге выстраивают правила взаимодействия бизнеса и ИТ, кто владеет данными, почему не нужно мониторить все подряд и как проекты по видеоаналитике, микроклимату и логистике упираются в одну и ту же реальность, компетенции и изменения в людях.

Мы всегда начинаем с короткого знакомства. Евгения, расскажите, пожалуйста, о себе. Чем вы занимались до «Сибагро» и какую роль выполняете в компании сейчас?

У меня, наверное, не самый типичный для ИТ путь. Сейчас я директор «Сибагро ИТ» и параллельно заместитель генерального директора по цифровой трансформации. В этих двух ролях я уже два года.

До этого я тоже работала в «Сибагро», но в другом направлении. По базовому профилю я HR. Сейчас, кажется, такой тренд, что в ИТ приходят те, кто умеет выстраивать взаимодействие между ИТ и бизнесом и говорить на одном языке. Я около 15 лет работала в HR, занималась зарплатой и льготами, то, что обычно называют C&B, и в целом управлением персоналом, была начальником департамента по работе с персоналом.

Позже я возглавила цифровизацию HR-направления. Это было первое, флагманское направление в холдинге, которое задало тренд на цифровизацию. Мы привлекали внешнего специалиста, московского, но довольно быстро поняли, что внешнему человеку сложно двигать изменения, особенно изменения культуры. В итоге меня и пригласили на текущую позицию.

У вас нет классического технического бэкграунда. Не боитесь, что кто-то может воспользоваться этим и «продать» решение, прикрываясь терминами, отчетами, красивыми презентациями? Как вы проверяете, что предложение действительно обосновано?

Наверное, главные наставники для меня в этой роли — генеральный директор и заместитель генерального директора по информационным технологиям. По сути, я подчиняюсь двум руководителям по двум разным должностям. И они мне однажды очень правильную вещь сказали. Любое управленческое решение в итоге может оказаться либо правильным, либо неправильным, условно 50 на 50. Это риск, который ты принимаешь. Но если ты не уверена, ты можешь запросить решение со стороны, взять второе мнение.

Если мы говорим про уровень начальника отдела, где ты напрямую руководишь исполнителями, там без профессиональной экспертизы и «профскилов» действительно никуда, потому что ты сам должен быть наставником. А когда у тебя уже большая структура, то ты просто не можешь не доверять своим руководителям и заместителям. Они эксперты в своих областях.

Генеральный директор же тоже не обязан разбираться в деталях работы кадров, бухгалтерии или технологии выращивания. Могут ли его обмануть? Могут. Делают ли это? Наверное, бывает. Но по факту решение либо принято и дальше мы с ним работаем, либо не принято вообще. А не принятое решение хуже.

Кто у вас обычно выступает инициатором цифрового проекта? Это всегда бизнес, или идея может прийти «снизу»?

Инициатором может быть любой сотрудник. Обычно логика такая: человек приносит идею функциональному руководителю, тому, кто отвечает за направление. Если есть поддержка, мы со стороны «Сибагро ИТ» выделяем людей на предпроектное обследование. Дальше выходим на комиссию по цифровизации. Она собирается примерно раз в полгода и принимает решение, какие проекты берем в реализацию. Есть и второй механизм. Иногда инициатива идет «сверху», когда руководство говорит, что видит практики на рынке и хочет посмотреть решение у нас.

У вас был совместный со Сбером проект по формированию портфеля инициатив и приоритетных проектов. По какой логике вы отбирали инициативы и что в итоге получилось?

Сберу правда хочется сказать большое спасибо. В холдинге, по сути, не было портфеля проектов. Были точечные инициативы, условно «поменять одну базу на другую», внедрить очередное 1С-решение, обычные проекты автоматизации. А потом собственник принял решение идти в цифровую трансформацию.

Более 400 сотрудников «Сибагро» прошли обучение в СберУниверситете. И Сбер показал, как правильно инициировать проекты, как считать экономику, как собирать и формировать перечень инициатив. Мы провели восемь больших стратегических сессий, отобрали инициативы и утвердили первую карту проектов. Тогда в карте было 30 проектов. Сейчас, спустя два года, в стратегическом плане у нас уже порядка 120 проектов. Сбер дальше остался рядом в роли консультационного партнера. Я могу обратиться к ним, когда нужно разобраться, где взять экспертизу по технологии, кого из их экосистемы можно подключить, где посмотреть лучшие практики.

Но у меня к этой модели есть две важные ремарки.

Читайте также

ИИ находит баги быстрее, чем их успевают исправить

Искусственный интеллект научился находить уязвимости в программном обеспечении с такой скоростью, что небольшие команды разработчиков просто не успевают реагировать на все выявленные проблемы. И это при том, что на рынок ещё официально не вышла одна из самых мощных моделей — Anthropic Mythos.

Первая. Нам не хватило этапа «ноль» — обследования текущей инфраструктуры и готовности информационных систем. Мы собрали ожидания у сотрудников, утвердили стратегию, а потом оказалось, что где-то инфраструктура не готова, где-то до сих пор Excel, а мы уже обещаем руководству дашборды и данные в реальном времени. Это не делается так быстро, как хочется.

Вторая. На этапе реализации Сбер помогает с подбором решений и партнёров из своей экосистемы. При этом мы поняли, что ключевая задача - не только внедрение, но и выстраивание собственной модели сопровождения и развития решений внутри компании.

Сейчас больше 70% штата «Сибагро ИТ» занято поддержкой текущей инфраструктуры. Это обновления, интеграции внутренних систем, сопровождение пользователей. Недостаточно просто купить программу. Ее нужно обновлять, поддерживать, развивать, администрировать.

Поэтому купить и внедрить, обычно не проблема. Проблема — дальше. Нужно развивать внутреннюю компетенцию под новый технологический стек.

Хорошо, давайте тогда про данные. Сегодня их называют «золотом», но при этом у многих данных есть вопросы к качеству и достоверности. Как вы у себя проверяете данные, и как устроено управление справочниками, кто за них отвечает?

Данных у нас бесчисленное количество. И самый важный вопрос даже не «как проверить все», а что именно для нас критично.

Приведу пример. Сейчас мы активно строим диспетчерский центр холдинга. В инженерных системах и службах безопасности данных вообще море, там буквально все превращается в данные. Но мы для себя сразу определяем, какие параметры действительно критичны, за чем есть смысл следить, контролировать и вокруг чего строить процессы.

Примерно так мы работаем по всем направлениям, и в видеоаналитике, и в проектах с ИИ тоже.

По технологиям это может быть разное. Для инженерных систем мы внедряем SCADA и мониторим параметры в режиме реального времени. Если речь про учетные данные, коммерцию и финансы, там у нас опора на 1С.

А если говорить именно про животноводство, какие данные оказались самыми сложными для цифровизации?

Как ни странно, самые сложные сейчас — это данные систем микроклимата. У нас в животноводстве микроклимат завязан на немецкое оборудование, протоколы закрыты, программное обеспечение закрыто. И данные с контроллеров, к сожалению, просто так получить невозможно.

Поэтому по мере выхода контроллеров из строя мы будем переходить на другое решение. Наша задача — выстроить централизованную систему диспетчеризации микроклимата.

Вы говорили, что микроклимат завязан на немецкие контроллеры и доступ к ним ограничен. Как тогда вы планируете собирать эти данные и выстраивать диспетчеризацию?

Мы идем поэтапно. Часть контроллеров у нас уже подключена к BigFarmNet, это их внутреннее ПО. Оттуда мы выгружаем данные и дальше будем загружать их в нашу SCADA, которую разворачиваем под централизованную диспетчеризацию.

Параллельно готовим переход на аналоги и по мере выхода из строя текущих контроллеров будем переводить площадки на новый стандарт.

Читайте также

Корпоративная ИТ-система после запуска

Чем продуктовый подход отличается от проектного, почему реальная эксплуатация быстро разрушает идеальные планы и в каких случаях систему действительно стоит развивать как продукт.

Если говорить шире про критичные данные в животноводстве, есть еще дезбарьеры. Это ключевой процесс допуска транспорта на площадку. В зависимости от эпизоотической обстановки требования могут усиливаться, и в целом контроль там должен быть железный. Через дезбарьеры проходят и наш автопарк, и наемный транспорт, и машины подрядчиков, которые работают на территории предприятия.

Каждое транспортное средство, которое заезжает туда, где находятся животные, проходит обязательную мойку и обработку дезинфицирующим средством, плюс выдерживается экспозиция — машина должна постоять 30 минут, чтобы средство сработало. Казалось бы, обычный пропускной пункт, но это важнейший технологический процесс, который напрямую влияет на биобезопасность.

И вот здесь мы как раз используем передовые технологии — видеоаналитику, ИИ, автоматические сигналы контроля. Потому что, если сотрудник где-то не довыполнил операцию, последствия могут быть катастрофическими.

Есть ощущение, что цифровизация растениеводства и животноводства — две разные по сложности истории. В животноводстве требования, контроль, биобезопасность. Вам тоже кажется, что там «тяжелее»?

У растениеводства у нас отдельно утвержденная стратегия цифровизации и карта проектов. В основном это диспетчеризация собственного и наемного транспорта, беспилотные технологии, плюс пилотная площадка, где мы проверяем гипотезы. Мы всегда начинаем с пилота, чтобы понять, влияет ли это на технологию, есть ли эффект в деньгах, и во что нам обойдется тиражирование на весь холдинг.

И если говорить об общем подходе, проекты и в растениеводстве, и в животноводстве, и в мясопереработке в первую очередь про одно — про контроль соблюдения технологии.

Вы упоминали компьютерное зрение и видеоаналитику. Можете добавить, где вы уже применяете эти технологии и как к этому пришли?

Да, у нас такие проекты есть. Мы сначала пытались делать видеоаналитику с внешними подрядчиками, но, честно, не получилось. Вроде на рынке компетенции есть, но проекты видеоаналитики очень чувствительные. Там нужно «из-под капота» достать много нюансов, а технологи не всегда любят это детально раскрывать. Они должны четко сказать, что именно контролировать и как.

В итоге внутри компании нашлись ребята, которые из интереса, практически в режиме хобби, изучали эту тему. Они сами предложили заняться, мы их поддержали — и сейчас в разработке пять проектов по видеоаналитике..

А облачные технологии вы используете? Какой у вас подход, внешнее облако, частное, гибрид?

Используем. Но базовый принцип такой: по максимуму стараемся держать информацию на своих мощностях. При этом внешнее облако тоже применяем, когда это действительно целесообразнее. 

Сейчас многие говорят про жесткую экономию. В такой логике облако для вас скорее способ сэкономить или, наоборот, не всегда выгодно?

Не всегда выгодно. Приведу пример. У меня сейчас идет пилотный проект в HR, там мы взяли облако в аренду. Логика простая: пилот, непонятно, пойдет дальше или нет, проще и быстрее арендовать.

Но по факту аренда облака за год стоит примерно столько же, сколько мне стоило бы купить сервер. И если дальше проект масштабируется, тиражируется на весь холдинг, то дешевле купить мощности один раз, чем платить аренду каждый год.

Читайте также

Что скрывается за зелеными показателями SLA

Качественная услуга в SLA не нуждается. Точнее — никого не интересует, какой SLA у услуги, которая устраивает и потребителя, и исполнителя. А если еще точнее, то наличие SLA, а тем более его постоянное совершенствование — это признак тлеющего конфликта и недовольства, нежели артефакт качества.

Расскажите, пожалуйста, про «Историю поля». Что это такое, и что вы называете картированием урожайности?

«История поля» — это, по сути, рабочее место агронома. Российское решение, у нас это «Геомир». Оно закрывает ключевую задачу растениеводства — контроль соблюдения технологии.

Туда заведен весь земельный банк. Поля оцифрованы, нанесены на карту, с границами, с привязкой ко всем работам. Вся техника у нас оснащена датчиками, ДУТами, телеметрией, плюс стоит система «Автограф». Мы видим, где техника находится, по каким маршрутам она реально проехала по полю, какие операции выполняла.

Агроном в «Истории поля» планирует работы, ведет осмотры, прикладывает фото, вносит план севооборота.

То есть это такой «паспорт объекта», куда занесена вся информация по полю?

Да, только это еще и оперативная картина. Вы в режиме почти реального времени видите, что происходит на поле. Какие работы выполнены, посев, обработка, внесение СЗР, уборка, и так далее.

Дальше это все «приземляется» в экономику. Нужно закрыть объемы работ, отнести себестоимость на конкретное поле, все это проходит по путевым листам. В растениеводстве у нас процессы работают в связке, «История поля» плюс ERP растениеводства.

И картирование урожайности — это уже про результат. Мы видим, сколько собрали с каждого поля и сравниваем с планом.

Там, получается, не только урожайность, но и все операции, которые к ней ведут?

Конечно. Агроном планирует технологические операции. Например, завтра нужно опрыскивание, он смотрит, хватает ли техники, какой парк задействовать, открывает работы и назначает технику на конкретные поля.

А дальше мы подтверждаем факт через телеметрию. Видим, что техника действительно отработала, маршрут есть, все совпадает.

В растениеводстве сезонность очень жесткая, если мы не про теплицы. А животноводство работает круглый год. Как вы «сшиваете» сезонные циклы растениеводства с круглогодичным контуром животноводства и переработки?

Растениеводство в «Сибагро» выделено в отдельное направление. Есть отдельные растениеводческие предприятия, и у них свои сезонные производственные циклы.

При этом управление производством выстроено по площадкам. На каждой площадке своя ERP, и дальше уже поверх этого идут общие контуры. Например, бюджетирование ведется в отдельной системе, туда мы снимаем данные из всех операционных систем, и там выстроены процессы планирования и контроля бюджета. Казначейство тоже отдельное и централизованное. Поэтому интеграций много.

Если упрощать, внутри большого бизнеса много «маленьких бизнесов», и ключевая задача — связать их через общие управленческие контуры.

Читайте также

Николай Шмыков, Maibenben: «Мы сделали ставку на глубину ассортимента, а не на его ширину — и не прогадали»

Рынок ИТ-оборудования лихорадит: цены растут, логистические цепочки усложняются, а требования заказчиков становятся все более специфическими. По разным оценкам, падение продаж за 2025 год составило до 50%, причем как в штуках, так и в деньгах. Кризис с поставками компонентов, дефицит оперативной памяти и видеокарт, рост логистических издержек — все это привело к тому, что цены на электронику взлетели на 30–50% в зависимости от модельного ряда. Китайская компания Maibenben, три года назад вышедшая на российский рынок корпоративных решений, сегодня чувствует себя уверенно. О том, как удалось победить дефицит, почему бренд стал узнаваемым и зачем бизнесу нужны персональные ИИ-станции, IT-World рассказал Николай Шмыков, директор по развитию корпоративного бизнеса Maibenben.

Давайте завершим разговор планами. Какие 2–4 проекта на ближайшие два-три года вы считаете ключевыми? И какой урок из последних внедрений для вас оказался самым ценным?

Первый большой блок — переход на ERP. Причины понятны: 1С сняла с поддержки продукты, которыми мы раньше пользовались, и это вопрос устойчивости.

Второй блок — склады. Это внедрение WMS, тяжелые, флагманские проекты, которые меняют ежедневные процессы.

Третий — развитие MES и в целом управление производством. То есть все, что связано с тем, чтобы управление шло не «по ощущениям», а на данных и с прозрачностью по выполнению технологии.

И еще одно большое направление — диспетчеризация. Это мониторинг критически важных параметров по основным видам производства, чтобы мы видели отклонения не постфактум, а в моменте.

А если говорить про опыт последних внедрений. Что оказалось самым сложным и чему вы научились, что было бы полезно коллегам?

Самое сложное — это управление изменениями. Технологию поставить или купить, честно, не проблема. Проблема потом начать с ней жить.

Я часто слышу на конференциях историю про «плохого бизнес-заказчика», который не сформулировал требования, или про то, что «нас не поняли». Мы в такую логику стараемся не уходить. Мы с бизнесом в одной лодке и в одной проектной команде, и вместе отвечаем за результат. Если победа — победа общая. Если неудача — она тоже общая.

 «Сибагро ИТ» —  полноценная бизнес-единица холдинга, поэтому мы решили активнее о себе говорить. Участвовуем в конференциях, работаем с учебными заведениями. Студенты, конечно, хотят в «большие ИТ-бренды», но когда мы доносим, что можно быть ИТ-командой внутри большого бизнеса и делать реальные проекты, поток интереса появляется. Сейчас у нас уже достаточно большой поток студентов, с которыми мы работаем.