Кто поддерживает дешевле и надежнее: собственная ИТ-команда или внешний подрядчик?
Давайте договоримся о контексте: мы ведем речь о поддержке существующих в компании сервисов, интеграций и digital-каналов (сайты, личный кабинет и т. д.) И вопрос ставится исходя из понимания, что продукты и сервисы уже разработаны ранее.
Почему это важно? Под поддержкой на рынке ИT и разработки часто подразумевается не только инцидентная работа в формате «все упало, нужно поднимать», но и наращивание функционала проектов, добавляя к услуге «и развитие». В этом случае появляется большое количество вводных, усложняющих выбор: команда внутри или внешний аутсорс-подрядчик.
Так кажется на первый взгляд, но в реальности все гораздо проще. И в первом, и во втором случае (инцидентная поддержка или поддержка + развитие по спринтам) при постановке вопроса «что дешевле» мы пытаемся просчитать расходы и стоимость этих работ в периоде.
Получается, нужно просто выбрать правильный период оценки и корректно учесть все расходы, не забывая даже неочевидные. А еще соотнести все эти расчеты со стратегией развития компании и долей влияния имеющихся ИТ-продуктов на стратегию, умножить на существующие тренды в отрасли и разделить на набор случайностей, предсказать которые невозможно.
Поэтому, с одной стороны, увеличение дистанции, на которой мы оцениваем расходы на поддержку (или развитие), необходимо, потому что только там можно правильно учесть все расходы с длинным жизненным циклом (например, повторный найм руководителя IT/CTO, который уволился через год-полтора, и другой снова уволится через два). С другой стороны, увеличение дистанции оценки добавляет много факторов, требуемых для учета, в том числе случайных.
Мой вывод: выбираем дистанцию оценки эквивалентности трудозатрат на поддержку или развитие в зависимости от масштабов ИT-проекта (продукта, сервиса, услуги), степени влияния этих сервисов на стратегию (если она существует) и при помощи здравого смысла.
Готового решения по результатам прочтения статьи не будет. Я всего лишь дам подсказки, что нужно не забывать учитывать в оценке. А финальное решение — ваше, в зависимости от...
В чем, собственно, проблема? В психологии восприятия
Мозг стремится к покою и ищет кратчайший путь к решению задачи (без дополнительных стимулов). В этой ситуации сравнение в формате inhouse/ outsource проходит максимально прямолинейно:
Дано:
Подрядчик выставляет за выделенную ИT-команду из 4–5 человек для поддержки и развития существующих сервисов и интеграций 1,5 млн рублей в месяц.
Как думает не озадаченный расчетами мозг:
— Да мы за 1,5 млн себе в штат 15 человек наймем!
В этот момент мозг уравнивает зарплаты в медиану, выдает желаемое за действительное (айтишники по 100 к ₽, ага) и не учитывает ничего, кроме сравнения двух сумм.
Какие параметры нужно бы реально учитывать при принятии решения?
- Фактические расходы. Безусловно, это во главе. Но тут мы определились, на кону коммерческое предложение за 1,5 млн ₽/месяц или 18 млн ₽ / год.
- Косвенные расходы на команду и эксплуатацию (окружение). Раскроем ниже.
- Уровень экспертности и мотивации команды.
- Риски, защита данных и т. д. Часто переоценивается.
Косвенные расходы на команду и эксплуатацию:
- Стоимость найма. Редко кто считает этот показатель осознанно. Стоимость найма релевантных экспертов может быть сложной и длительной задачей. Стоимость найма складывается из прямых расходов на HR, проведение интервью экспертами и так далее.
- Стоимость онбординга и HR-сопровождения. После найма будет внедрение в процессы, пара неэффективных месяцев в начале пути, расходы на КДП, составление ИПР, регулярные one-to-one и прочее.
- Стоимость повторного найма. Крепостное право отменили, жизненный цикл сотрудника составляет плюс-минус полтора/два года. Стоит закладывать в стоимость.
- Стоимость лицензий и софта. Очевидно, в случае inhouse это ложится на бизнес.
- Расходы на управление. Любой команде разработчиков нужен тимлид, дизайнерам — арт-директор или дизайн-лид. Менеджерам тоже нужен и кнут, и пряник. Если вы решились собирать команду внутри, все эти роли должны быть закрыты, иначе команда вряд ли сработает эффективно. Их тоже нужно нанимать, увольнять, ими тоже нужно руководить.
- Отпуска и больничные. Все расходы на обслуживание «хотелок» ТК РФ и министерства труда в этом случае ложатся на вас, их необходимо закладывать в стоимость эксплуатации команды.
Список не полный, может дополняться...
Экспертность и мотивация
Тут зависит от вашего бизнеса. Если вы технологичный стартап, то, скорее всего, с мотивацией ИТ-команды работать у вас инхаус проблем не возникнет. Иначе, если вы крупнейший производитель и перевозчик в масложировой отрасли, то, может, и нет. Тут начинается баланс между уровнем дохода/экспертностью сотрудников и их желанием работать (и не работать) в той или иной отрасли.
По опыту, при одинаковой экспертизе продуктовые компании платят сотрудникам больше, чем специализированные ИТ-команды и агентства.
Пора резюмировать
Если вы можете себе, как компания, позволить внутреннюю ИТ-команду для поддержки и развития собственных ИT-систем, правильно посчитав все расходы на два-три года эксплуатации команды, то почему бы и нет? Не забывайте про потребность в контроле и управлении этой командой на C-уровне и выше, что потребует дополнительного внимания и расфокусировки у руководителей.
Кому точно не стоит собирать команду инхаус?
Если ваш бизнес — производство и продажа мебели, автомобилей, девелопмент и не имеет никакого отношения к ИТ, то есть цифровой продукт для вас не является центром клиентской услуги и сервиса, то, скорее всего, стоимость команды внутри при правильной оценке будет выше, а уровень экспертизы ниже. Все остальное стереотипы о надежности и пережитки феодального строя («Моя команда — это моя команда, а подрядчики какие-то внешние ребята». На самом деле разницы никакой, любое увольнение сотрудника равно разрыву отношений с партнером).
Например, CIAN — это скорее ИТ-бизнес, чем бизнес про недвижимость. Их ценность в приложении, сайте, трафике, базе объектов (данные), алгоритмах поиска, удобстве.
А фабрика мебели «Мария Мебель» — нет. Это производство, доставка, сборка, гарантия, сервис. И несмотря на наличие сайта, личного кабинета, CRM/ERP-интеграций, они не ИТ-ориентированная компания.
Исключения — компании-лидеры отрасли, у которых сила маркетинга и PR, реализованная при помощи и содействия цифровых продуктов (сайт, социальные сети, реклама), настолько сильная, что уже непонятно: это производитель матрасов или сервис комфортного сна (например, «Аскона»).
Выбор всегда за вами. Считайте правильно, соотнесите со стратегией, принимайте решение.
И не забывайте: не бывает только черного и белого, как и единственного цифрового продукта в компании. Комбинируйте, сравнивайте KPI и расходы на инхаус и аутсорс в рамках одного бизнеса, но на разных ИT-продуктах, и принимайте решение.
Опубликовано 05.03.2025
