IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Кубики для взрослых

Олег Вайнберг | 12.08.2015

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Кубики для взрослых

Вот уже больше трех лет как я «Почетный CIO». «Почетный»... это значит не настоящий. Это значит — в прошлом. Серебряный значок питерского CIO club лежит рядом с запонками и надевается примерно так же часто. Где-то там, в прошлом осталась и моя команда. Команда, о которой ходили легенды. Двенадцать парней, две девушки и я. Которые без шума и пыли обеспечивали работу десятков серверов, кучи приложений, «Оракла», «Аксапты»», 1С, восьми сотен компьютеров в десятке городов, единой телефонной сети, систем видеонаблюдения, сигнализации, контроля доступа, сайта и многого, многого другого. Команда осталась в прошлом... В моем прошлом и в своем. Многие теперь работают в самых крупных российских организациях. Кто-то открыл свое дело. А я уже три года как бизнес-консультант и бизнес-тренер. И обучая MBA в открытом университете Великобритании и московском РАНХиГС, пытаюсь осмыслить, есть ли какой-нибудь технологичный способ строить такие «команды мечты». Способ, которому можно научить новых CIO.

Дорогие ученые.

У меня который год в подполе происходит подземный стук.

Объясните, пожалуйста, как он происходит.

А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Как-то раз знакомый спецназовец сказал мне, что если ошибка допущена на этапе отбора, качество дальнейшего обучения значения не имеет. В этом что-то есть... но это не вся правда. Один из моих парней пришел ко мне с трудовой книжкой толщиной с «Войну и мир». Абсолютный рекорд продолжительности его жизни в одной организации составлял месяцев восемь, при среднем значении — три. Он проработал со мной два года до моего ухода и продолжает трудиться там же и сейчас. Очень хороший программист, черный пояс ушу, спокойный, вдумчивый и методичный. Все, что ему было нужно, — работать спокойно и без дерготни. Это он у меня и нашел. Но отбор, конечно, очень важен. Я отбирал своих сотрудников сам. Рассказав, как много придется у нас работать, как мало мы за это будем платить и какие высокие требования предъявляем, я предлагал маленький тест. Набор из двадцати семи кубиков, никак не скрепленных между собой. Игрушка для детей 2–4 лет. Из него можно сложить большой куб с гранями три на три так, чтобы все грани были одного цвета. Например, красного. Или желтого. Или синего. Показывал его потенциальному сотруднику и предлагал следующее: «Сейчас я его рассыплю и попрошу вас собрать его снова. Как вы думаете, за сколько времени вы справитесь?» Дожидался ответа. Спрашивал: «Какого цвета кубик будете собирать?» Снова дожидался ответа. Потом рассыпал кубики и отходил в сторону. Люди работают так же, как играют. Через пятнадцать-двадцать минут я понимал все.

Нормальный ответ на первый вопрос был: «Минут десять». Вообще-то, достаточно одной. Но десять — это нормальный ответ человека, которому предлагают незнакомую задачу в стрессовой ситуации. Незнакомая задача в стрессовой ситуации — нормальное состояние айтишника. Если человек называет намного меньшее время, скажем, две или три минуты, скорее всего, и в реальной жизни он будет указывать слишком оптимистичные сроки. Это не страшно, но такие вещи хорошо бы знать. Если говорит о получасе, вероятно, и в реальной жизни он будет «перезакладываться». Тоже не беда, но и это надо знать .

Человек, который собирает кубик того же цвета, который был изначально, более осторожен. Тот, кто выбирает другой цвет, — склонен к инновациям. И то и другое — нужные качества, но в разных ситуациях.

Интересно наблюдать и за процессом. Кто-то сразу приступает к сборке и просто берет кубик с подходящими гранями. Кто-то сначала анализирует, отделяет кубики с тремя гранями нужного цвета для углов, с двумя для ребер и уже потом начинает строить. Когда-то давно, когда знакомый психолог подсунул мне эту задачку, я сам начал первым способом, а потом, после неудачи, перешел ко второму. Знакомо, правда? Сперва попробуем по наитию, вдруг «прокатит». Не прокатило? Тогда читаем инструкцию.

Интересно посмотреть, что происходит, когда в последний момент выясняется, что кубик нужного цвета где-то не там. Есть два базовых подхода к решению этой проблемы. Развалить все к чертовой матери и начать с нуля или аккуратно разобрать постройку послойно, анализируя каждый слой. Как вы думаете, какой способ выбирали Windows-администраторы, а какой — Linux?

Все качества, проявленные в этой незамысловатой игре, нужны и полезны. Где-то надо вдумчиво анализировать, где-то быстро пробовать. Где-то нужна осторожность, а где-то бесшабашность, потому что если делать только то, что умеешь, ничему новому не научишься. Руководителю просто надо знать, какое дело кому поручить.

Ежели человека не кормить, не поить, не лечить, то он, эта, будет,

значить, несчастлив и даже, может, помрет.

А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Отобрать — мало. Самое интересное происходит дальше. Когда мои студенты MBA анализируют проблемы, связанные с высокой текучкой персонала, их первая реакция обычно бывает очень простой. «Наши HR отбирают не тех людей». Возможно, это тоже сказывается. HR тоже люди, как и всем людям, им нравятся либо те, кто на них похож, либо их противоположности. И не факт, что это именно то, что нужно организации. Но все же основная проблема не в отборе. А в введении в организацию. Разумеется, есть счастливые организации, где к новичку прикрепляют наставника, который обучен этому ремеслу, отвечает за результат и, что немаловажно, его труд соответствующим образом оплачивается. Где новичку вручают буклет с историей организации, именами, фамилиями и фотографиями всех руководителей, должностной инструкцией и сводом правил. И описанием «карьерной лестницы», то есть пояснением, что надо демонстрировать своим поведением, чтобы расти в организации. Я уверен, такие организации есть. Просто лично я их не встречал. Чаще новичку бросают: «Парни тебе все объяснят...» — и на этом все заканчивается. Правильно построенная система введения в организацию на порядок уменьшает текучку в первые, самые критические месяцы. И еще долгие годы служит правильной социализации.

Кстати, о лестнице карьеры. Она бывает разной... но она должна существовать. В нашей организации была принята система категорий. От самого младшего «инженера третьей категории», через «вторую», «первую» и до «старшего инженера». Введена она по аналогии с категориями продавцов в наших магазинах. Так же структурировались должности маркетологов разных категорий, бухгалтеров, логистов и прочие. Уж не знаю, как объясняли эту систему другие руководители. Я объяснял так.

Инженер третьей категории должен уметь выполнять техническую работу. «Вася, пойди и сделай». Вася пошел и сделал. Он не обязан сам видеть проблему, но обязан уметь ее устранять. Если Васю надо контролировать — он профнепригоден. Его надо или доучивать, или увольнять.

Инженер второй категории обязан видеть проблему, но не обязан предлагать решение. «Есть проблема, что делать?» — «Вася, делай вот так». Вася пошел и сделал.

Инженер первой категории обязан предлагать решение. «Есть проблема, вот варианты решения, что будем делать?» — «Вася, делай вот так». Вася пошел и сделал. Или послал Васю второй или третьей категории.

Что должен демонстрировать старший инженер? Правильно, проактивность. То есть этот «монолог Гамлета» должен звучать следующим образом: «У нас могла бы быть проблема. Но мы сделали вот так, и проблема не возникла».

Отсюда общее напутствие, которое я дал своим парням: «Чем меньше вы будете меня дергать и чем лучше справляться сами, тем быстрее будет расти ваша должность и зарплата». Должен отметить, это дьявольски трудное решение. Особенно когда какая-то важная система стоит колом, твои парни ковыряются второй час, высшее начальство в бешенстве, а ты понимаешь, что делов там на 10 минут, и даже точно знаешь, куда ткнуть. Но если ты вмешаешься, ты будешь тыкать туда всю оставшуюся жизнь. Поэтому ты занимаешься «телефонной психотерапией»: «Да Сидор Матрасович, парни стараются изо всех сил, я уже сам подключился. Да, мы вот-вот все починим. Да, ситуация не простая, но я контролирую лично, так что уже вот-вот... Нет, Сидор Матрасович, для вас в отделе ИТ есть только один человек, и это я. Если надо кого-то наказать, то наказывать придется меня. А с парнями я буду разбираться сам». А потом кладешь трубку и со спокойным лицом объясняешь своим усталым парням, что «все в порядке, работайте спокойно, все всё понимают, я уверен, что вы обязательно справитесь». Я делал это примерно два года... и они научились справляться сами.

Может быть, человек разумный имеет к разуму

не большее отношение, чем очковая змея

к широко распространенному оптическому устройству?

А. и Б. Стругацкие. Сказка о тройке

И никаких наказаний, штрафов и депремирований. Наказание — ужасная вещь. Потому что она низводит взрослого человека до состояния ребенка. Взрослых не наказывают. Наказывают детей, причем делают это глупые взрослые, расписываясь в своем бессилии. Нет, если вас устраивают подчиненные-дети, то наказание — самое то. Но если вы хотите от подчиненных взрослого ответственного поведения — о наказаниях забудьте. И кстати, премия должна быть не частью зарплаты, а наградой за особые заслуги. Увы, такой подход редкость. С точки зрения финансовой составляющей мотивации мои парни, как и все сотрудники фирмы, были демотивированы полностью. Премия зависела от совершенно непредсказуемых «общефирменных результатов» и воспринималась всеми сотрудниками без исключения, как дождик или солнышко. От нас это не зависит. «Бог дал, Бог взял».

Приходилось обходиться нематериальной мотивацией. Когда я сам еще был студентом MBA, то провел среди своих ребят тестирование по Герцбергу. Начальство обожает Герцберга, поскольку из его теории следует, что «деньги не мотивируют». В общем, конечно, если просто так начать платить человеку больше, лучше он работать не станет. Так или иначе опросник Герцберга позволяет выявить личный мотивационный профиль. Что мотивирует человека в данный момент. Не исключено, что через несколько лет ситуация изменится. Но на момент тестирования результат вполне валиден. Это может быть «формальное признание», «неформальное признание», «автономия» или что-то еще. К счастью, у меня хватило власти дать каждому то, что попадало ему в мотивационный профиль. После этого года два, пока зарплаты не упали до совершенно уж неприличного уровня, команда работала просто изумительно. «Покажи цель и отойди в сторону. Мы все сделаем сами».

И последнее. В менеджменте есть крайне вредная идея «внутреннего потребителя». Ну, знаете, наверное... У каждого из нас есть внутренние потребители, которых мы должны удовлетворять. Так и удовлетворяют. И ходят все полностью удовлетворенные. А внешний потребитель ходит неприкаянный и не знает, кому бы отдать деньги. Мы обсуждали это с Терри Уайтом[1], который гостил у меня в Питере. Он известный консультант, одна из его книг даже издана в России. «Олег, — сказал мне Терри. — Это все ерунда. Нет никакого внутреннего потребителя. Какой он потребитель, если у него нет выбора, потреблять или не потреблять. А у тебя — предоставлять ему услуги или не предоставлять. Есть только один потребитель. Тот, кто приносит в организацию свои деньги». Терри прав. Я с ним полностью согласен. Наверное, самое важное, что должен сделать CIO, — показать, дать почувствовать своим сотрудникам на уровне кинестетики, своей собственной шкурой, как каждое их усилие или просчет отражаются на внешнем потребителе. Через бухгалтера, который не смог выписать счет из-за подвисшей 1С, и покупатель ушел. Через кассира, который не смог пробить чек, и покупатель ушел. Через кладовщика, который не смог найти в базе товар, и покупатель ушел. Через сайт, на котором покупатель сам не нашел того, что надо, потому что надо быть гением сыска, чтобы там что-то найти... и ушел.

И вот если людей правильно отобрать, обучить, в том числе самостоятельности, дать им возможность проявить ответственное взрослое поведение, получится команда мечты.



[1] Терри Уайт, автор книги «Чего хочет бизнес от IT. Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров».

Ключевые слова: командообразование

Журнал IT-Manager № 08/2015    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Олег Вайнберг

Олег Вайнберг

Бизнес-консультант, коуч. Эксперт в области эффективного управления.  
Более 15 лет работал руководителем в сети розничных магазинов по продаже цифровой техники «КЕЙ».  
С 2006 года - тьютор Открытой Школы Бизнеса. Более 300 человек учились в Открытой Школе Бизнеса под его руководством. Среди учащихся руководители таких компаний: Полиметалл, Меди, Ростелеком, Никомед, Мегафон, Катрен, JTI, СОГАЗ, 585 и другие. В 2011 году получил степень МВА в Открытой Школе Бизнеса.

Мероприятия

20.11.2018
Intel® Innovation Day – Осень 2018

Москва, Россия, г.Москва, Новинский бульвар, 8, стр.2 Лотте Отель Москва

20.11.2018
Oracle Cloud Day 2018

Москва, Технопарк «Сколково» Большой бульвар, д. 42, стр.1.

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».