«Хочу все знать» vs «Что надо знать»

Вероятно, многим из нас знакомо название детской книги «Хочу все знать», которая содержала большое количество не только ответов на разные вопросы, но и полезных советов для различных жизненных ситуаций. По мере взросления и получения опыта число и сложность вопросов растет, а варианты ответов на них меняются все быстрее, вслед за ускоряющимися переменами в окружающей нас действительности, развитием технологий и лавинообразно растущим объемом информации.

И как следствие, чтобы не «взорвать мозг», нам уже требуется жестко расставлять приоритеты для входных данных, ставить фильтры для устранения бесполезного информационного шума, выделяя лишь необходимое, чтобы вовремя принять правильное решение (или то, что хочется/желательно изучить/понять в определенной области для собственного развития и пользы дела).

В 1995 году в пособии «Финансовый менеджмент в России»[1], которое готовилось в рамках проекта USAID «Содействие в управлении финансами предприятий (FMF)» по заказу Российского центра приватизации было отмечено, что «все, что происходит сегодня, является результатом целой цепи событий и важно понимать:

· какая информация нам нужна;

· где ее можно найти;

· как ее анализировать и интерпретировать».

За прошедшие 20 лет требования по обеспечению надежности информации для принятия верных бизнес-решений стали более высокими, соответственно возросли требования к средствам сбора обработки, хранения и предоставления информации. Тренды последнего времени в области информационных технологий и средств коммуникаций (облачные вычисления, BigData, «мобилизация» бизнеса, развитие BI-систем, etc.) превращаются в элементы ежедневного ИТ-инструментария руководителей разного уровня. Эти новые технологии предусматривают постоянные дополнительные инвестиции в обновление программного обеспечения (в том числе его лицензионной чистоты), развитие инфраструктурной базы ИТ (новое ПО предполагает новые ПК и серверы) и персонала (ИТ и не-ИТ).

И простой на первый взгляд вопрос: «Что надо знать об ИТ современному руководителю?» — сразу распадается как минимум на три других вопроса «Кто такой современный руководитель?», «Что современный руководитель ожидает от ИТ» и «Какой объем знаний об информационных технологиях ему необходим, чтобы его ожидания были оправданы?». А те в свою очередь ставят дополнительные вопросы «Кто должен отвечать за развитие ИТ-грамотности в компании» и «Чем же должно управлять ИТ подразделение: информацией или технологиями?»

Кто такой современный руководитель?

Это тот (или та), который (ая), имея на руках несколько дипломов и мобильных устройств, в любое время дня и ночи может запросить/получить данные о продажах на текущий момент и рассылает руководящие указания подчиненным с мобильного приложения в первом часу ночи? А в ходе совещания с ИТ-руководителем может попенять ему за то, что задержка соединения на его iPhone составляет более 100 миллисекунд? Или это тот (или та), который (ая) (иногда даже не имея на рабочем столе компьютера), успешно управляет компанией или крупным подразделением, выделяя при этом необходимые и достаточные инвестиции в развитие корпоративной ИС? Или тот (или та), который (ая), имея хороших аналитиков по каждому из функциональных направлений бизнеса и системы визуализации основных показателей, обеспечивает достижение согласованных результатов, используя ограниченный объем доступных ресурсов?

На самом деле и те, и другие, и третьи. В Интернете содержится большое количество определений современного руководителя, обобщая которые можно сказать, что это человек, наделенный лидерскими качествами и способностями, позволяющими ему наиболее оптимально и оперативно обрабатывать поступающую информацию и своевременно принимать решения для рационального распределения ресурсов, получения заданного результата и обеспечения непрерывности бизнеса в условиях постоянных изменений.

Данное определение не претендует на истину в последней инстанции, и, возможно, через несколько лет его тоже придется пересмотреть вслед за новыми изменениями в методах и инструментах управления. И сейчас уже достаточно ясно проявляется тенденция перехода от требований безусловного исполнения регламентированных процессов к требованиям достижения определенного результата. Они справедливы для всех функциональных направлений бизнеса, в том числе и для ИТ-подразделений.

Соответственно, в этих условиях, как пишет Терри Уайт в начале своей книги «Бизнес ожидает от ИТ гораздо большего, чем он сейчас получает. И как ни странно, он хочет получать не в сфере технологий, а в сфере бизнеса»[2]. При этом, «по мнению бизнеса, ИТ-подразделения должны:

· без суеты предоставлять ИТ-услуги;

· приносить ощутимые бизнес-результаты пропорционально выделенным на ИТ средствам;

· взять на себя роль лидера в компании[3]».

И тут мы плавно подходим ко второму вопросу.

Что может ожидать от ИТ современный руководитель?

Многие авторы книг по современному менеджменту сравнивают сегодняшние методы ведения бизнеса с театром военных действий. Давайте попробуем сопоставить деятельность ИТ-подразделения с одной из тактических новинок, рожденной боевой практикой вооруженных конфликтов последних трех десятилетий, а именно с применением так называемых боевых групп, в чьем составе есть военнослужащие различных воинских специальностей. Суть этого подхода в том, что для достижения общей стратегической цели и решения каждой конкретной боевой задачи создается своя боевая группа в составе мотострелковых и парашютно-десантных подразделений, включающих различных специалистов — мотострелков, автоматчиков, пулеметчиков, гранатометчиков, снайперов, которые в ряде случаев усиливаются танками, артиллерией саперами.

Подобная группировка сил и средств позволяет создать более гибкий, рассредоточенный боевой порядок, лучше приспособленный для ведения локальных операций в резко изменяющейся обстановке, в том числе в горах, населенных пунктах, и обеспечивающий более эффективное использование боевых качеств каждого вида оружия, опыта и навыков бойцов и командиров. При этом особое внимание уделяется взаимодействию как внутри данных групп, так и между другими боевыми группами, повышению роли старших групп, самостоятельности и ответственности каждого военнослужащего за выполнение боевой задачи.

Аналогично требованиям, которые современная тактика боевых действий предъявляет к боевым группам, обеспечивающим выполнение поставленных перед ним задач, современный руководитель вправе ожидать от ИТ-подразделений в составе «боевой группы» ИТ-специалистов и пользователей ИТ-сервисов:

· своевременного и четкого решения задач ИТ-специалистами различных специальностей по сопровождению корпоративных информационных систем и поддержке их пользователей, по обеспечению оперативного доступа к необходимой для принятия решений информации (иначе говоря, без суеты предоставлять ИТ-услуги);

· обеспечения эффективного использования имеющейся инфраструктуры и постоянной работоспособности информационных систем и ИТ-оборудования (пропорционально выделенным на ИТ средствам);

· повышения уровня взаимодействия бизнес- и ИТ-подразделений, а также самостоятельности и ответственности ИТ за оперативное изменение автоматизированных процессов, своевременную реализацию проектов автоматизации и новых или ранее не автоматизированных процессов с тем, чтобы получить ожидаемые результаты (взять на себя роль лидера).

Какой объем знаний ему необходим?

Для того чтобы перечисленные ожидания современного руководителя были оправданными, ему в первую очередь необходимо знать и понимать:

· Насколько хорошо организовано взаимодействие между бизнес- и ИТ-подразделениями и насколько активно бизнес-подразделения участвуют в формировании требований автоматизации (или модернизации автоматизированных) процессов. В какой мере выдвигаемые бизнес-подразделениями требования соответствуют технологическим возможностям используемых ИС и ИТ-инфраструктуры.

· Каков уровень и качество автоматизации по основным процессам и функциональным направлениям и какими программными решениями обеспечивается этот уровень и качество автоматизации. В какой мере этот уровень автоматизации сопоставим с возможностями ближайших конкурентов.

· Какова структура и размер затрат на содержание и развитие информационных технологий. Насколько оправданы эти затраты и как они сопоставимы с затратами ближайших конкурентов.

· В какой мере обеспечена физическая и системная защита коммерческой информации, персональных данных на серверах и ПК пользователей.

· Какие возможности могут дать мне (читай: моей компании) новые информационные технологии (и не являются ли они «суперидеями» типа холодного термоядерного синтеза или высокотемпературной сверхпроводимости). Какое время без ущерба для бизнеса компании можно использовать существующие версии ПО корпоративных ИС и эксплуатируемое оборудование ИТ-инфраструктуры.

· Какова степень зрелости ИТ-процессов и каков общий уровень квалификации ИТ-персонала и пользователей корпоративных ИС.

· Какие технологические, финансовые и регуляторные риски несет компания, применяя те или иные технологические решения и методы управления ИТ.

· В какой мере стратегические задачи ИТ-подразделения отвечают общей бизнес-стратегии и/или видению компании.

Приведенный перечень не является исчерпывающим и содержит лишь обобщенные вопросы, которые регулярно задают руководители компаний своим ИТ-менеджерам в надежде получить ответ на один глобальный вопрос: «В состоянии ли имеющиеся информационные системы и инфраструктура с помощью ИТ-персонала обеспечить предоставление своевременной и достоверной информации для принятия решений?» (при этом приоритеты расставлены экспертно по частоте вопросов руководителей разных компаний, с которыми довелось работать в последние 10 лет).

Очевидно, что предоставление своевременной и достоверной информации зависит не только от ИТ-специалистов, но и от тех бизнес-пользователей, которые должны в рамках своих ежедневных обязанностей аккуратно и регулярно вносить в информационные системы первичные данные. И эти данные, проходя обработку в корпоративных системах, трансформируются в зависимости от общего уровня ИТ-грамотности и степени зрелости процессов управления информацией либо в аккуратные строки отчетов руководству, либо в информационный мусор.

Если современный руководитель-лидер ориентирует свою команду на достижение результата, то именно он является основным заказчиком и организатором обучения для повышения ИТ-грамотности сотрудников.

Соответственно, руководитель ИТ-подразделения будет заинтересован в профессиональном обучении своих сотрудников и будет «выбивать бюджет», чтобы направлять их на специализированные курсы, стимулировать самообразование путем простановки годовых целей. Но нужно отметить, что во многих случаях сами специалисты ИТ-подразделения могут не обладать навыками преподавания и инструктажа по всем видам приложений, с которыми работают пользователи компании. Например, специалисты HelpDesk могут проконсультировать по корпоративным правилам и отдельным вопросам общего ПО и работе с ПК. Но в силу своей квалификации они не должны проводить полномасштабное обучение, обеспечиваемое, как правило, специализированными организациями или выделенными тренинг-центрами внутри компании.

Исключение составляют специалисты центров компетенций по крупным корпоративным ИС, которые готовят новых пользователей в ходе внедрения таких систем и работают с ключевыми пользователями по задачам обучения, если происходят существенные изменения или модернизация корпоративных ИС, а также водятся в эксплуатацию новые модули для автоматизации других процессов или меняются устаревшие бизнес-приложения. Причем обучение новых пользователей корпоративных ИС на рабочих местах должно входить в зону ответственности ключевых пользователей и владельцев корпоративных ИС и, возможно, методологов и бизнес-архитекторов (работающих под началом CTO – Chief Technology Officer), отвечающих за корректировку существующих и реализацию новых бизнес-процессов.

В случае прочих ИС и ПО общего применения определять потребности в обучении сотрудников, не принадлежащих к ИТ-подразделениям, должны - СТО или руководители подразделений — пользователи такого ПО.

Кто отвечает за ИТ-грамотность?

Несомненно, за общую организацию ИТ-обучения и решение стратегической задачи повышения ИТ-грамотности может и должен отвечать руководитель ИТ-подразделения. Но не нужно забывать, что бюджет на обучение во многих крупных компаниях находится в зоне ответственности кадровых служб, а договоры на подобные услуги заключаются в соответствии с принятыми закупочными процедурами, находящимися под контролем подразделений снабжения.

Таким образом, используя аналогию, приведенную выше, задача повышения ИТ-грамотности в компании может решаться в тесном взаимодействии членов «боевой группы», в которую входят:

· СIO или руководитель ИТ-подразделения, (в роли командира);

· СТО или руководители бизнес-подразделений;

· ключевые пользователи корпоративных ИС;

· специалисты центров компетенции по корпоративным ИС;

· тренеры корпоративных бизнес-академий/тренинг-центов (если такие есть у компании);

· специалисты кадровых служб и подразделений закупок.

И если кто-то думает, будто повышение ИТ-грамотности исключительно забота ИТ-подразделений, то он глубоко заблуждается.

Управляем информацией или технологиями?

Еще одной важной для современного руководителя темой для размышления является вопрос о том, чем же должно управлять ИТ-подразделение — информацией или технологиями? И кто на самом деле является владельцем корпоративной информации и что такое вообще управление информацией?

И чтобы управлять чем-то, нужно четко понимать, чем же мы управляем. С точки зрения бизнеса информация — стратегический ресурс, ценность которого существенно зависит в первую очередь от своевременности его предоставления, полноты (в объеме необходимом и достаточном для принятия решений) и достоверности (отсутствия искажений). При этом весьма важными свойствами информации является скорость ее распространения и неоднозначность восприятия разными индивидуумами.

Бизнес-информация включает специальным образом обработанные как внутренние данные о результатах операционной деятельности компаний и планах на будущее, так и внешние сведения. И лишь часть информации может быть собрана, обработана и сохранена в информационных системах, а другая, значительная часть, — представлена на любых иных носителях, но сохранять ценность стратегического ресурса, используемого для принятия решений.

Соответственно, управление информацией не всегда напрямую связано с современными информационными технологиями, но в любом случае включает согласованные внутри компании (или общепринятые как лучшие практики) процессы планирования, организации и контроля сбора, обработки, хранения и предоставления ее в том объеме и содержании, что необходим для принятия решений и обеспечения однозначного восприятия всеми, кому она предназначена.

Не сомнений в том, что использование ИТ-инструментария в виде корпоративных хранилищ данных, современных способов обработки и визуализации бизнес-информации, применение мобильных средств существенно облегчают однозначность ее восприятия и позволяют принять руководителям согласованные управленческие решения. Но даже самая современная система не может ответить на вопросы, какая именно информация нужна руководителю, и откуда и как она должна быть получена, и как и кому в какое время она быть предоставлена.

Эти вопросы руководитель задает как владельцам бизнес-данных по конкретным функциональным направлениям, которые одновременно являются владельцами бизнес-процессов (в том числе и процессов управления функцией ИТ), и одновременно формирует свои требования как к содержанию, так и к форматам предоставления бизнес-информации. При этом часть процессов, в первую очередь бухгалтерских, кадровых, ряда производственно-технологических, уже давным-давно стандартизована и регламентирована и в этом случае следует обеспечить ее сбор, обработку, хранение и предоставление в унифицированном виде «штатными ИТ-средствами», используя информационные системы, регулярно обновляемые в соответствии с изменениями действующего законодательства.

Что касается управленческой информации, это уже «зона действий боевой группы» руководителей функциональных направлений и владельцев бизнес-процессов. Именно они во взаимодействии с ИТ-специалистами определяют правила и требования к вводу, обработке, хранению и предоставлению управленческой информации, формируют мастер-данные, методы обмена между смежными процессами и т. д. Задача ИТ-подразделений в этой «боевой группе» — обеспечить возможность выбора наиболее адекватного и эффективного решения из доступных на рынке ИТ-инструментов, его внедрение и последующее сопровождение, поддержку пользователей на период жизненного цикла корпоративной информационной системы, оптимизацию существующих и новых информационных потоков в едином информационном пространстве компании.

При этом, вопреки все еще бытующему в ряде компаний мнению, что ИТ в целом несет ответственность за всю используемую компанией информацию, специалисты ИТ не должны отвечать за содержание и качество вносимых пользователями бизнес-данных, на основе которых формируется бизнес-информация — это зона ответственности владельцев конкретных бизнес-процессов, автоматизированных с помощью ИТ.

И это также нужно знать об ИТ современному руководителю.