Новый подход к B2B-продажам: актуальные компетенции
Исследования, проведенные CEB выявили, что среди всех продавцов есть один тип, который наиболее эффективен, в том числе и в кризисных условиях. Эта разновидность продавцов показала себя эффективными коммуникаторами нового типа, когда продажи проходят не на основании сформированных отношений, а скорее отношения являются следствием взаимной удовлетворенности заказчика и поставщика. Эти продавцы активно разбираются в том, что нужно клиентам, способны донести до них видение по перспективам развития отрасли и совместно с клиентом решить, каким образом нужно трансформировать инфраструктуру клиента, чтобы оставаться конкурентоспособным в долгосрочной перспективе. Они помогают обойти подводные камни, посмотреть на бизнес клиента «из вертолета», разобраться в альтернативах и выбрать выверенное решение, соответствующее в первую очередь потребностям бизнеса клиента в целом.
Такие продавцы способны вести переговоры не только с IT-менеджерами и IT-директорами заказчика, но и с представителями бизнес-подразделений и, что не менее важно, с финансистами. Согласно многочисленным опросам заказчиков, все больше и больше проектов по внедрению IT-решений в конечном счете принимается с непосредственным участием, а зачастую при решающем голосе финансистов. Финансисты же неоднократно отмечали, что за редким исключением представители поставщиков не могут донести до них ценность предложения, используя понятные им современные подходы к оценке эффективности проектов – такие как чистая приведенная стоимость (NPV) и напрямую связанная с ней внутренняя норма рентабельности (IRR). Зачастую представители системных интеграторов оперируют такими понятиями как период окупаемости и возврат на инвестиции (ROI), которые не учитывают такой важный фактор, как стоимость денежных ресурсов во времени. Это особенно актуально в настоящее время для России (как и для ряда других развивающихся стран) с высокой стоимостью заемных средств и соответственно высокими требованиями инвесторов к возврату инвестиций. Умение оперировать этими ключевыми для финансистов понятиями открывает возможность для представителя поставщика вести диалог с ними на одном языке, предлагать именно тот подход к экономическому обоснованию решений, который понятен им.
Другим важным навыком современного продавца является умение работать с консенсусом на стороне покупателя, поскольку все меньше и меньше решений о закупке оборудования или внедрении решения принимается единолично. Этот тренд стал прослеживаться достаточно давно, когда организациям стало понятно, что трансформация инфраструктуры должна учитывать интересы бизнеса, ИТ, финансов, высшего руководства компании. Но особенно усилился он в кризисных условиях, дополнительный импульс был дан нежеланием высших руководителей принимать решения единолично и брать весь риск ошибки на себя. Во время кризиса цена ошибки для руководителя может быть существенно выше и ее последствия значительнее, вплоть до потери работы с перспективами долго искать новую. Соответственно, одной из задач продавца является эффективное формирование группы поддержки внутри клиента, работа с руководителями и представителями различных функциональных направлений, опять же финансистов, коммерческого отдела, отдела закупок, IT-подразделения. Такая работа может вестись как напрямую (это возможно, когда продавец уже достаточно давно работает с клиентом, сформированы связи и доверие), так и через свой основной контакт – как правило, представителей или руководителей IT-отдела. В последнем случае как никогда важно помочь «агенту влияния» сформулировать сообщение для конкретного коллеги, понимая его задачи и интересы, связанные с возможной трансформацией IT-инфраструктуры. Это может быть и путем к увеличению лояльности со стороны «основного контакта» продавца, так как его профессиональная подготовленность повышается, он начинает лучше разбираться в различных аспектах деятельности своей компании, лучше понимать связи между своей деятельностью и развитием бизнеса, успехами компании.
И наконец, важным фактором эффективности продавца является уверенность в том что он говорит, умение понять перспективы проекта и быстро закрыть сделку. В ходе переговоров с клиентами он будет четко придерживаться выработанного плана и направлять клиента в русло конструктивной дискуссии, уверенно, но корректно двигаясь к намеченной цели. Такой продавец умеет приоритизировать ресурсы и видя, что шансы перейти к оформлению контракта не очень велики, откажется от дальнейших коммуникаций и сфокусирует усилия на клиентах, где возможностей для перехода к реализации проекта больше. При данном подходе акцент сдвигается на более ранние этапы процесса закупки клиентом, когда поставщик начинает работу по формированию потребности еще до осознания клиентом этой потребности, помогает ее выработать и сформулировать, руководствуясь стратегическим взглядом на развитие ситуации в отрасли, рыночном сегменте клиента.
Естественно, «один в поле не воин» и добиться положительного результата не легко, просто отбирая и обучая соответствующих выявленным характеристикам продавцов. Человеческие возможности ограничены, даже в случае концентрации на конкретном вертикальном рынке. Важно, чтобы компания целостно следовала данному подходу и осуществляла поддержку своих продавцов, оказывая помощь в развитии отраслевой экспертизы, анализе данных, качественной поддержке и реализации проекта и т. д.
В условиях кризисных явлений, переживаемых многими отраслями российской экономики, а также трендом на увеличение прозрачности закупок, ростом понимания стратегической важности информационных технологий для любого бизнеса, описанный выше подход к продажам и набор компетенций эффективного продавца кажутся как никогда актуальными для отечественного рынка.
Источники: “The Challenger Sale Taking Control of the Customer Conversation”, Matthew Dixon and Brent Adamson, Portfolio/Penguin, 2011.
Игорь Снытко,
исполнительный директор компании «Океан Решений»
Опубликовано 30.07.2016