Как организовать путь сотрудника после оффера, чтобы он не ушел после испытательного срока

Бывает и так, что он выходит, но сталкивается с задержкой техники и доступов, нерабочей почтой, занятым руководителем и тишиной в чатах. На вопросы «к кому идти?» и «что делать?» никто не отвечает. Новичок делает вывод, что никому до него нет дела, и уходит еще на испытательном сроке, потому что боится, что дальше будет хуже.

Я Катя Лай, менеджер заботы о сотрудниках Outlines Tech. В 2021 году вместе с руководством разработала методологию «Забота о сотрудниках». Благодаря ей мы получили премию «Внутриком-2025» в номинации «Лучшая система внутренних коммуникаций» и уже третий год подряд входим в рейтинги работодателей Forbes и РБК. Хочу рассказать, как у нас устроен путь ИТ-специалиста в первые 90 дней: что происходит после оффера, как выстроен маршрут новичка и почему 99 % сотрудников после испытательного срока не хотят увольняться. Подход универсальный и подходит любому бизнесу.

Почему важен онбординг

Для бизнеса онбординг — способ вернуть деньги, вложенные в нового сотрудника. Если понятного процесса адаптации нет, то человек может не выйти в первый рабочий день или уйти на испытательном сроке. В итоге деньги на поиск и оформление уходят в никуда, проект остается без специалиста, а компания снова выходит на рынок и закрывает ту же позицию.

Приведу пример из Outlines Tech. Раньше мы занимались онбордингом больше «для галочки»: сотрудник выходил на проект, мы платили зарплату, на этом взаимодействие заканчивалось. Тогда текучесть кадров держалась на уровне 32,4 %, а по опросам 93 % сотрудников в компании не чувствовали себя частью команды.

После запуска системного онбординга наша годовая текучесть не поднимается выше 14,3 %, а добровольные увольнения после испытательного срока упали ниже 1 %. 13.6% % новых сотрудников приходят по рекомендациям действующих, внешний поиск кадров нужен реже. Индекс лояльности сотрудников (eNPS) вырос до 98 %. Появились кейсы, когда удержание человека дало компании кратный финансовый эффект. Например, один специалист за 8 месяцев принес компании 1,97 миллионов рублей выручки, что в 10 раз больше годовых расходов на социальные программы на одного сотрудника.

Как у нас устроен путь новичка

В Outlines Tech Путь сотрудника начинается сразу после оффера. Процесс делится на два отрезка: пребординг до первого официального рабочего дня и онбординг до конца испытательного срока.

Пребординг начинается после оффера за 1-2 недели до первого рабочего дня. Сразу после согласия кандидата мы создаем ему личную офис-группу в Telegram. Это индивидуальный чат с отделом кадров, менеджерами отдела заботы и специалистом по проектному учету. Офис-группа работает как режим одного окна: новичку не нужно гадать, куда писать — он задает вопрос в чат, а дальше нужный человек сам подхватывает запрос. В первые недели это экономит время и снимает страх формата «сейчас не туда напишу и буду выглядеть странно».

В начале мы пишем офис-группе, кто за что отвечает: кто оформляет документы, кто решает вопросы с техникой и ДМС, кто помогает с проектами. Далее человек получает:

• Ссылку на общий чат с новостями и мемами компании, чтобы влиться в сообщество

• Ссылку на чаты с разговорным английским клубом, шаговые челленджи и другие активности

• Приглашение на информационный портал с ответами на частые вопросы: когда зарплата, как устроен отпуск, что входит в ДМС, как оформить больничный

• Онбординг-опрос, чтобы мы узнали размеры одежды и отправили мерч-подарок компании. Еще новичок в анкете рассказывает о себе, чтобы мы поняли, как лучше выстроить с ним общение.

• Приглашение на Welcome-встречу, чтобы до выхода познакомиться поближе, узнать больше о компании, задать вопросы и прийти в первый день уже к знакомым лицами и правилами.

Так еще до выхода новичок успевает познакомиться с коллегами и приходит в первый рабочий день уже частью среды. В итоге он быстрее встраивается в команду и меньше тревожится.

Welcome-встречи помогает лучше понять, кто к нам приходит и как выстраивать с ним контакт. Например, человек рассказывает, что любит сериалы. Потом, когда выходит новый сезон, я могу написать ему: «Вышел новый сезон, сразу про тебя вспомнила». Это короткое личное сообщение, которое помогает удержать сотрудника и сформировать мысль аналогию «Забота = компания».

Бывает, что на встрече видно, что человек переживает: говорит, что долго привыкает к новым людям, боится «не дотянуть» до ожиданий или стесняется задавать вопросы. В таких случаях я заранее планирую больше контактов: чаще пишу в первый месяц, предлагаю дополнительный созвон после первой недели и регулярно спрашиваю, как он себя чувствует и хватает ли поддержки.

Отдельный шаг пребординга — личный куратор или ментор. Он первым пишет новичку, поздравляет с оффером, спрашивает, что волнует перед выходом, и помогает ориентироваться в компании. У сотрудника появляется не только общий рабочий чат, но и свой человек, которому можно написать по любому вопросу. В итоге проблемы не копятся внутри сотрудника, а решаются по мере появления через общение.

В итоге к моменту первого дня человек уже знает:

• Имена людей, к которым можно обратиться

• Первые шаги в компании

• Где искать ответы на частые вопросы

• Как живет компания и какие люди работают в команде

• Куратора или ментора, который помогает адаптироваться на новом месте

Первые 90 дней в компании

К первому рабочему дню у новичка появляется базовое понимание о работе и начинается онбординг. Здесь наша задача — как можно быстрее включить сотрудника в работу.

Читайте также

Maibenben B116C и B114C: ноутбуки бизнес-линейки, которые могут дать фору Latitude и ProBook

Если смотреть на рынок ноутбуков, ориентированных на бизнес, то в сегменте «ежедневных помощников» чаще всего встречаются модели, в которых производитель экономит на базовых вещах: прочность корпуса, эргономика клавиатуры, продуманность охлаждения и возможность апгрейда и обслуживания.

В первый день сотрудник:

• Подписывает заранее подготовленные документы

• Получает корпоративную почту, доступы и технику, если она необходима

• Знакомится с руководителем и командой

В офис-группе человек узнал заранее, что его ждет, поэтому первый день не превращается в хаос. Руководитель проекта получает сотрудника, который уже может заходить в рабочие системы и брать первые задачи, а не ждать, условно, неделю, пока ему выдадут ноутбук.

Дальше онбординг идет в связке руководителя проекта и отдела заботы. У каждого новичка есть план на три месяца: что нужно освоить, какие шаги пройти, к каким результатам прийти. Это задает понятные ожидания и критерии оценки испытательного срока. Менеджер заботы в этот период становится ментором: помогает с организационными вопросами и не дает человеку застрять на простых вещах вроде справок или больничных.

Параллельно испытательному сроку менеджер заботы проводит тепловые встречи — короткие онлайн-разговоры один на один: сначала раз в неделю в первый месяц, затем раз в месяц оставшиеся 60 дней. На этих встречах сотрудник рассказывает, совпадает ли реальная работа с ожиданиями, какие есть сложности в задачах, процессах и взаимодействии с командой, где ему не хватает ясности или поддержки. Это снижает риск, что человек тихо выгорит и уйдет посреди важной работы.

Если на этапе онбординга что-то идет не так, например, не стыкуются ожидания по формату работы, возникают вопросы по договору или деньгам, то отдел заботы предлагает обсудить ситуацию и забирает на себя переговоры с бухгалтерией, кадровой службой, аккаунт-менеджерами, клиентом. Для сотрудника это значит, что он не бьется с системой в одиночку, а для компании — что один сбой не превращается в увольнение на эмоциях.

К концу испытательного срока руководитель дает структурированную обратную связь по плану онбординга: что получилось, что нет, где зоны роста. Менеджер заботы добавляет картину по состоянию: были ли кризисы, чувствует ли человек себя частью команды. В итоге сотрудник понимает, как он отработал и куда развиваться, а риск внезапного ухода снижается. Бизнес получает конкретные данные по каждому новичку и на этой основе может точечно менять процесс испытательного срока, а не действовать на ощущениях.

Три главных принципа хорошего онбординга

Чтобы новичку было комфортно адаптироваться, и компания не теряла деньги, ему нужны три опоры:

• Ответственный за путь новичка от оффера до конца испытательного срока

• Понятный сценарий, по которому одинаково проходит каждый новичок. У нас это офис-группа, комьюнити, информационный портал, опрос-онбординг, велком-встречи

• Регулярная обратная связь: one-to-one встречи, опросы

Эффект онбординга измеряется по четырем показателям:

• Доходимость с оффера до первого рабочего дня: сколько людей реально вышли работать

• Скорость выхода на продуктивность: за какое время новичок начинает работать в полную силу

• Удержание после испытательного срока: как меняется текучесть и доля добровольных уходов

• Индекс лояльности сотрудников (eNPS): сколько человек рекомендуют компанию и приводит к нам новых специалистов