УправлениеИТ в бизнесе

IT vs Business: Часть 2 — Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу

Сергей Горшенин | 03.02.2016

IT vs Business: Часть 2 — Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу

В условиях, складывающихся в настоящем и будущем, окажутся востребованными компании другой конфигурации. Следовательно, нужны и люди с частично иными компетенциями. Само собой, новых людей не появится, значит существующим надо перезагрузиться.

ИТ против Бизнес

  1. Расставим точки над i
  2. Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу
  3. Экзамен на профпригодность
  4. Не пичкайте голову файлами, не проапргейдив процессор
  5. Гранит науки
  6. KPI: «измерить нельзя управлять»
  7. Excel вместо ERP
  8. Треугольник Карпмана, или В какие игры играют айтишники

«Смена парадигм» — весьма банальная фраза, которую, тем не менее, можно регулярно слышать. Смена парадигмы — это, например, первые ПК или первая (но не вторая) версия Apple iPad. О том, что парадигма изменилась, мы узнаем только постфактум. Никогда не используйте эту фразу. Никогда.

Из рекомендаций: «Десять фраз, которые не стоит использовать стартапам»

Мне давно хотелось написать небольшую заметку по поводу «смены парадигмы» айтишника, ставшего управленцем, но каждый раз, когда я брался за «перо», меня одолевали сомнения — действительно ли то, что представляется мне, актуально для всех айтишников, а в особенности для «тыжпрограммистов».

Кроме того, сомнения были связаны с отсутствием достоверной статистики, которую можно положить под скальпель системного анализа. Однако совсем недавно, прочитав в одной из статей Павла Потеева следующее: «Не надеемся, что в наших текстах будут управленческие мегаоткровения (если ваша фамилия не Джобс). Исследовательские, научные материалы по управлению делаются на основе статистики либо экспериментального материала, опросов и интервью. В наших текстах этому взяться неоткуда. Все, что есть, — это опыт нашей карьеры, побед, неудач. Мы можем написать про удачный прием, практику, опыт наших коллег и сотрудников. Аккуратно оставив за кадром конфиденциальные факты». Я подумал, что действительно важно в этом вопросе поделиться опытом, как своим, так и коллег по цеху . Не хватало только примеров из их практики. К счастью, как говорится, мысли носят материальный характер, и мой случай не стал исключением. Принять окончательное решение написать эту статью помогли три предпосылки:

- собственно спецвыпуск журнала, который вы сейчас держите в руках;

- статья моего коллеги и друга Антона Думина;

- практический кейс в рамках тренинга «ИТ-директор: коротко о главном за 4 дня»

Но обо всем по порядку. Начну с самого простого, а вкусное, с вашего позволения, оставлю на десерт.

Спецвыпуск. Перезагрузка

Не секрет, что статьи сами по себе не пишутся. Большинство авторов изначально имеет желание поделиться своими мыслями и опытом. Часто результатом такого желания становятся небольшие очерки и заметки в соцсетях, ЖЖ или на собственном сайте. Конечный вид статья обретает тогда, когда формируется потребность у того или иного журнала и его читателей.

Прежде чем авторы всех статей номера взялись за перо и бумагу, экспертный совет IT Manager (состав которого, кстати, вы можете найти на первой странице журнала) обсуждал возможные тематики и формат данного выпуска. Вот только некоторые из них:

- бизнес ждет — ИТ решает;

- экономика ИТ;

- перезагрузка в ИТ;

- баланс и сбалансированность;

- челендж ИТы;

- ты и тренды;

- и даже — что ИТ ждет от бизнеса?

Как видите, идей было много, однако тема перезагрузки оказалась наиболее востребованной.

Взявшись за эту тему, я вспомнил статью«IT vs Business: часть 1 — расставим точки над i», опубликованную в IT-Manager № 05, 2015. В ней рассматривались возможные точки зрения двух взаимодействующих сторон: бизнеса и ИТ. Планировалась она как отправной материал серии, посвященной взаимодействию основного бизнеса и сервисного ИТ-подразделения. Поэтому к ней сама собой «напросилась» вторая часть — перезагрузка ИТ. Перезагрузка, которая, позволит ИТ максимально соответствовать тому бизнесу, чьим неотъемлемым элементом она является. И не просто соответствовать, а способствовать эффективному достижению бизнесом своих целей. Однако за окном происходит то, что происходит. И в условиях, складывающихся в настоящем и будущем, окажутся востребованными компании другой конфигурации. Следовательно, нужны и люди с частично иными компетенциями. Само собой, новых людей не появится, значит существующим надо перезагрузиться. Тем более что перезагрузка может быть разной — как по смыслу, так и по формату.

Вот тут-то и кроются основы той перезагрузки, о которой я хочу с вами поговорить. И в этом мне поможет статья Антона Думина, ставшая второй предпосылкой.

Главный признак таланта — это когда человек знает, чего он хочет

— Повесьте, пожалуйста, куртку.

— Не повешу. У вас нет петельки.

— Ну, хотя бы за капюшон!

— Не повешу. У вас нет петельки!

— Но сейчас же спектакль начнется.

— Не начнется. Вон сидят актеры, и все пришивают петельки.

Анекдот

Есть много мнений о том, какими качествами должен обладать ИТ-директор, чтобы добиться успеха. Так или иначе, особенно в свете сказанного Павлом Потеевым, это верно, поскольку основано на опыте реальных успешных личностей.

Однако в контексте темы ИТ-директоров позволю себе перефразировать слова, принадлежащие Петру Леонидовичу Капице, основателю и директору Института физических проблем, и вынесенные в заголовок этого раздела: признак успеха ИТ-директора в понимании целей компании, собственников и руководителей.

Почему же столь важно понимание целей компании ИТ-директорами как управленцами? Чтобы ответить на поставленный вопрос, достаточно прочитать цикл статей Антона Думина «Первые семь дней CIO, или Обо всем понемногу». В частности, первую статью, опубликованную в IT-Manager № 01/2015 и очень хорошо описывающую, насколько важно перед началом деятельности в любой компании понять, каковы цели этой компании. Бесспорно, цель любого коммерческого предприятия — извлечение прибыли. Приходя в новую компанию, важно задуматься как ее, эту прибыль, получать. Ведь даже в рамках одной компании, имеющей несколько направлений деятельности, один и тот же вид деятельности, организованный по-разному, способен приносить разную по размеру прибыль. Если вы читали статью Антона Думина, то у него приводится пример компании по производству мебели. Можно, скажем, пойти экстенсивным путем и увеличить объем выпуска продукции, а можно — интенсивным, и начать делать мебель, качественно отличающуюся от «предшественницы» и предназначенную для нового, более прибыльного сегмента покупателей. Можно сокращать издержки и снижать себестоимость или повышать рентабельность. Можно реализовывать инновации, в том числе и в области информационных технологий. Можно…

Таких «можно» любой из нас назовет вагон и маленькую тележку. Вопрос лишь в том, как эти «можно» и цели компании связать с собственной деятельностью каждого из нас при условии, что мы являемся сотрудниками данной компании. И вот здесь у большинства начинающих, и не только ИТ-директоров, возникают трудности. Но об этом в третьей предпосылке.

Почти по Марксу: «Деньги-товар-навар»

Чтобы понять, как решить проблему,

ты должен думать как проблема, жить как проблема,

ты сам должен стать проблемой.

Анекдот

Я много лет занимаюсь преподаванием. Вначале это были курсы программирования и использования программных продуктов для бизнеса, учебные центры и вузы, затем выступления и мастер-классы в среде ИТ-руководителей и бизнес-заказчиков. В прошлом году, когда опыт работы и накопленный материал в области управления ИТ набрал «критическую массу», мною был разработан тренинг для начинающих и будущих ИТ-директоров: «ИТ-директор: коротко о главном за 4 дня». За последние три месяца через него «прошли» восемь групп общей численностью 80 человек в семи городах России. Зафиксируйте эти цифры, они нам понадобятся чуть позже. За четыре дня в каждой группе проводится несколько практикумов, и один из обязательных — решение кейса «Практическое задание кандидату на позицию ИТ-директора». Задача, подобная примеру мебельной компании, о которой пишет Антон Думин.

Ну а теперь, привожу часть задания.

Итак, представьте себе, что вы кандидат на позицию ИТ-директора торговой компании.

1. На основании представленных элементов организационной структуры компании восстановить логику работы компании:

?Директор.

? Отдел маркетинга.

? Отдел закупок.

? Отдел логистики.

? Отдел продаж.

? Финансовый отдел.

? Бухгалтерия.

? Отдел персонала.

? Служба безопасности.

? Отдел информационных технологий.

2. Перечислите цель и основные задачи ИТ-подразделения в составе торгового предприятия.

3. Кому, на ваш взгляд, должен подчиняться руководитель ИТ-службы? Опишите логику взаимодействия ИТ-службы со смежными подразделениями.

4. Кто, в вашем понимании, является заказчиком задач по автоматизации в торговом предприятии?

5. Как вы поступите в ситуации, когда запросы на автоматизацию, поступающие от смежных служб, противоречат друг другу или не согласуются с ранее принятыми правилами компании?

6. Каковы, в вашем представлении, основные критерии деятельности ИТ-службы в торговой компании? Можно ли их четко формализовать и автоматизировать?

7. Какие критерии лично вы предпочли бы использовать для оценки своей работы? Работы ваших подчиненных?

Казалось бы, в этой задаче нет ничего сложного, однако она позволяет проверить, сменилась ли у будущих ИТ-директоров парадигма «технаря» на «управленца» и нужен ли им тот самый Reset.

Для того чтобы эта статья была не только интересной для чтения но и полезной для вашего опыта, добавим немного интерактива. Я предлагаю вам применить на практике свои знания и решить поставленную выше задачу самостоятельно. Тем более что однажды вам обязательно предложат нечто подобное на собеседовании. Согласны? Тогда до встречи в продолжении этой статьи, где мы не только продолжим тему перезагрузки и разберем почему все таки айтишникам необходимо менять парадигму при смене направления деятельности, но и проверим насколько вы близки к бизнес-мышлению.

Продолжение следует

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01-02/2016], Подписка на журналы

Об авторах

Сергей Горшенин

Сергей Горшенин

Директор по цифровой трансформации БалтТрансСервис


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Юникон & гейм экспо минск / unicon & game expo minsk
Минск, пр. Победителей, 20/2 (футбольный манеж)
14.05.2021 — 16.05.2021
12:00
SAS Global Forum 2021
ОНЛАЙН
18.05.2021 — 20.05.2021