IT vs Business: Часть 2 — Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу
ИТ против Бизнес
- Расставим точки над i
- Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу
- Экзамен на профпригодность
- Не пичкайте голову файлами, не проапргейдив процессор
- Гранит науки
- KPI: «измерить нельзя управлять»
- Excel вместо ERP
- Треугольник Карпмана, или В какие игры играют айтишники
«Смена парадигм» — весьма банальная фраза, которую, тем не менее, можно регулярно слышать. Смена парадигмы — это, например, первые ПК или первая (но не вторая) версия Apple iPad. О том, что парадигма изменилась, мы узнаем только постфактум. Никогда не используйте эту фразу. Никогда.
Из рекомендаций: «Десять фраз, которые не стоит использовать стартапам»
Мне давно хотелось написать небольшую заметку по поводу «смены парадигмы» айтишника, ставшего управленцем, но каждый раз, когда я брался за «перо», меня одолевали сомнения — действительно ли то, что представляется мне, актуально для всех айтишников, а в особенности для «тыжпрограммистов».
Кроме того, сомнения были связаны с отсутствием достоверной статистики, которую можно положить под скальпель системного анализа. Однако совсем недавно, прочитав в одной из статей Павла Потеева следующее: «Не надеемся, что в наших текстах будут управленческие мегаоткровения (если ваша фамилия не Джобс). Исследовательские, научные материалы по управлению делаются на основе статистики либо экспериментального материала, опросов и интервью. В наших текстах этому взяться неоткуда. Все, что есть, — это опыт нашей карьеры, побед, неудач. Мы можем написать про удачный прием, практику, опыт наших коллег и сотрудников. Аккуратно оставив за кадром конфиденциальные факты». Я подумал, что действительно важно в этом вопросе поделиться опытом, как своим, так и коллег по цеху . Не хватало только примеров из их практики. К счастью, как говорится, мысли носят материальный характер, и мой случай не стал исключением. Принять окончательное решение написать эту статью помогли три предпосылки:
- собственно спецвыпуск журнала, который вы сейчас держите в руках;
- статья моего коллеги и друга Антона Думина;
- практический кейс в рамках тренинга «ИТ-директор: коротко о главном за 4 дня»
Но обо всем по порядку. Начну с самого простого, а вкусное, с вашего позволения, оставлю на десерт.
Спецвыпуск. Перезагрузка
Не секрет, что статьи сами по себе не пишутся. Большинство авторов изначально имеет желание поделиться своими мыслями и опытом. Часто результатом такого желания становятся небольшие очерки и заметки в соцсетях, ЖЖ или на собственном сайте. Конечный вид статья обретает тогда, когда формируется потребность у того или иного журнала и его читателей.
Прежде чем авторы всех статей номера взялись за перо и бумагу, экспертный совет IT Manager (состав которого, кстати, вы можете найти на первой странице журнала) обсуждал возможные тематики и формат данного выпуска. Вот только некоторые из них:
- бизнес ждет — ИТ решает;
- экономика ИТ;
- перезагрузка в ИТ;
- баланс и сбалансированность;
- челендж ИТы;
- ты и тренды;
- и даже — что ИТ ждет от бизнеса?
Как видите, идей было много, однако тема перезагрузки оказалась наиболее востребованной.
Взявшись за эту тему, я вспомнил статью«IT vs Business: часть 1 — расставим точки над i», опубликованную в IT-Manager № 05, 2015. В ней рассматривались возможные точки зрения двух взаимодействующих сторон: бизнеса и ИТ. Планировалась она как отправной материал серии, посвященной взаимодействию основного бизнеса и сервисного ИТ-подразделения. Поэтому к ней сама собой «напросилась» вторая часть — перезагрузка ИТ. Перезагрузка, которая, позволит ИТ максимально соответствовать тому бизнесу, чьим неотъемлемым элементом она является. И не просто соответствовать, а способствовать эффективному достижению бизнесом своих целей. Однако за окном происходит то, что происходит. И в условиях, складывающихся в настоящем и будущем, окажутся востребованными компании другой конфигурации. Следовательно, нужны и люди с частично иными компетенциями. Само собой, новых людей не появится, значит существующим надо перезагрузиться. Тем более что перезагрузка может быть разной — как по смыслу, так и по формату.
Вот тут-то и кроются основы той перезагрузки, о которой я хочу с вами поговорить. И в этом мне поможет статья Антона Думина, ставшая второй предпосылкой.
Главный признак таланта — это когда человек знает, чего он хочет
— Повесьте, пожалуйста, куртку.
— Не повешу. У вас нет петельки.
— Ну, хотя бы за капюшон!
— Не повешу. У вас нет петельки!
— Но сейчас же спектакль начнется.
— Не начнется. Вон сидят актеры, и все пришивают петельки.
Анекдот
Есть много мнений о том, какими качествами должен обладать ИТ-директор, чтобы добиться успеха. Так или иначе, особенно в свете сказанного Павлом Потеевым, это верно, поскольку основано на опыте реальных успешных личностей.
Однако в контексте темы ИТ-директоров позволю себе перефразировать слова, принадлежащие Петру Леонидовичу Капице, основателю и директору Института физических проблем, и вынесенные в заголовок этого раздела: признак успеха ИТ-директора в понимании целей компании, собственников и руководителей.
Почему же столь важно понимание целей компании ИТ-директорами как управленцами? Чтобы ответить на поставленный вопрос, достаточно прочитать цикл статей Антона Думина «Первые семь дней CIO, или Обо всем понемногу». В частности, первую статью, опубликованную в IT-Manager № 01/2015 и очень хорошо описывающую, насколько важно перед началом деятельности в любой компании понять, каковы цели этой компании. Бесспорно, цель любого коммерческого предприятия — извлечение прибыли. Приходя в новую компанию, важно задуматься как ее, эту прибыль, получать. Ведь даже в рамках одной компании, имеющей несколько направлений деятельности, один и тот же вид деятельности, организованный по-разному, способен приносить разную по размеру прибыль. Если вы читали статью Антона Думина, то у него приводится пример компании по производству мебели. Можно, скажем, пойти экстенсивным путем и увеличить объем выпуска продукции, а можно — интенсивным, и начать делать мебель, качественно отличающуюся от «предшественницы» и предназначенную для нового, более прибыльного сегмента покупателей. Можно сокращать издержки и снижать себестоимость или повышать рентабельность. Можно реализовывать инновации, в том числе и в области информационных технологий. Можно…
Таких «можно» любой из нас назовет вагон и маленькую тележку. Вопрос лишь в том, как эти «можно» и цели компании связать с собственной деятельностью каждого из нас при условии, что мы являемся сотрудниками данной компании. И вот здесь у большинства начинающих, и не только ИТ-директоров, возникают трудности. Но об этом в третьей предпосылке.
Почти по Марксу: «Деньги-товар-навар»
Чтобы понять, как решить проблему,
ты должен думать как проблема, жить как проблема,
ты сам должен стать проблемой.
Анекдот
Я много лет занимаюсь преподаванием. Вначале это были курсы программирования и использования программных продуктов для бизнеса, учебные центры и вузы, затем выступления и мастер-классы в среде ИТ-руководителей и бизнес-заказчиков. В прошлом году, когда опыт работы и накопленный материал в области управления ИТ набрал «критическую массу», мною был разработан тренинг для начинающих и будущих ИТ-директоров: «ИТ-директор: коротко о главном за 4 дня». За последние три месяца через него «прошли» восемь групп общей численностью 80 человек в семи городах России. Зафиксируйте эти цифры, они нам понадобятся чуть позже. За четыре дня в каждой группе проводится несколько практикумов, и один из обязательных — решение кейса «Практическое задание кандидату на позицию ИТ-директора». Задача, подобная примеру мебельной компании, о которой пишет Антон Думин.
Ну а теперь, привожу часть задания.
Итак, представьте себе, что вы кандидат на позицию ИТ-директора торговой компании.
1. На основании представленных элементов организационной структуры компании восстановить логику работы компании:
?Директор.
? Отдел маркетинга.
? Отдел закупок.
? Отдел логистики.
? Отдел продаж.
? Финансовый отдел.
? Бухгалтерия.
? Отдел персонала.
? Служба безопасности.
? Отдел информационных технологий.
2. Перечислите цель и основные задачи ИТ-подразделения в составе торгового предприятия.
3. Кому, на ваш взгляд, должен подчиняться руководитель ИТ-службы? Опишите логику взаимодействия ИТ-службы со смежными подразделениями.
4. Кто, в вашем понимании, является заказчиком задач по автоматизации в торговом предприятии?
5. Как вы поступите в ситуации, когда запросы на автоматизацию, поступающие от смежных служб, противоречат друг другу или не согласуются с ранее принятыми правилами компании?
6. Каковы, в вашем представлении, основные критерии деятельности ИТ-службы в торговой компании? Можно ли их четко формализовать и автоматизировать?
7. Какие критерии лично вы предпочли бы использовать для оценки своей работы? Работы ваших подчиненных?
Казалось бы, в этой задаче нет ничего сложного, однако она позволяет проверить, сменилась ли у будущих ИТ-директоров парадигма «технаря» на «управленца» и нужен ли им тот самый Reset.
Для того чтобы эта статья была не только интересной для чтения но и полезной для вашего опыта, добавим немного интерактива. Я предлагаю вам применить на практике свои знания и решить поставленную выше задачу самостоятельно. Тем более что однажды вам обязательно предложат нечто подобное на собеседовании. Согласны? Тогда до встречи в продолжении этой статьи, где мы не только продолжим тему перезагрузки и разберем почему все таки айтишникам необходимо менять парадигму при смене направления деятельности, но и проверим насколько вы близки к бизнес-мышлению.
Продолжение следует
Опубликовано 03.02.2016
