IT vs Business. Часть 4 – не пичкайте голову файлами, не проапргейдив процессор
ИТ против Бизнес
- Расставим точки над i
- Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу
- Экзамен на профпригодность
- Не пичкайте голову файлами, не проапргейдив процессор
- Гранит науки
- KPI: «измерить нельзя управлять»
- Excel вместо ERP
- Треугольник Карпмана, или В какие игры играют айтишники
Тип документа: Рукопись потенциальной статьи
Статус документа: Находится в режиме правки
Как пишутся статьи? По-разному. Все начинается с рукописи. Можно поставить перед собой задачу написать статью на определенную тему. Или о конкретном проекте/процессе, реализованном автором в жизни. Иногда после выступления на профильной конференции понимаешь, что рассказал не все, что хотелось, а тема вызвала неподдельный интерес. А иногда бывает так, что просто наболело. Данная рукопись как раз по такому поводу.
Уже два года я веду тренинги для ИТ-руководителей, которые стремятся к совершенствованию и постоянному росту. Ведь для того, чтобы быть на одной волне с бизнесом, необходимо, прежде всего, делать уклон в сторону информации, а не технологий. Ибо последние всего лишь инструмент, при помощи которого можно ускорить процесс работы с информацией.
За два года этот тренинг посетили по всей России около 200 человек. Достаточная статистика, чтобы заняться аналитическими выкладками.
Так вот, каждый раз, начиная четырехдневный тренинг, я задаю слушателям простой вопрос: «Зачем вы сюда пришли?» Ответы звучат самые разные. Многими движет потребность, которую можно описать фразой «Кто не способен к изменениям тот не выживает». И это очень хорошо, поскольку перекликается с известной формулой: глупец не тот, кто не знает, а тот, кто не учится. А учимся мы, по сути, всю жизнь. И как бы это странно ни казалось, учимся совершать ошибки. Кстати, означенный тренинг для ИТ-директоров тоже построен на базе ошибок, но об этом я расскажу в конце.
Например, часто вначале слушатели говорят о том, что хотят перенять успешный опыт коллег по цеху. Но! Ни разу не было, чтобы кто-то хотел услышать о совершенных другими ошибках. Более того, почти на всех тренингах «студенты» ждут некоего волшебного алгоритма достижения их целей.
И в самом начале этого года, наткнувшись на заметку о том, что «волшебные руководства» ничего не дали их создателям, а волшебного алгоритма попросту не существует, я подумал: практически в каждой группе у меня на тренинге есть ИТ-руководители, которые ждут, что им будут рассказывать про «волшебную красную кнопку» в ИТ. Следует отметить, я принципиально не рассказываю про волшебные таблетки, так как считаю, что универсальных рецептов нет. У каждого они должны быть свои.
|
В США автор книги о семейной гармонии «Как сохранить брак» застрелил свою жену и выложил в Facebook фотографию трупа. Дейл Карнеги умер в полном одиночестве, Бенжамина Спока его собственные сыновья хотели сдать в дом престарелых, М. Монтесори отдала своего сына в приемную семью, чувствуя, что ее пpедназначение на этой земле — посвятить себя чужим детям, а корейская писательница, автор бестселлеров «Как быть счастливым» повесилась от депрессии. Это все, что надо знать про разного рода тренинги личностного роста, эзотерических гуру |
Написанный впоследствии короткий пост в facebook на тему общего тренда поиска волшебной пилюли, спровоцировал живую дискуссию с коллегами по цеху. Оказалось, наболело не только у меня. Мой крик души настолько задел за живое ИТ-директоров, что их месседжи впору разобрать на цитаты. Привожу здесь лишь некоторые из них:
Естественно, в обсуждении не обошлось и без модного нынче тренда формирования из ИТ центра прибыли. И несмотря на то что основной бум на эту тему уже прошел, оказывается, что в него «наигрались» еще не все ИТ-директора и «топы».
Мне кажется, что формирование из ИТ центра прибыли — вещь неплохая, однако все должно быть в меру. Чтобы не получилось так, что, гонясь за формированием прибыли, ИТ перестанет обращать внимание на сам бизнес. К тому же говорить об ИТ как о центре прибыли внутри материнской компании, пока не отлажена функция поддержки основного бизнеса, вообще противопоказано. Иначе еще немного и ИТ заместит основной бизнес собой.
Лет семь назад, занимаясь формированием внешнего источника дохода за счет ИТ-услуг, детально изучал информацию по этой теме. Вначале, как и многие из тех, о ком писал выше, искал успешно реализованные проекты. Оказалось, их не так много. Хотя сейчас могу с уверенностью сказать, что тех, у кого не получилось, — еще больше, но они просто об этом умалчивают. К сожалению, есть и такие, кто считает, что у них получилось. Однако при ближайшем рассмотрении реальных результатов даже не знаешь, смеяться или плакать. Ибо дальше красивых pr-статей о том, что «мы станем центром прибыли», дело не пошло.
Сейчас, имея в активе успешно созданный центр прибыли, понимаю, скольких подводных камней можно бы избежать, если бы тогда, семь лет назад мне просто рассказали о потенциальных ошибках, которые меня ждут.
И это досадно. Ведь те, кто идет за нами, часто не смотрят на реальные результаты, а ограничиваются чтением красивых заголовков. И уже на основании таких заголовков начинают сами что-то делать. Результат, как вы понимаете, далеко не всегда соответствует ожиданиям.
Возвращаясь к тренингу, хочу сказать, что сделал еще одно наблюдение. Чем больше группа ждет волшебных пилюль, тем больше в группе наблюдается эффект «огруппления мышления» в рамках групповых заданий. В некоторых особо «сложных» группах такое бывает даже на начальных стадиях, в первый день.
Для тех читателей, кто не знаком с данным термином (он же «групповое мышление», он же group thinking), привожу ключевые признаки наличия данного эффекта в группе. При этом настоятельно рекомендую, особенно управленцам, ознакомиться с ним детальнее.
Итак признаки группового мышления:
- Отсутствие сомнений в правоте группы (и своей правоте). Получается, в команде гораздо легче перестать чему-либо учиться. Тот, кто уверен, что все знает, не будет учиться и со временем перестанет адекватно реагировать на окружающую действительность. Так происходит и со всей группой.
- Отсутствие сомнений закономерно приводит к ощущению групповой неуязвимости, шапкозакидательским настроениям, немотивированной агрессии по отношению к лидерам других групп (им-то кажется, что все у них достаточно мотивировано).
- Подавление инакомыслия внутри. Участники верят в свое единомыслие, поощряют его друг у друга и закономерно агрессивны против инакомыслия как внутри, так и вне группы — оттого агрессия и сектантство, замыкание в себе. Функцию самоцензуры может взять на себя как вся группа, так и самоизбранный «жандарм умов».
- А что же лидер? Нет связи между формой правления, психотипом лидера и огрупплением. Демократичный и конформный лидер может так же быстро привести команду к проблемам группового мышления, как авторитарный и непримиримый. Можно огруппиться и без лидера. Одно можно точно сказать: общаясь с лидером, вы не узнаете про проблемы в его команде —у него «все с этим хорошо».
- Являясь «точкой сборки» преимуществ команды, лидер точно так же собирает на себя и все ее огруппление. Он абсолютно уверен в правильности и непогрешимости, «ведь его поддерживает столько хороших людей, которым он доверяет».
А дальше очередное наблюдение: чем больше проявляется «огрупление мышления» в рамках решения групповых кейсов, тем больше споров и обсуждений «как правильно должно быть». И тем более вероятно, что за отведенное на решение время группа не предложит никакого решения.
И причин, объясняющих провал группы с точки зрения самой группы, будет много: «нам не дали достаточно времени», «неполнота входящей информации» и т. д. А ведь часто бывает так, что отсутствие решения дает более негативный результат, нежели решение с ошибкой. Как, в этой ситуации с решением кейса.Поэтому в таких ситуациях нет ничего лучше, чем сказать три простых, но очень действенных фразы:
1. Не бойтесь совершать ошибки.
2. Не ждите волшебных таблеток. Создавайте свои рецепты.
3. Нет правильных или неправильных решений. Есть своевременные и имеющие последствия решения.
И помните, Джон Дьюи писал: «Человек, по-настоящему мыслящий, черпает из своих ошибок не меньше познания, чем из своих успехов».
P.S. Когда я продумывал структуру учебного курса, в голове все время всплывал вопрос: чему такому уникальному могу научить слушателей? Вложить свой опыт в чужую голову — не получится, можно рассказать о нем и в лучшем случае позволить его прожить другим. Однако пересказ опыта — это не тренинг. В процессе таких раздумий вспомнилась фраза: «Опыт — сын ошибок трудных». Она-то и определила будущую концепцию. Необходимо было по каждой теме выявить, какие ошибки и почему в начале своей трудовой деятельности совершают ИТ-директора, каких можно было бы избежать, а какие однозначно были необходимы для того, чтобы двигаться вперед, ибо часто умное решение приходит только после целого ряда серьезных ошибок. В процессе «опознания» ошибок пригодился не только собственный опыт, но и опыт коллег по цеху. В итоге концепцией тренинга стал симбиоз теории и практических примеров. Причем стоит отметить, что темы, где я или кто-то из моих «соавторов» больше всего наломал дров, вызывают б?льший интерес.
Что касается слушателей, то для многих тренинг является «точкой сборки» их прошлых ошибок в новый опыт, заправленный соусом смены технической парадигмы на управленческую. И когда они это начинают понимать, никто уже не ждет «волшебных пилюль». Да и мне как тренеру становится проще работать с группой.
Опубликовано 27.02.2017
