IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

IT vs Business. Часть 6. KPI: «измерить нельзя управлять»

Сергей Горшенин | 02.02.2018

IT vs Business. Часть 6. KPI: «измерить нельзя управлять»

Продолжая цикл статей «IT vs Business»[1] хочу немного поговорить на тему KPI. Почему-то именно эта тема зачастую вызывает у начинающих ИТ-руководителей столь много интереса и сложностей в реализации одновременно.


Говорим «KPI», думаем «мотивация персонала»


Впервые с KPI (Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности) я столкнулся в далеком 2004 году, когда в компанию, куда я только устроился работать, «схантили» HRD достаточно известного зарубежного производителя сильногазированных напитков. Сами понимаете, радости и воодушевления учредителя не было предела. А поскольку на мне лежала ответственность за поддержку систем бухгалтерского, кадрового и управленческого учета, то для меня, впрочем, как и для остальных сотрудников компании, началась годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. Хотя в нашей компании о том, что такое KPI, не знал никто.

Литературы и Интернет-ресурсов в то время было на так много, как сейчас, но то, что было, в основном сводилось к теме управления персоналом. Дебаты на совещаниях были достаточно жаркими — начальники отделов спорили о том, как правильно понимать и рассчитывать эти самые KPI. И поскольку большинство консультантов-гуру того времени строили все в системе управленческого учета под названием Excel, мне приходилось разбирать «стройные, но шаткие» конструкции формул расчета, увязывающие показатели отделов и сотрудников, с непонятными параметрами и реализовывать все это в информационных системах.

Таким образом, с помощью данных показателей мы пытались создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. И как минимум на год в нашей компании понятия «KPI» и «мотивация персонала» стали неразрывными.

Однако, оглядываясь на прошлое, можно сказать, что основная ошибка была в неверной трактовке сущности системы ключевых показателей. Неудивительно, ведь даже сейчас на просторах Интернета часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала. К примеру, вот первые три определения на поисковый запрос «что такое KPI»:·    

  • система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников;

  • система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника;

  • система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

Таким образом, мы видим, что HR особенно любят KPI, но примем этот факт как данность, хотя, на мой взгляд, к мотивации персонала система KPI не имеет никакого отношения. Но об этом дальше. Остановимся на последнем определении «система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников». Оно нас возвращает к дословному переводу аббревиатуры KPI — Key Performance Indicator («ключевой показатель эффективности»). Я считаю, такой перевод и соответствующая трактовка не совсем корректны. Ведь эффективность рассчитывается как отношение полученного результата к осуществленным затратам.  

img

 Что уж говорить про эффективность от ИТ, которая определяется как отношение ожидаемого эффекта (а он может быть любым, в том числе и слабоизмеримым, все помнят про повышение удовлетворенности пользователей) к совокупным затратам.

img

Итак, с одной стороны, KPI действительно показывает, насколько достигнута та или иная цель, с другой же — не всегда отражает степень затраченных ресурсов. То есть KPI не всегда показывает эффективность.

Согласитесь, к примеру, вы едете в такси, оплачивая поездку из точки А в точку Б, вне зависимости от расстояния и времени поездки. Разве в этот момент вы задумываетесь о стоимости одного километра? Вероятнее, интересно другое: насколько далеко или близко вы находитесь от точки Б. А в условиях современных мегаполисов и пробок на дороге, скорее всего, интересует, сколько времени еще осталось до прибытия в точку Б и т. д. То есть при помощи KPI можно показывать фактический срез текущего достижения абсолютно любого показателя.

Таким образом, на русском языке лучше использовать более корректную трактовку: KPI — ключевой показатель деятельности.


Невозможно управлять тем, что нельзя измерить

 

Итак, мы сделали два важных вывода:

1.     KPI — это не только про мотивацию людей.

2.     KPI — это всегда определенный количественный показатель достижения некоторого желаемого состояния/результата как в рабочем процессе, так и в повседневной жизни.

Исходя из этого, можно сделать и третий вывод: KPI необходим для того, чтобы на основании него (или его фактической статистике) обоснованно принимать управленческие или организационные решения.

Для отражения этих выводов вернемся к примеру с такси. Точка Б — это аэропорт, из которого вы в ближайшее время должны улететь. Следовательно, цель/результат — быть в аэропорту в нужное время. Как принять решение, направленное на достижение цели? Для этого необходимо определить, какие аспекты будут влиять на принятие решения. Их немного:

  • на чем ехать: такси или общественный транспорт;

  • за какое время необходимо выехать из точки А.

Какие KPI при этом следует учитывать, в частности при выборе между общественным транспортом и такси. Например, удобство, стоимость, время ожидания и т. д. Как правило, достаточно двух-трех, поскольку больше?е количество усложнит процесс принятие решения.

Итак, пусть первый KPI — это удобство. Но как его измерить? Ведь ранее мы говорили, что KPI — всегда определенный количественный показатель. Для каждого из нас удобство будет измеряться по-разному, ведь это внутреннее ощущение (помните про удовлетворенность пользователей?). Скажем, удобство можно измерить количеством пересадок, потому что вы путешествуете с чемоданами. А на общественном транспорте надо сделать три пересадки, не считая того, что с чемоданами еще требуется дойти до остановки.

Вероятно, в этой ситуации, при условии, что стоимость (второй KPI) поездки на такси соизмерима с допустимым вами уровнем удобства, вы решите ехать на такси. Какие здесь будут метрики при принятии решения? Возьмем самые актуальные:

  • отзывы клиентов о службе такси (отношение положительных и негативных отзывов; может быть, такси всегда опаздывает на час);

  • среднее время маршрута из точки А в точку Б (может быть, в это время суток быстрее, хоть и дороже, проехать по платной автодороге);

  • и т. д.

Как видите, даже такая простая задача заставила нас анализировать ситуацию и строить систему метрик. По сути, такой подход хорошо описан в CobiT — методологии, согласно которой ИТ рассматривается в виде инструмента бизнеса. Фактически это процессно-ориентированный бизнес-подход к созданию информационной среды, становящейся частью единого механизма под названием «бизнес».

Данная концепция предполагает построение механизмов управления ИТ исходя из того, какая информация необходима для достижения бизнес-целей. При этом информация рассматривается как результат использования ИТ-ресурсов, управление которыми осуществляется в рамках ИТ-процессов. ИТ-ресурсы включают приложения, информацию (данные в любой форме), инфраструктуру, персонал.

То есть фразу, приведенную выше, можно представить простой картинкой, отражающей, каким образом происходит трансляция бизнес-целей компании в цели развития и операционного функционирования ИТ.

img

Для нас в этой схеме важен последний пункт — создание системы показателей ИТ. Собственно, с небольшой оговоркой это и есть наши KPI. Почему с оговоркой? Потому что система показателей состоит из двух наборов, так называемых метрик, с помощью которых осуществляется мониторинг и последующая оптимизация процессов:

  • Ключевые индикаторы целей — Key Goal Indicator.

  • Ключевые индикаторы производительности — Key Performance Indicator.

В общем случае можно сказать, что KGI — это метрика верхнего уровня, выражаемая в терминах информационных критериев и описывающая комплекс измерений, которые по факту сообщают руководству компании, что конкретный ИТ-процесс достиг предъявляемых к нему бизнес-требований.

Ключевой индикатор производительности (в других переводах: ключевой индикатор результативности, и прошу заметить никакого намека на эффективность) описывает комплекс действий, необходимых для определения, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей. По сути, KPI являются основными индикаторами, отображающими вероятность достижения цели. А также индикаторами, отражающими адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении результата.

Соответственно, трансляцию бизнес-целей в ИТ-цели можно представить через взаимосвязь KGI и KPI следующим образом.

img

В примере с такси, определяя, на чем ехать исходя из удобства/стоимости/времени ожидания и за какое время выезжать исходя из отзывов/пробок, мы строили не что иное, как KGI, и соответствующие им KPI.

Если посмотреть на ситуацию в разрезе уровней управления то достижение точки Б - это цель операционного уровня. При этом цель тактического уровня заключается в том, чтобы улететь в заданное время на выбранном рейсе в точку назначения, то есть в пункт С и прибыть в отель где будем отдыхать ближайшие две недели. Стратегическая же цель (бизнес-цели в нотации CobiT) вообще состоит в том в том, чтобы отдохнуть.

Для большего понимания в области информационных технологий, приведу пример KGI и KPI в разрезе надежности:

1.     KGI — время простоя оборудования компании по причинам, связанным с деятельностью ИТ-подразделения:

a.     KPI — количество часов простоя;

b.     KPI — процент времени простоя в общем объеме планового времени работы.

2.     KGI — количество зафиксированных отклонений от плановых показателей деятельности компании по причинам, связанным с деятельностью ИТ-подразделения:

a.     KPI — количество случаев;

b.     KPI — процент случаев в общем количестве отклонений.

Соглашусь, что пример с надежностью несколько сложнее примера с такси, однако для всего требуется практика. И если вы начинающий ИТ-руководитель, которого вопрос о построении KPI пока еще ставит в тупик, вспомните задачу с такси или придумайте свою. Ведь каждый день для достижения различного рода целей мы руководствуемся сотнями метрик в рабочей и обыденной жизни. Так, зная среднее время, которое вы проводите в пробках по дороге на работу, можно скорректировать тот момент, когда вам следует выйти из дома, чтобы прибыть в офис к началу рабочего дня, и т. д.

В построении метрик ничего сложного нет — не бойтесь их создавать. А чтобы упростить себе задачу, необходимо зафиксировать несколько базовых тезисов:

Во-первых, KPI не самоцель. Это лишь инструмент, помогающий оценить степень достижения поставленной цели.

Во-вторых, в процессе любой деятельности всегда существуют цели и задачи, постоянные или временные. У каждого из нас есть понимание той цели, которую мы хотим достичь. Не всегда эта цель формализована на бумаге, но в голове ее понимание есть всегда, даже если кажется, что мы действуем интуитивно.

В-третьих, если на основе значения показателя KPI никакое решение не принимается или не производятся корректирующие действия в управленческом процессе, то он не нужен. Иначе говоря, хотите построить систему метрик, определите для начала, к какой цели будет привязана та или иная метрика и что будет при (не)достижении требуемого значения показателя в рамках поставленной цели.

В-четвертых, еще раз вернемся к такси и изменим условие с чемоданами — вы путешествуете налегке и не в аэропорт, а на железнодорожный вокзал, до которого три остановки метро по одной ветке. Изменятся ли при этом ваши метрики? Естественно. Следовательно, не стоит гнаться за шаблонными KPI, а всегда использовать индивидуальный подход при их построении.

Грамотно составленный KPI — залог успеха, или Коротко о главном

И напоследок несколько рекомендаций о том, как составлять и применять KPI в области ИТ. Итак. KPI могут быть любыми:       

  • операционными;

  • проектными;

  • инфраструктурными;

  • финансовыми;

  • постоянными или временными;

  • трудовыми, о которых мы косвенно говорили в начале статьи;

  • и т. д.

Ключевой аспект, на который следует ориентироваться — люди-деньги-время.

Любая задача, содержащая относительный или абсолютный показатель, автоматически порождает KPI. Например, снизить процент отказов вдвое или снизить бюджет на телекоммуникации на 30 000 рублей.

Количество KPI для сотрудников не должно быть больше трех, иначе есть риск, что ни один из них не будет достигнут.

Каждый KPI должен быть ясно и четко описан, дабы не попасть в так называемую ловушку формулировок. Пообщайтесь с сотрудниками на предмет того, понимают ли они, что и зачем требуется достичь.

Для определения целевого значения KPI (особенно это касается операционных KPI, например в техподдержке) используйте статистику. Если статистики нет, определите интуитивно красный/желтый/зеленый диапазоны и дайте себе время понаблюдать, насколько точно вы определили их. Словом, соберите статистику и скорректируйте целевое значение исходя из значения «выше среднего».

Прежде чем ввести для своих сотрудников KPI, влияющий на размер оплаты, по возможности дайте им «льготный период», чтобы они «попробовали силы». Тем самым будет снижен фактор неприязни к нему, и вы получите возможность апробировать KPI в реальных условия без явных негативных последствий.

И последнее. Как, став ИТ-руководителем в новой компании, оценить наличие и зрелость управленческого учета в ИТ-подразделении через KPI. Знакомясь с сотрудниками и процессами, между делом можно попросить кого-нибудь дать данные (к примеру) об объеме закупленных/выданных расходных материалах для бухгалтерии, за любой квартал прошлого года, засекая при этом время предоставления отчета. Критичное значение метрики — час. Если уложились в это время, система управленческого учета в ИТ есть, необходимая информация собирается и правильно хранится. Если время не превышает 10 минут, значит, сотрудники еще и умеют правильно ее обрабатывать и анализировать. А если еще и дадут текущую стоимость складских остатков расходников — то вам повезло, ваш предшественник явно понимал смысл фразы «Невозможно управлять тем, чего нельзя измерить». В противном случае, если на подготовку отчета попросили день-два, назвали цифры с потолка или вовсе не могли ответить на поставленный вопрос, значит, системы учета нет. И вам также повезло, ведь появилась возможность выстроить с нуля адекватную потребностям бизнеса систему управленческого учета в ИТ. А это очень хороший управленческий опыт, который вам позволит с легкостью строить и использовать не только KPI, но и любые другие системы метрик.

img  

Пожалуй, у вас мог остаться вопрос: что делать, если сам KPI и его целевое значение спустило сверху руководство? Несмотря на то что это тема отдельной статьи, кратко скажу следующее. Постарайтесь выяснить, какие решения ваш руководитель планирует принимать на основе этих метрик. Возможно, прочитав статью, вы предложите более подходящий вариант, который в полной мере позволит принимать своевременные и качественные управленческие решения.




[1] IT Manager №5, 2015, №1-2, 3, 2016, 1-2, 2017



Горячие темы:

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2018], Подписка на журналы

Об авторах

Сергей Горшенин

Сергей Горшенин

Директор по цифровой трансформации БалтТрансСервис


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

13.12.2019 — 15.12.2019
Конференция «Новый год Рождения Клуба»

Переславль-Залесский

17.12.2019
Кибербезопасность: законы, люди, технологии.

Москва, Конференц-центр Newsroom, зал "Цукерберг", Поклонная ул, д.3, корпус Е4

21.04.2020 — 24.04.2020
Международная выставка «Связь»

Москва, ЦВК «Экспоцентр», Павильоны 2 и 8