УправлениеИТ в бизнесе

IT vs Business: Часть 3 — экзамен на профпригодность

Сергей Горшенин | 25.03.2016

IT vs Business: Часть 3 — экзамен на профпригодность

Для ИТ-директора очень важно наличие потребности со стороны бизнеса.

ИТ против Бизнес

  1. Расставим точки над i
  2. Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу
  3. Экзамен на профпригодность
  4. Не пичкайте голову файлами, не проапргейдив процессор
  5. Гранит науки
  6. KPI: «измерить нельзя управлять»
  7. Excel вместо ERP
  8. Треугольник Карпмана, или В какие игры играют айтишники

Только сев на пол в позе лотоса и расслабившись, понимаешь простые жизненные вещи…

Надо помыть под шкафом и вон куда делась зарядка от телефона

Народная мудрость

Помните, ранее мы говорили о том, что при изменении условий нужны люди с другими компетенциями? Ведь смена должности с технического специалиста на руководителя ИТ-подразделения — это смена не просто условий, а мышления человека. Еще вчера-позавчера они были специалистами и мыслили техническими категориями, а сегодня от них ждут решений согласно бизнес-целям компании. Несомненно, смена мышления — это смена условий в масштабе человека, а не в масштабе всей компании. Однако, компания — это люди, которые в ней трудятся и влияют на бесперебойность и эффективность ее работы подобно механизму в часах. И ИТ-директора не исключение.

Уравнение с неизвестными

Возвращаясь к кейсу описанному в IT Manager № 01/2016, ответ на вопрос о целях компании стал основным камнем преткновения. Почти все рабочие группы слушателей тренинга, а таковых получилось аж целых восемнадцать, в качестве целей обозначали следующие:

- создание, внедрение, сопровождение и развитие информационно-коммуникационной и программно-информационной технологической среды, обеспечивающей функционирование единого информационного пространства;

- повышение эффективности деятельности компании посредством оптимизации информационных потоков;

- и т. д.

Вполне себе правильные цели. Если только не считать, что это обобщенные цели, которые лежат в основе деятельности ИТ-подразделения любой компании независимо от специфики ее деятельности. А вот про специфику деятельности все почему-то «забыли».

В задании сказано, что компания — торговая. А какие могут быть цели у торговой компании? Дешевле купить, дороже продать. Все бы так, но специфика накладывает свой отпечаток. К примеру:

- в каком сегменте работает наша «учебная» компания: B2C, B2B, B2G;

- оптовая она или розничная;

- компания занимается продажей массового или уникального товара;

- основным каналом продаж является магазин, склад самообслуживания или вообще интернет-магазин;

- и т. д.

Согласитесь, в зависимости от комбинации даже этих параметров, подцели и задачи компании будут разными, а значит, очень сильно будут отличаться ключевые цели ИТ-подразделения.

Допустим, это розничный магазин продуктов питания. Что здесь важно? Как минимум бесперебойная работа АРМ кассиров. Сразу вспоминается ситуация, когда приходишь в магазин за хлебом, а перед тобой в кассу очередь на 40 минут, причем на каждом третьем покупателе система сбоит и ее надо перезагрузить. Долго вы будете стоять в очереди, чтобы купить тот самый хлеб? Не думаю, если, конечно, это не единственный магазин на ближайшие 10 км. Вы пришли, один раз постояли в очереди, второй, третий, а дальше задумались: стоит ли ходить в этот магазин или отдать предпочтение конкуренту. И ведь таких «задумавшихся клиентов» будет много. А это приведет к снижению числа покупателей и, как следствие, к сокращению выручки и прибыли, то есть к недостижению ключевой цели компании.

Если при этом в «уравнение» добавить еще одну переменную в виде скоропортящихся продуктов, то оно примет совсем другой вид. В таком случае хорошо выстроенные складская и торговая системы, помимо всего прочего, должны будут уметь формировать аналитику о покупательских запросах. Согласитесь, зачем завозить скоропортящийся заморский фрукт, если его будет покупать 1% покупателей и далеко не в полном объеме поставки.

А теперь возьмем интернет-магазин, продающий, допустим, женскую одежду. Что же изменилось? Правильно, рабочее место кассира уже не столь важно. Важна стабильность работы, доступность и клиентоориентированность интернет-портала. Например, для женщины, присматривающей себе элемент гардероба, будет интересно посмотреть его в различных масштабах и проекциях, примерить на виртуальном манекене, заказать при доставке несколько размеров и цветовых вариаций, чтобы выбрать из них наиболее эффектный. А оплата? Платежный сервис на самом портале или мобильный терминал, с которым приедет курьер. И так далее. Тут уже другая специфика и другие цели. А это только вершина айсберга.

Выявить потребность

Но вернемся к слушателям тренинга. Как правило, после таких комментариев с моей стороны каждая рабочая группа начинает спорить. Дескать, все это есть составляющие «глобальных» целей ИТ-подразделения, а вышеперечисленное лишь сервисы, специфичные для каждой компании. Более того, в условии задачи не было сказано, чем занимается компания. Отчасти они правы, но только с точки зрения парадигмы технаря.

Если вспомнить задание, оно для кандидата на вакансию ИТ-директора торговой компании. Пусть вы еще кандидат и не знаете всего о компании, но никто не запрещает на собеседовании задавать вопросы о специфике и соответствующих ключевых целях компании, а по возможности выяснить подобную информацию до собеседования. Напротив, это будет плюсом. Ведь если вы не пытаетесь решить конкретные задачи компании средствами ИТ, зачем вы этой компании нужны? А если вы уже ИТ-директор, то как минимум необходимо уметь определять потребность бизнеса в тех или иных ИТ-решениях. Помните, мы говорили о том, как пишутся статьи? Ведь если нет потребности, то и решение не к чему будет применять. Для ИТ-директора очень важно наличие потребности со стороны бизнеса.

Что делать, если потребности нет? Выявить эту потребность самостоятельно, а дальше... Дальше сделать так, чтобы выявленная потребность трансформировалась в потребность бизнес-пользователей, с пониманием у всех преимуществ для бизнеса.

img

К сожалению, из восемнадцати групп только две или три определили на начальном этапе, чем занимается «их компания». Однако даже эти группы дальше не продвинулись, и цели ИТ-подразделения так и остались без учета специфики и вида деятельности компании.

Вот еще один интересный момент: согласно заданию необходимо восстановить логику работы компании, иначе говоря, выстроить ключевой бизнес-процесс. На практике же группы рисуют организационную структуру. Оргструктура это, конечно, хорошо, вот только она статична и не показывает входы и выхода процесса. В результате у многих получается, что отдел продаж, который согласно решению группы генерирует основной доход, размещается в составе финансового отдела вместе с бухгалтерией, отделом маркетинга, логистами и закупками. При этом в некоторых решениях очень «просится» коммерческий блок, хотя его нет по условию, однако в условии не сказано и обратное — что представленные элементы организационной структуры конечны.

Основные ошибки

Что касается бизнес-процессов, многие слушатели затрудняются определить основной бизнес-процесс, генерирующий источник дохода компании.

Таких недочетов достаточно много, и у каждой группы они свои. Приведу лишь наиболее часто встречающиеся:

- Сложные оргструктуры, не соответствующие предлагаемому группой решению. В некоторых случаях, если основываться на гипотезе «оргструктура: слева направо, сверху вниз», согласно которой чем левее и выше подразделение, тем оно более важно для компании, такие учебные компании вообще не могут эффективно функционировать. К примеру, слабо себе представляю торговую компанию, в которой ИТ-подразделение единолично играет самую важную роль.

- ИТ-подразделение почему то обязательно подчиняется директору.

- Директор, выступающий всегда в качестве арбитра, чтобы определить, ИТ-заявка какого подразделения важнее.

- Общие и непонятные KPI для ИТ-директора вместо критериев оценок, привязанных к ключевым бизнес-процессам.

- Узость бизнес-мышления и, как следствие, невозможность принять корректное решение при недостатке информации.

Также можно отметить и ряд других аспектов, присущих людям с технической парадигмой:

- Формат выступления — ответ на вопросы задания вместо презентации и публичного выступления.

- Превращение ответа на вопрос аудитории в полемику и доказательство «правильности» технического решения вместо конструктивного управленческого диалога.

- Сложность и нечитаемость схем и диаграмм.

- Неумение договариваться при командной работе. «Лидеры» продавливают свое (зачастую узкое) решение вместо создания комплексного и емкого, но построенного в том числе и на мнении коллег. Это также приводит к тому, что одна группа уже может приступить к решению, а вторая еще никак не договорится о том, как будет выбирать итоговое решение.

Все это в глазах бизнес-пользователей называется не иначе как «недостаточная бизнес-ориентированность ИТ-специалистов». По факту же у айтишников просто другая парадигма, так сказать, система восприятия окружающего мира, а соответственно, и трансляции своей информации в этот мир. Надо ли найти айтишнику и нажать ту самую кнопку Reset, которая перезагрузит его, — вопрос неоднозначный. Ведь если на кнопку нажать, то перезагрузка безусловно произойдет. Только большой вопрос: останется ли после этого айтишник айтишником. Что же до тех, кто метит на позицию ИТ-директора не только по записи в трудовой книжке, но и на деле, то таким людям перезагрузка не просто нужна — она обязательна! Необходимо научиться смотреть на бизнес под другим, отличным от парадигмы технаря, углом зрения. Этот угол зрения можно назвать по-разному: бизнес-ориентированность, управленческая парадигма, общение с бизнесом на их языке и много еще как. В данном случае название не играет роли. Роль играет то, насколько система координат ИТ-директора будет совпадать с системой координат компании в целом и руководителей компании в частности. Ведь именно тогда можно говорить о том, что ИТ-директор как часть команды сможет эффективно выполнять поставленные перед ним цели. Быть не просто техническим исполнителем с номинальными погонами на кителе, а тем самым технологическим лидером, которого в нем видят. Даже в примере с торговой компанией не столь важны при решении конкретные детали, сколь умение увидеть всю ситуацию целиком, расставить точки над i и предложить наиболее эффективное концептуальное решение.

В качестве обещанного десерта

Это история не о том, какие айтишники плохие и не бизнес-ориентированные. Она о том что, сменив сферу деятельности, мы забываем нажать Reset и сменить старую парадигму на новую, необходимую для продолжения функционирования в иных условиях. Это все равно что, всю жизнь управляя легковым автомобилем и начав водить трамвай, по-прежнему ориентироваться на «старые требования». Несомненно, ПДД для всех едины, но и для трамвая, и для легкового автомобиля есть свои пункты правил. Иначе говоря, будущий ИТ-директор должен понимать, что он — составляющая часть бизнеса, наемный инструмент, который развивает, сохраняет и приумножает этот бизнес. Если ты будешь работать только с оборудованием, программами и пользовательскими заявками в режиме пожарной команды, тогда и нужно называться соответственно. Ты — начальник техотдела, руководитель службы технической поддержки, но никак не ИТ-директор.

Помню, в начале статьи обещал десерт. Хотите проверить, какова ваша парадигма? Тогда решите небольшую задачку. По правде говоря, она не даст вам 100%-го ответа, зато точно покажет направление вашего мышления.

Итак. Перед вами стоит задача приобрести 10 офисных персональных компьютеров. На выбор есть две идентичные модели, отличающиеся только процессорами. В первом случае это процессор последнего поколения ценой $120. Во втором — процессор предыдущего поколения стоимостью $75. Причем первый процессор заметно мощнее второго. Решите, какие 10 персональных компьютеров вы приобретете.

Изменится ли ваш ответ, если надо приобрести 100 ПК?

Ответили, чудесно. А теперь попробуйте самостоятельно решить, какая у вас парадигма и почему. Ну а если не получится, то в следующей части статьи я дам ключ к этой задаче.

И напоследок спешу вас обрадовать: парадигмы можно менять. По моим наблюдениям, к концу третьего дня тренинга, описанного в первой части этой статьи, у большинства начинающих ИТ-директоров с парадигмой «технаря» происходит смена системы взглядов на то, какую роль информационные технологии в целом и ИТ-директор в частности может выполнять для бизнеса, чтобы бизнес работал как часовой механизм в надежных и дорогих швейцарских часах. Так что все в ваших руках. Удачи.

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 03/2016], Подписка на журналы

Об авторах

Сергей Горшенин

Сергей Горшенин

Директор по цифровой трансформации БалтТрансСервис


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Форум «Внутренний и внешний электронный документооборот»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
20.05.2021 — 21.05.2021
09:30–17:00
Хакатон Program boost: Eduthon
ОНЛАЙН
21.05.2021 — 23.05.2021
14:00