IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

IT vs Business: Часть 3 — экзамен на профпригодность

Сергей Горшенин | 25.03.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

IT vs Business: Часть 3 — экзамен на профпригодность

Только сев на пол в позе лотоса и расслабившись, понимаешь простые жизненные вещи…

Надо помыть под шкафом и вон куда делась зарядка от телефона

Народная мудрость

Помните, ранее мы говорили о том, что при изменении условий нужны люди с другими компетенциями? Ведь смена должности с технического специалиста на руководителя ИТ-подразделения — это смена не просто условий, а мышления человека. Еще вчера-позавчера они были специалистами и мыслили техническими категориями, а сегодня от них ждут решений согласно бизнес-целям компании. Несомненно, смена мышления — это смена условий в масштабе человека, а не в масштабе всей компании. Однако, компания — это люди, которые в ней трудятся и влияют на бесперебойность и эффективность ее работы подобно механизму в часах. И ИТ-директора не исключение.

Уравнение с неизвестными

Возвращаясь к кейсу описанному в IT Manager № 01/2016, ответ на вопрос о целях компании стал основным камнем преткновения. Почти все рабочие группы слушателей тренинга, а таковых получилось аж целых восемнадцать, в качестве целей обозначали следующие:

- создание, внедрение, сопровождение и развитие информационно-коммуникационной и программно-информационной технологической среды, обеспечивающей функционирование единого информационного пространства;

- повышение эффективности деятельности компании посредством оптимизации информационных потоков;

- и т. д.

Вполне себе правильные цели. Если только не считать, что это обобщенные цели, которые лежат в основе деятельности ИТ-подразделения любой компании независимо от специфики ее деятельности. А вот про специфику деятельности все почему-то «забыли».

В задании сказано, что компания — торговая. А какие могут быть цели у торговой компании? Дешевле купить, дороже продать. Все бы так, но специфика накладывает свой отпечаток. К примеру:

- в каком сегменте работает наша «учебная» компания: B2C, B2B, B2G;

- оптовая она или розничная;

- компания занимается продажей массового или уникального товара;

- основным каналом продаж является магазин, склад самообслуживания или вообще интернет-магазин;

- и т. д.

Согласитесь, в зависимости от комбинации даже этих параметров, подцели и задачи компании будут разными, а значит, очень сильно будут отличаться ключевые цели ИТ-подразделения.

Допустим, это розничный магазин продуктов питания. Что здесь важно? Как минимум бесперебойная работа АРМ кассиров. Сразу вспоминается ситуация, когда приходишь в магазин за хлебом, а перед тобой в кассу очередь на 40 минут, причем на каждом третьем покупателе система сбоит и ее надо перезагрузить. Долго вы будете стоять в очереди, чтобы купить тот самый хлеб? Не думаю, если, конечно, это не единственный магазин на ближайшие 10 км. Вы пришли, один раз постояли в очереди, второй, третий, а дальше задумались: стоит ли ходить в этот магазин или отдать предпочтение конкуренту. И ведь таких «задумавшихся клиентов» будет много. А это приведет к снижению числа покупателей и, как следствие, к сокращению выручки и прибыли, то есть к недостижению ключевой цели компании.

Если при этом в «уравнение» добавить еще одну переменную в виде скоропортящихся продуктов, то оно примет совсем другой вид. В таком случае хорошо выстроенные складская и торговая системы, помимо всего прочего, должны будут уметь формировать аналитику о покупательских запросах. Согласитесь, зачем завозить скоропортящийся заморский фрукт, если его будет покупать 1% покупателей и далеко не в полном объеме поставки.

А теперь возьмем интернет-магазин, продающий, допустим, женскую одежду. Что же изменилось? Правильно, рабочее место кассира уже не столь важно. Важна стабильность работы, доступность и клиентоориентированность интернет-портала. Например, для женщины, присматривающей себе элемент гардероба, будет интересно посмотреть его в различных масштабах и проекциях, примерить на виртуальном манекене, заказать при доставке несколько размеров и цветовых вариаций, чтобы выбрать из них наиболее эффектный. А оплата? Платежный сервис на самом портале или мобильный терминал, с которым приедет курьер. И так далее. Тут уже другая специфика и другие цели. А это только вершина айсберга.

Выявить потребность

Но вернемся к слушателям тренинга. Как правило, после таких комментариев с моей стороны каждая рабочая группа начинает спорить. Дескать, все это есть составляющие «глобальных» целей ИТ-подразделения, а вышеперечисленное лишь сервисы, специфичные для каждой компании. Более того, в условии задачи не было сказано, чем занимается компания. Отчасти они правы, но только с точки зрения парадигмы технаря.

Если вспомнить задание, оно для кандидата на вакансию ИТ-директора торговой компании. Пусть вы еще кандидат и не знаете всего о компании, но никто не запрещает на собеседовании задавать вопросы о специфике и соответствующих ключевых целях компании, а по возможности выяснить подобную информацию до собеседования. Напротив, это будет плюсом. Ведь если вы не пытаетесь решить конкретные задачи компании средствами ИТ, зачем вы этой компании нужны? А если вы уже ИТ-директор, то как минимум необходимо уметь определять потребность бизнеса в тех или иных ИТ-решениях. Помните, мы говорили о том, как пишутся статьи? Ведь если нет потребности, то и решение не к чему будет применять. Для ИТ-директора очень важно наличие потребности со стороны бизнеса.

Что делать, если потребности нет? Выявить эту потребность самостоятельно, а дальше... Дальше сделать так, чтобы выявленная потребность трансформировалась в потребность бизнес-пользователей, с пониманием у всех преимуществ для бизнеса.

img

К сожалению, из восемнадцати групп только две или три определили на начальном этапе, чем занимается «их компания». Однако даже эти группы дальше не продвинулись, и цели ИТ-подразделения так и остались без учета специфики и вида деятельности компании.

Вот еще один интересный момент: согласно заданию необходимо восстановить логику работы компании, иначе говоря, выстроить ключевой бизнес-процесс. На практике же группы рисуют организационную структуру. Оргструктура это, конечно, хорошо, вот только она статична и не показывает входы и выхода процесса. В результате у многих получается, что отдел продаж, который согласно решению группы генерирует основной доход, размещается в составе финансового отдела вместе с бухгалтерией, отделом маркетинга, логистами и закупками. При этом в некоторых решениях очень «просится» коммерческий блок, хотя его нет по условию, однако в условии не сказано и обратное — что представленные элементы организационной структуры конечны.

Основные ошибки

Что касается бизнес-процессов, многие слушатели затрудняются определить основной бизнес-процесс, генерирующий источник дохода компании.

Таких недочетов достаточно много, и у каждой группы они свои. Приведу лишь наиболее часто встречающиеся:

- Сложные оргструктуры, не соответствующие предлагаемому группой решению. В некоторых случаях, если основываться на гипотезе «оргструктура: слева направо, сверху вниз», согласно которой чем левее и выше подразделение, тем оно более важно для компании, такие учебные компании вообще не могут эффективно функционировать. К примеру, слабо себе представляю торговую компанию, в которой ИТ-подразделение единолично играет самую важную роль.

- ИТ-подразделение почему то обязательно подчиняется директору.

- Директор, выступающий всегда в качестве арбитра, чтобы определить, ИТ-заявка какого подразделения важнее.

- Общие и непонятные KPI для ИТ-директора вместо критериев оценок, привязанных к ключевым бизнес-процессам.

- Узость бизнес-мышления и, как следствие, невозможность принять корректное решение при недостатке информации.

Также можно отметить и ряд других аспектов, присущих людям с технической парадигмой:

- Формат выступления — ответ на вопросы задания вместо презентации и публичного выступления.

- Превращение ответа на вопрос аудитории в полемику и доказательство «правильности» технического решения вместо конструктивного управленческого диалога.

- Сложность и нечитаемость схем и диаграмм.

- Неумение договариваться при командной работе. «Лидеры» продавливают свое (зачастую узкое) решение вместо создания комплексного и емкого, но построенного в том числе и на мнении коллег. Это также приводит к тому, что одна группа уже может приступить к решению, а вторая еще никак не договорится о том, как будет выбирать итоговое решение.

Все это в глазах бизнес-пользователей называется не иначе как «недостаточная бизнес-ориентированность ИТ-специалистов». По факту же у айтишников просто другая парадигма, так сказать, система восприятия окружающего мира, а соответственно, и трансляции своей информации в этот мир. Надо ли найти айтишнику и нажать ту самую кнопку Reset, которая перезагрузит его, — вопрос неоднозначный. Ведь если на кнопку нажать, то перезагрузка безусловно произойдет. Только большой вопрос: останется ли после этого айтишник айтишником. Что же до тех, кто метит на позицию ИТ-директора не только по записи в трудовой книжке, но и на деле, то таким людям перезагрузка не просто нужна — она обязательна! Необходимо научиться смотреть на бизнес под другим, отличным от парадигмы технаря, углом зрения. Этот угол зрения можно назвать по-разному: бизнес-ориентированность, управленческая парадигма, общение с бизнесом на их языке и много еще как. В данном случае название не играет роли. Роль играет то, насколько система координат ИТ-директора будет совпадать с системой координат компании в целом и руководителей компании в частности. Ведь именно тогда можно говорить о том, что ИТ-директор как часть команды сможет эффективно выполнять поставленные перед ним цели. Быть не просто техническим исполнителем с номинальными погонами на кителе, а тем самым технологическим лидером, которого в нем видят. Даже в примере с торговой компанией не столь важны при решении конкретные детали, сколь умение увидеть всю ситуацию целиком, расставить точки над i и предложить наиболее эффективное концептуальное решение.

В качестве обещанного десерта

Это история не о том, какие айтишники плохие и не бизнес-ориентированные. Она о том что, сменив сферу деятельности, мы забываем нажать Reset и сменить старую парадигму на новую, необходимую для продолжения функционирования в иных условиях. Это все равно что, всю жизнь управляя легковым автомобилем и начав водить трамвай, по-прежнему ориентироваться на «старые требования». Несомненно, ПДД для всех едины, но и для трамвая, и для легкового автомобиля есть свои пункты правил. Иначе говоря, будущий ИТ-директор должен понимать, что он — составляющая часть бизнеса, наемный инструмент, который развивает, сохраняет и приумножает этот бизнес. Если ты будешь работать только с оборудованием, программами и пользовательскими заявками в режиме пожарной команды, тогда и нужно называться соответственно. Ты — начальник техотдела, руководитель службы технической поддержки, но никак не ИТ-директор.

Помню, в начале статьи обещал десерт. Хотите проверить, какова ваша парадигма? Тогда решите небольшую задачку. По правде говоря, она не даст вам 100%-го ответа, зато точно покажет направление вашего мышления.

Итак. Перед вами стоит задача приобрести 10 офисных персональных компьютеров. На выбор есть две идентичные модели, отличающиеся только процессорами. В первом случае это процессор последнего поколения ценой $120. Во втором — процессор предыдущего поколения стоимостью $75. Причем первый процессор заметно мощнее второго. Решите, какие 10 персональных компьютеров вы приобретете.

Изменится ли ваш ответ, если надо приобрести 100 ПК?

Ответили, чудесно. А теперь попробуйте самостоятельно решить, какая у вас парадигма и почему. Ну а если не получится, то в следующей части статьи я дам ключ к этой задаче.

И напоследок спешу вас обрадовать: парадигмы можно менять. По моим наблюдениям, к концу третьего дня тренинга, описанного в первой части этой статьи, у большинства начинающих ИТ-директоров с парадигмой «технаря» происходит смена системы взглядов на то, какую роль информационные технологии в целом и ИТ-директор в частности может выполнять для бизнеса, чтобы бизнес работал как часовой механизм в надежных и дорогих швейцарских часах. Так что все в ваших руках. Удачи.

Журнал IT-Manager № 03/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Сергей Горшенин

Сергей Горшенин

Начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций завода "Светлана" входящего в госкорпорацию "Ростехнологии". Имеет 3 высших профильных образования, в том, числе МВА. Является постоянным автором журнала и членом экспертного совета IT Manager.

Опыт руководящей работы (10 лет), в активе создание ИТ-подразделений в соответствии со стандартом ITSM/ITIL, построение ИТ-функции в географически распределенных холдинговых компаниях, формирование и управление коллективами ИТ-специалистов, обучение и разработка программ профессионального развития подчиненных. Опыт работы с крупными проектами в области автоматизации деятельности предприятий: определение бизнес-задач проекта, определение и согласование требуемых для выполнения проекта ресурсов, постановка задач (для участников) на автоматизацию, описание бизнес-процессов, разработка Технического задания и документации, формирование и исполнение бюджета проекта. Опыт ведения портфеля проектов. Знание современных ИТ-решений и сервисов, а также западных стандартов и практик.

•    Член центра ИТ-экспертизы Российского Союза Директоров ИТ
•    Член программного комитета международного ИТ-конгресса «International CIO Congress “White Nights”» и ряда других ИТ- конференций
•    Член комитета по ИТ Санкт-Петербургской Торгово-промышленной палаты
•    Соавтор и ведущий телепрограммы «Готовые решения»
•    Автор более 50 публикаций в профессиональных ИТ и бизнес изданиях, таких как Консультант, Harvard Business Review, IT Manager, CNews, Intelligent Enterprise, CIO, Rational Enterprise Management, Системы управления бизнес процессами и ряда электронных изданий.
•    Автор 2 методических пособий по программированию
•    Автор 4 программных комплексов автоматизации деятельности в разных областях
•    Лауреат премии IT-Директор 2010
•    Лауреат независимой премии "Infostart awards 2015" - "За вклад в развитие сообщества"

Мероприятия

15.10.2018 — 01.11.2018
Четвертая международная конференция ПРОSTOR о технологиях хранения данных

площадка Deworkacy Красный Октябрь (Москва, Берсеневская набережная 6, стр.3, 6 этаж)

19.10.2018 — 15.11.2018
Teradata Форуме 2018

Москва, Отель «Ритц-Карлтон»

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

24.10.2018
Семинар АНТОРв Москве: как построить маршруты торговых представителей и увеличить продажи на 15-20%?

Москва, Москва, Ленинградский проспект, 39, строение 14, офис 203-204, Центр логистики.