От общего к частному и обратно

Кирилл Алифанов возглавил ИТ-подразделение «Уралкалия» в июне 2018 года. Сегодня, почти через год после этого назначения, мы попросили его рассказать, какие изменения происходят в пирамиде информационных систем компании и какую стратегию он выбрал для решения поставленных задач.

Впрочем, наш разговор касался не только «Уралкалия». Тема строительства и эффективного управления ИТ актуальна для любого крупного предприятия, учитывая особенности российской экономики, менталитет и другие реалии нашей жизни. 

Какие цели и задачи были перед Вами поставлены при приглашении на работу в «Уралкалий»?

Бизнес вот уже несколько десятилетий ожидает от ИТ двух простых вещей: эффективного, по соотношению цена/качество, удовлетворения потребностей в автоматизации, максимально быстрой реакции на свои запросы и проактивной позиции ИТ по привнесению в бизнес новых идей автоматизации. Передо мной была поставлена, наверное, одна из самых простых задач: повысить эффективность ИТ подразделения и предложить новые способы роста конкурентоспособности предприятия за счет цифровых технологий. При этом мы находимся в очень непростых географических условиях: из 20 тысяч сотрудников «Уралкалия» 95% находятся в Березниках и Соликамске, а это 200 километров от Перми. Понятно, что региональный нюанс накладывает серьезные ограничения: где искать новые кадры, как их развивать существующие, как удержать от перехода на другие предприятия, от переезда в Пермь, Екатеринбург, Санкт-Петербург или еще куда-то? В таких условиях революция невозможна – необходимо найти некий баланс между текущими затратами и планами на развитие предприятия и предложить соответствующий вариант. 

А это вообще реально — одновременно сокращать затраты и развивать управление с помощью ИТ?

Очень важно понимать, что ИТ-проекты в прямую редко снижают затраты. И здесь появляется слово «оптимизация» - то есть с помощью ИТ-инструментов и оптимизации процессов операционные затраты растут медленнее роста самого бизнеса, то есть прямая корреляция пропадает. С другой стороны, затратами на само ИТ всегда можно управлять. Как пример, мы сейчас очень много и серьезно думаем над снижением совокупной стоимости владения ИТ. С одной стороны, внедренные с таким трудом и с такими существенными затратами ERP-системы работают – так зачем что-то менять? А с другой — бизнес в очередной раз спрашивает: «А почему так дорого у нас все это стоит? Почему мы столько места и времени тратим на размещение и покупку серверов, систем хранения?» Вот тут самое время рассказать о микросервисной структуре. Совокупная стоимость владения монолитной системой всегда существенно выше микросервисной модели, поддержка тоже гораздо сложней, а любые изменения требуют серьезной работы. Наши усилия по переводу части модулей ERP-системы на микросервисы, уже привели к экономии порядка 20% расходов, и это только то, что лежит на поверхности.

Также, когда говорят про снижение затрат на ИТ обязательно вспоминают облачные технологии. Красивую историю про облака рассказывают уже 15 лет, и только теперь они созрели для того, чтобы реально приносить пользу бизнесу. Правда, у нас в России можно максимально использовать разве только SaaS – другие варианты, например IaaS или PaaS, не имеют достаточного количества реализованных проектов, чтобы говорить о проверенных решениях на их основе. В моей практике, были случаи, когда крупные интеграторы раз в месяц «клали» всю инфраструктуру предприятия со штатом 15 тысяч человек просто потому, что сервис IaaS запустили недавно и не имели опыта эксплуатации. Так что ИТ-директора, которые переходят на эту модель, очень сильно рискуют, откровенно говоря. И это я не говорю про импортозамещение и политические риски хранения данных за рубежом у крупных ИТ-поставщиков. 

Директоров часто волнует вопрос безопасности при переходе в облака – ведь чужим людям передается своя, родная информация.

Если для малого и среднего бизнеса облака, безусловно, идеальное решение, то крупные предприятия еще лет десять будут испытывать на этот счет серьезные опасения. А вместе с сомнениями они будут нести серьезные траты на инфраструктуру. К тому же многие крупные компании являются еще и системообразующими, а значит, государство оказывает на них серьезное влияние или ограничивает. И в данном случае ничего не изменится, пока мы не придем к сингулярности, пока не появится единое мировое информационное пространство. То есть не скоро еще.

«Уралкалий» в этом плане ничем не отличается от других. Мы также предпочитаем хранить данные у себя, однако используем облачные технологии и микросервисы для снижения стоимости хранения. Помимо этого, активно работаем с майкрософтовским Azure, который позволяет нашим разработчикам разворачивать тестовые среды гораздо быстрее, эффективнее и дешевле, не покупать дополнительные мощности, системы хранения данных. При этом данные, которые там хранятся, зашифрованы и не относятся к категории коммерческой тайны.

Вы считаете, госрегулирование в области информационной безопасности полезно?

В целом да, потому что очень тяжело объяснить производственнику, зачем ему нужно защищать производственную сеть, раз она нормально работает. Например, мы провели внешний аудит информационной безопасности, и он выявил, что на ряде объектов стояли устаревшие версии Windows, непропатченные программы, что могло стать причиной проникновения злоумышленников в систему предприятия. Сейчас все риски закрыты, но, повторяю, только внешние аудиторы показали их производственному персоналу.

Вспомним историю с шифровальщиком два года назад, когда некоторые предприятия стояли по две-четыре недели, – а виноват был ИТ-руководитель, потому что не смог убедить руководство в необходимости тратить деньги на информационную безопасность. Правда, сейчас, когда я рассказываю об этом, частенько слышу: «Вот видите, вирус испортил системы даже в крупных компаниях, которые не жалели денег на ИБ, куда уж нам против их бюджетов…»

Многие ИТ-директора сталкиваются с проблемой непонимания со стороны директоров других служб...

По большому счету работа ИТ-директора – это некий технологический евангелизм, когда всем топ-менеджерам, всем заместителям топ-менеджеров, всем линейным руководителям словом и делом объясняется, что происходит в мире ИТ и как это может помочь бизнесу на примере реализованных где-то проектов. Ведь в чем самая главная проблема айтишников? Они всё знают, но не могут донести до бизнеса возможности решения задач, пока не покажут это на конкретном примере. Просвещение, на мой взгляд, ключевая задача ИТ-руководителя. Пока не заразишь критическую массу людей идеей, что прогресс движется уже не семимильными, а стомильными шагами, перемен не добиться.

Причина того, что в России инновации внедряются позднее, чем на Западе, в менталитете руководства?

Прогресс на Западе движется быстрее не потому, что их руководители более предприимчивы. Для начала там не было таких экономических потрясений как у нас. Также существуют разные оценки, в частности – что сейчас невыгодно. Но такие оценки плохо учитывают даже среднесрочную перспективу. Если посмотреть в более широком контексте, учитывая динамику происходящих процессов, то картина меняется. Иными словами, у нас есть преимущество и оно в том, что вместо спешки мы имеем возможность подготовиться и оценить ситуацию, выбрать главное… и так далее.

У нас был опыт взаимодействия с компаниями большой консалтинговой четверки, они проанализировали эффективность внедрения у нас роботов, и по расчетам выходит, что роботизация бизнес-процессов (RPA) «Уралкалию» сейчас невыгодна. При том, что люди у нас получают достойную зарплату для региона, в целом рабочая сила в России достаточно дешева, чтобы люди успешно конкурировали с роботами. Но при этом надо быть во всеоружии – заниматься, учить, тренировать людей, чтобы потом, когда технологии подешевеют, можно было легко их взять на вооружение. У нас в планах активно заниматься изучением и тестированием новых цифровых технологий и, когда мы поймем, что внедрение эффективно, у нас уже всё будет наготове.

Но ведь роботизация и цифровизация могут увеличить безработицу…

Как раз развитие цифровизации высвобождает квалифицированные кадры, с большим опытом и пониманием сложных процессов от ежедневной рутины. И именно эти люди могут и должны, по нашему мнению, принимать участие в «цифровизации» этих знаний. Ведь для того, чтобы оцифровать сложный объект необходимо глубокое знание как этот объект работает, какие процессы в нем происходят. Это сложная работа, требующая глубокого интеллекта. Так что мы не боимся безработицы, мы перераспределяем интеллект на более важные задачи.

Конечно, далеко не все смогу приспособиться к новому миру, но в целом это скорее новые возможности, для людей и стран, чем проблемы.

Расскажите о цифровом двойнике чуть подробнее, пожалуйста

Это уникальный проект для нашей отрасли. Полагаю, что читателям журнала нет необходимости рассказывать, что такое digital twin, поэтому сразу к сути проекта. Мы заносим в модель все данные, касающиеся нашего подземного комплекса: как он работает, как идут горно-геологические пласты, какая используется техника, сколько людей работает. Модель объединяет большое количество функциональных подразделений – маркшейдеры, геологи, технические специалисты. Система дает нам высокий уровень контроля за жизнью всего подземного комплекса, что позволяет прогнозировать наши действия, предупреждать аварии или минимизировать время их ликвидации. Проекту уже три года, но это не означает, что дело идет медленно. все идет по графику, даже с некоторым опережением, и уже приносит пользу. Учитывая, что день простоя подземного комплекса обходится в сотни миллионов рублей, очевидно, что создание цифрового двойника сбережет предприятию колоссальные деньги.

Микросервисы, цифровой двойник – какие еще проекты вы ведете?

Их несколько, и все очень крупные. Например, внедрение единой учетной системы для всех наших дочерних предприятий (порядка 8 тысяч человек) позволит создать полноценный общий центр обслуживания, снизить затраты бизнеса на вспомогательные подразделения. Здесь мы используем продукты «1С».

Еще один проект автоматизации инвестиционной деятельности – охватывает цифровое проектирование, строительство и запуск новых рудников, наземных комплексов и обогатительных фабрик, а также ремонт существующих. Для того чтобы контролировать все ресурсы, в этом участвующие, чтобы проектировщики, строители, ремонтники работали в единой информационной среде, и компания не теряла деньги от задержек со строительством новых объектов, мы создаем единую систему календарно-ресурсного планирования на базе Oracle Primavera. Это колоссальная работа, очень сложная именно с точки зрения объединения разных бизнес подразделений. По сложности можно сравнить только с внедрением ERP.

Естественно, мы занимаемся снижением затрат используемых технологий. Например, проанализировали эффективность применения покопийной печати и будем на нее переходить. Оптимизировали стоимость мобильной связи, провели специальные мероприятия и сэкономили 20% затрат на связь. Сейчас анализируем технологии перехода на тонкий клиент, потому что у нас (как и у всех, кого касается ФЗ 187) остро стоит вопрос информационной безопасности.

Ну и, конечно, одна из главных задач – модернизация инфраструктуры. То есть та самая цифровизация, о которой все говорят, но никто не видел... В компании очень много процессов, которые поддаются цифровизации. Например, в подземный комплекс встроены АСУ ТП, которые относятся к производственному блоку, но мы видим, что эти процессы можно перевести на технологии либо управления Mobile Data, либо на «Интернет вещей», чтобы получать информацию из подземного комплекса и с помощью аналитических машин более эффективно заниматься ремонтом, повышать стабильную работу комбайнов.