Заказчик или партнер: CIO об изменении модели ИТ-продаж

Логотип компании
21.07.2021Автор Дмитрий Зимнев
Заказчик или партнер: CIO об изменении модели ИТ-продаж
Почему CIO не хотят сотрудничать с поставщиками ИТ-услуг и продуктов? Каких партнеров выбирают ИТ-директора сегодня и чего от них ждут?

Майлз Сур в своей статье пишет: «Я был искренне удивлен, услышав рассказы ИТ-директоров о том, как поставщики технологий продают свои продукты. Ведь еще в 2011 году Мэтью Диксон и Брент Адамсон провозгласили эру Challenger Sale. Эта эпоха означала конец продаж продуктов и начало продаж решений».

Очевидно, это изменение воспринимается теми из нас, кто зарабатывает на жизнь менеджментом по маркетингу продуктов. В эпоху Challenger Sale «продавцы переориентируются с транзакционных продаж отдельных продуктов на широкие консультативные продажи пакетов продуктов и услуг. Это означает удовлетворение более широких потребностей клиентов уникальным способом, который конкуренты не могут легко воспроизвести».

Что хотят изменить ИТ-директора?

ИТ-директора считают, что не только нарушен цикл продаж, но и исчезло доверие. Они говорят, что с такими продавцами они просто играют в игру с цифрами.

ИТ-директора уверены, что вендоры должны прислушиваться к ним, понимать их проблемы, указывать, как найти правильное направление с помощью цифры и таким образом снова зарабатывать доверие. ИТ-директора четко заявляют, что хотят изменить подход вендоров к их веб-сайтам, отделам продаж и даже обучению продавцов. Вот список того, что необходимо изменить вендорам:

  • Выйти за рамки разговоров о характеристиках и функциях продукта.

  • Показать, что существует реальный путь к получению ценности для бизнеса.

  • Прояснить, как решение, услуга или продукт положительно влияют на бизнес.

  • Продемонстрировать честную и понятную цену.

  • Дать возможность клиентам увидеть характеристики, сроки и рекомендации, не подписывая NDA.

  • Показать больше прозрачности и честности.

  • Дать 30-дневные пробные версии с доступом к документации.

  • Уменьшить количество телефонных звонков, писем, официальных документов и преследований в LinkedIn.

  • Предоставить настоящие POCs (proof of concept), которые действительно доказывают свою функциональность и налаженные взаимодействия с текущими клиентами.

  • Быть готовыми предоставить смету. Один ИТ-директор сказал: «Если вы не дадите мне общего представления о стоимости продукта, то я предполагаю, что вы собираетесь взимать с меня столько, сколько сможете».

  • Контент, показывающий, какую пользу решение принесет организации. Не навязывать клиенту мнение, чем вы лучше своих конкурентов.

  • Употреблять меньше модных словечек и больше реальных, простых объяснений.

В то же время ИТ-директора заинтересованы в отношениях с партнерами, которые сосредоточены на долгосрочных отношениях, а не пытаются выполнить квартальный план. Необходимо, чтобы эти продавцы понимали то, что важно для конкретного клиента и его бизнеса.

И когда продавцы взаимодействуют с ИТ-директорами, они тоже хотят ясности, честности и краткости. По этой причине ИТ-директора считают, что есть смысл в том, чтобы вместе с менеджерами по работе с клиентами сотрудничать со специалистами, которые могут связать ожидания клиентов с предлагаемым решением. ИТ-директора откровенно заявляют, что ищут настоящего партнера, который будет сопровождать их от проблемы до решения, чтобы построить долгосрочные циклы доверия и производительности. ИТ-директора подчеркивают, что их не следует рассматривать в качестве переходных ступеней к следующему клиенту.

ИТ-директор Дэвид Зайдл формулирует эту мысль так: «Мне бы не хотелось, чтобы при простом посещении вашего веб-сайта я получил полдюжины потенциальных звонков и электронных писем. Я бы хотел иметь возможность читать полезные материалы, не указывая свои контактные данные. Простое желание получить информацию — не повод для спама. Хотелось бы видеть четкие данные: то, что делает продукт, его особенности, несколько реальных примеров и модель ценообразования. Было бы неплохо это увидеть, даже приблизительно. Я стараюсь не тратить зря свое время и время своих сотрудников. Преследование тех, кто посетил ваш сайт, звонками и электронными письмами или невозможность посмотреть, что делает и имеет ваш продукт в качестве отличительных признаков, создает препятствия и представляет собой бессмысленную трату времени. Я говорю продавцам, что они могут прислать один слайд о своей компании. Мне не нужно знать ваших основателей, как вы туда попали и т. д. Мы говорим о продукте. Мы можем побеседовать больше, если нам интересно. И еще один момент: когда вы делаете длинную версию своей презентации, вы тратите много времени моих сотрудников. Если мы пойдем дальше, часть моего процесса управления рисками — убедиться, что вы стабильная компания, которая не исчезнет для меня».

Авторы Challenger Sale предположили, что «если вы не можете сказать, что отличает вас — почему ваши клиенты должны покупать у вас, а не у конкурента, — вы не можете научить их ценить то, что отличает вас от других».

Они считают, что у всех компаний есть уникальные отличия, иначе они бы не существовали. Тем не менее авторы говорят, что по иронии судьбы, чем больше производителей пытаются показать различия, тем чаще продукты могут показаться одинаковыми. «Стратегия более точного описания преимуществ нашего продукта перед конкурентами обречена на прямо противоположный эффект — мы звучим как все. Главное — создать презентацию, которая вызовет интерес к вашему решению».

Учитывая это, ИТ-директора говорят, что они хотят видеть варианты использования, контакты заказчиков со схожими параметрами по инвестициям и общему времени для внедрения в аналогичной отрасли. ИТ-директора также полагают, что важно понимать, какие бизнес-результаты им нужны, и определять четкие цели с точки зрения того, как выглядит «хорошо» для долгосрочной стратегии, а также для улучшения продукта.

ИТ-директор Дэвид Чоу признает, что «было сложно выступить перед лицами, принимающими решения. Тем не менее первый квартал начался, и все работают над тем, чтобы назначить встречу, но несколько писем остались без ответа. Все внешние электронные письма отправляются в папку, которая будет автоматически очищена».

Важно отметить, что ИТ-директора напоминают, что не следует слепо присылать им официальные документы, предварительно не обсудив их. Один CIO предположил, что поставщики, отправляющие официальные документы без какого-либо предварительного обсуждения, похожи на расклейщиков листовок на машины.

Именно по этой причине ИТ-директору Пейдж Фрэнсис нравится идея назначить менеджеров по работе с клиентами. «Мне нравится, когда у моих партнеров есть человек, преданный нам. Мне нравится, когда они предлагают дополнительные ежегодные/двухгодичные условия, сравнивая текущую настройку/конфигурацию/производительность с передовой практикой. Если я плачу 5, 6 или 7-значные цифры за ваше решение, вы должны оставить меня у себя».

ИТ-директора предлагают «по-новому взглянуть на то, как экономить или зарабатывать деньги».

Новый образ мышления

Из приведенного выше обсуждения можно многое извлечь. Кажется, что директорам по маркетингу, руководителям и специалистам по продажам нужно по-новому взглянуть на своих клиентов.

Вместо того чтобы сосредотачиваться на точечных решениях и продуктах, им нужно «влезть в шкуру» своих клиентов и рассказать, как их продукты могут быть объединены в решения, которые позволяют клиентам зарабатывать или экономить деньги.

А заставить ИТ-специалистов просто зайти на ваш сайт не получится. Гораздо разумнее проводить важные мероприятия, ориентированные на ценности. И когда продавцы присоединяются к обсуждению с потенциальным или существующим клиентом, важно, чтобы они сосредоточились на построении более долгосрочных, а не кратковременных отношений.

Мы задали два вопроса российским ИТ-руководителям:

  1. Какие ИТ-поставщики вас привлекают и почему?

  2. Что вам не нравится или раздражает в коммуникациях с ИТ-поставщиками?


Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты Российской Федерации:

1.

В двух словах: «поставщики-партнеры». Если подробнее, то:

  • Могут коммуницировать, выявлять и понимать потребности и интересы различных стейкхолдеров проекта, выстраивать проект так, чтобы максимальное количество интересов было удовлетворено и задач решено.

  • Хотят долгосрочного развития отношений, думают над тем, как встроить свои решения в общую концепцию развития технологий организации, нет цели «урвать денег, желательно влегкую, здесь и сейчас, а там трава не расти, тяжелую работу пусть делает заказчик или кто-то другой».

  • Не стремятся во чтобы то ни стало захватить все, понимают, что в каких-то областях заказчик предпочтет решения других вендоров/поставщиков, готовы к интеграциям и сотрудничеству.

  • Четко обосновывают и показывают трудоемкость будущего проекта, как она соотносится с результатом, не завышают затраты «вдвое» и не продают студентов под видом сотрудников с 10-летним стажем.

  • Совместно отвечают за результат, открыто ведут проекты, честно признают проблемы, анализируют и вовремя эскалируют риски, не переваливают вину на заказчика.

  • Могут пойти навстречу клиенту и сделать что-то за рамками формального ТЗ.

2.

  • Назойливость

  • Попытки продать то, что не нужно (хотя уже сказали, что не нужно, — все равно пытаются, KPI по продажам отрабатывают), не слушают, что требуется заказчику, упорно тратят время и продают «что есть», за пределами «что есть» полностью теряют интерес и исчезают.

  • Пытаются манипулировать заказчиком — показывают только плюсы своих решений, ничего не говоря или вводя в заблуждение насчет минусов.

  • Пытаются продавать путем давления «через верх»: «Мы там главного знаем, сейчас ему впарим и через него зайдем — он всем даст указание, все купят».

  • Не признают ошибок, не стараются их исправить, упорно доказывают, что во всем виноват заказчик.

  • Оголтелое стремление влегкую и быстро заработать.



 

Роман Блонов, директор службы IT NAI Becar:

1.

Мне нравятся поставщики ИТ-решений, которые предлагают не только что-то свое, но и аналоги, смотрят на те проекты, которые они реализовали и уже потом рекомендуют несколько вариантов на выбор. Идеально, чтобы они могли «влезть в шкуру» своих клиентов и рассказать, как их продукты могут быть объединены в решения, которые позволяют клиентам зарабатывать или экономить деньги.

2.

Не нравится, когда пытаются продать лишь бы продать.


 

Олег Смирнов, директор по информационным технологиям ГазЭнергоСервис

1.

Привлекают ИТ-поставщики, которые имеют в своем портфеле продукты или услуги с необходимой бизнесу функциональностью, располагают необходимыми компетенциями, способны действовать совместно с ИТ, а не против, готовы слушать и объяснять, готовы проводить пилоты, не обязательно бесплатные, чтобы совместно подтвердить реальную ценность решения, ну и безусловно соблюдающие правила деловой этики. Также одним из очень важных моментов является нацеленность на долгосрочные отношения, прозрачность ценовой политики.

2.

В общении с поставщиками больше всего раздражает излишняя настойчивость, особенно при прямом отказе от услуг и продуктов, также вызывает сложности определение реальной функциональности продукта, скрытых «особенностей» и ограничений.


 

Сергей Путин, ИТ-директор ГК «Росводоканал»:

1.

  • Привлекают профессионалы, это позволяет сосредоточиться на главном.

  • Привлекают партнеры, это позволяет достичь бóльшего.

  • Привлекают искренние, это доставляет радость.

2.

  • Выглядит странно настойчивость без взаимности.

  • Выглядит нерационально предложение при отсутствии понимания специфики бизнеса.

  • Выглядят грустно обманчивые решения на один год.



 

Иван Козлов, ИТ-директор компании Metsä Group в России:

1.

Мне комфортно вести дела с поставщиками, если с ними формируется доверие как на уровне процессов, так и на уровне людей, с которыми я контактирую. Большая проблема, уже не раз отмеченная, — кризис доверия, когда поставщики ведут себя, как на овощном рынке, стараясь продать товар любой ценой, а покупатели любой ценой сэкономить. И каждый считает себя умнее другого и вправе его «слегка нагреть». Я выступаю за прозрачность ценообразования, прозрачность процессов в ходе внедрения и прозрачность со стороны клиента в текущих и долгосрочных отношениях с поставщиком. Трудно сказать, что с текущими поставщиками есть какие-то общие моменты. Потому что с ними, как правило, налажена коммуникация, и если возникают раздражающие ситуации, то их можно обсудить. Если есть готовность идти навстречу, то и прекрасно, а если нет — то расходимся и ищем тех, с кем нам комфортно.

2.

Очень раздражают холодные звонки с предложением познакомиться с очередной новой компанией, которая может продавать принтеры, компьютеры и внедрять любые проекты. На вопрос, чем вы отличаетесь от остальных, все говорят про клиентоориентированность — видимо, все знают, что это что-то хорошее, но никто не знает, что именно.

Похожие статьи