Вовлеченность: влияние на бизнес и достоверность исследований

Вовлеченность сотрудников — это не просто HR-термин, а мощный инструмент для достижения бизнес-целей.

Компании с высоким уровнем вовлеченности показывают лучшие результаты по ключевым метрикам: уровень производительности в них выше на 23%, продажи на 18%, а количество лояльных клиентов — на 10%. Об этом говорят данные метаанализа Gallup.

Мощное влияние на бизнес подстегивает HR–специалистов проводить собственные опросы вовлеченности. Но как узнать, что они показывают достоверные данные? Как понять, что сотрудники не лукавят, когда хвалят начальство и атмосферу в компании? О том, как сделать опросы вовлеченности качественным и достоверным инструментов развития бизнеса, рассказала Дарья Кудрявцева, директор по персоналу группы компаний Selecty.

Когда не стоит проводить опрос вовлеченности?

Опросы вовлеченности — мощный инструмент, но их эффективность зависит от правильного тайминга и контекста.

Лучше отказать от них в периоды организационных изменений, массовых увольнений, ожидании серьезных кризисных решений. Стрессовое состояние сотрудников будет сказываться на результатах и получить объективную картину будет невозможно.

Оптимальный интервал для проведения опросов — это 6–12 месяцев. Слишком частые замеры приводят к усталости и снижению качества ответов.

Опросы могут вызывать сопротивление и низкий уровень отклика при недостаточной коммуникации: например, персонал не понял цель опроса или формат, в котором будут использоваться данные. Кроме того, люди могут сомневаться, что их ответы повлияют на реальную рабочую ситуацию, а их ответы будут нерелевантны задачам бизнеса.

Честные ответы и последствия

Анонимность ответов — решающий фактор в опросах вовлеченности. Если вопросы касаются коллег и начальников, тех, от кого может зависеть карьера и перспективы, то не все сотрудники будут готовы отвечать честно.

Если данные о вовлеченности неточны, компания может сделать неверные выводы, расходуя ресурсы не на реальные проблемы, а на «псевдо-решения». Например, если в отчёте указано, что сотрудники недовольны уровнем зарплаты, но реальная причина низкой вовлеченности — отсутствие ясных карьерных перспектив, то попытка повысить мотивацию за счёт бонусов не даст нужного эффекта.

Внешний сервис оценки уровня вовлеченности, как третья сторона между работником и менеджментом, гарантирует конфиденциальность. Это особенно важно в крупных компаниях, где люди могут бояться последствий своих ответов. Использование независимых платформ для оценки вовлеченности позволяет сотрудникам быть более откровенными, что приводит к более точным данным и, следовательно, более осмысленным управленческим решениям.

Обратная связь

Вовлеченность — это комплексный показатель, поэтому простых и однозначных способов вырастить ее не существует. Данные международных компаний говорят о том, что в 2024 году этот показатель достиг самой низкой отметки за последнее десятилетие. Наибольшее снижение показывают три метрики:

Ясность ожиданий. 54% сотрудников не могут однозначно представить, чего ждет от них работодатель. Это показатель вырос за 10 п.п. относительно уровня 2020 года.
Забота о сотрудниках. Только 39% чувствуют, что компания заинтересована в их благополучии.
Развитие. Только 30% могут сказать, что работодатель поощряет развитие навыков и компетенций.

Менеджеры тоже “находятся в кризисе”. Только 31% из них вовлечены самостоятельно. Поэтому, используя опросы вовлеченности, важно возвращаться к сотрудникам компании, и не только обсуждать результаты, но и учитывать мнение опрошенных.

Косвенные признаки вовлеченности

Пример вовлеченности в корпоративную культуру можно увидеть в инициативах, которые проявляют сотрудники.

Год назад команда из Selecty организовала книжный клуб. Книгу выбирают голосованием, встречи проходят раз в месяц. Во встречах участвуют не только сотрудники, но и клиенты компании, создавая тем самым более крепкие связи между Selecty и внешними партнерами.

Но книжный клуб — лишь одна из инициатив. Сотрудники активно участвуют в благотворительных акциях, семейных мероприятиях по шахматам и Гарри Поттеру, коллективных спортивных забегах, встречах любителей видеоигр и даже совместных кинопросмотрах в офисе. Например, в последний раз выбрали культовую франшизу "Сумерки". Эти активности не регламентированы, не оплачиваются компанией и не входят в должностные обязанности. Они возникают потому, что людям хочется делать чуть больше, чем требуется формально.

Разница между лояльностью и вовлеченностью становится очевидной на таких примерах. Лояльный сотрудник может годами работать в компании, не планируя уходить, но при этом оставаться пассивным наблюдателем. Вовлеченность же проявляется в инициативе и желании сделать дополнительный вклад в корпоративную среду, даже если это выходит за рамки основных рабочих задач.

Корпоративная культура: среда формирует мотивацию

Культура доверия работает лучше, чем жесткий контроль. Netflix, например, разрешает сотрудникам брать отпуск в любое время, не отслеживая рабочие часы. Результат? Высокая производительность и минимальная текучка.

В крайне конкурентной ИТ–среде, в которой специализируется Selecty, профессиональное развитие — один из ключевых факторов, который мотивирует кандидатов. Его отмечает почти 40% ИТ-специалистов уровня мидл и выше.

Вовлеченность можно сравнить с зеванием: она«заразна». Поэтому в исследовании мы отмечает интерес к коллегам с сильным личным брендом. Увлеченные эксперты помогают привлекать мотивированных сотрудников.

Опросы Selecty

В течение 3-х лет группа компаний Selecty проводит ежегодные опросы вовлеченности среди сотрудников и ведет системную работу по улучшению бизнес-процессов и коммуникации между отделами. Мы собираем, анализируем, обсуждаем результаты опросов и через управляющих менеджеров.

В том числе благодаря этой работе с 2022 года нам удалось поднять показатели вовлеченности сотрудников Selecty с 7,9 до 8,5 по 10-балльной шкале. Удовлетворенность вознаграждением и признанием выросла с 8 до 8,9 баллов, карьерой и развитием с 7,6 до 8,5 баллов. Сотрудники чувствуют, что их слышат и видят конкретные шаги навстречу от бизнеса: трансформацию бизнес–процессов, принятые инициативы и учет пожеланий.

Системный подход — ключ к успеху. Разовые инициативы могут показать краткосрочный эффект, но долгосрочные программы создают устойчивую культуру вовлеченности.

Как повысить вовлеченность, если она падает?

Ясность ожиданий. 54% сотрудников не могут однозначно представить, чего ждет от них работодатель. Это показатель вырос за 10 п.п. относительно уровня 2020 года.
Забота о сотрудниках. Только 39% чувствуют, что компания заинтересована в их благополучии.
Развитие. Только 30% могут сказать, что работодатель поощряет развитие навыков и компетенций.

Менеджеры тоже “находятся в кризисе”. Только 31% из них вовлечены самостоятельно. Хорошая новость ждет тех, кто показывает высокий уровень активности персонала, вне прямых рабочих обязанностей. Вовлеченные сотрудники мотивируют друг друга и заряжают всю команду. Таким коллективам меньше свойственно отстраняться от работодателя.

Заключение

Простое наблюдение за поведением может дать важные сигналы. Важно следить за тем, насколько безопасно чувствуют себя сотрудники при заполнении опросов вовлеченности, следить за тем, чтобы у них были четкие и ясные представление о том, зачем они проводятся. Все это помогает повысить качество результатов и сделать их полезными и для бизнеса, и для тех, кто в нем работает.

Вовлеченные сотрудники проявляют инициативу, ищут новые решения, участвуют в корпоративной жизни. Они делают больше, чем требуется, стремясь к лучшему результату собственной карьеры и компании в целом.