Сила, которая решает всё

Любой коллектив — это особая атмосфера, которую мы формируем сами. Любой руководитель — это автор или создатель. Начиная свою карьеру, я был среди друзей, учивших меня делать первые шаги. И это был круг единомышленников. 

Я пришел в небольшую компьютерную компанию, в которой со временем открылось направление интернет-провайдинга. Первые интернет-проекты в 2000 году, первая социальная сеть, разработанная в области. Уникально. Искренность отношений, когда ты только начинаешь работать, неповторима. Это формирует ваше будущее отношение к работе, руководителям и коллективу. Знаете, всё всегда начинается просто: есть и страх, и сомнения, и вера в кого-то или недоверие. Но, только двигаясь вперед, вы познаете истинные ценности, а творчество становится вашим путеводителем.

Коллеги по оружию

Коллеги — это люди, которые очень важны, они словно ваше отражение в зеркале, ваше лицо в коллективе. Если вы приходите в компанию, ваша главная задача — сохранить команду и ее преумножить, возможно, не в количестве, а в качестве. Многие лидеры меняют команду, приводят свою, и мало кто способен создать из существующей группы сотрудников настоящий коллектив. Каждый человек формирует свой определенный, уникальный набор двоичного кода. И каждый из нас неповторим. Есть такая теория, что в любом человеке скрыт талант, надо только найти его и помочь ему раскрыться, и это правда. Когда у кого-то что-то не получается, вероятно, он просто находится не на своем месте.

Кто знает основные методы мотивации персонала? Я думаю, многие изучали книги, присутствовали на тренингах. Я сам изучал такие штуки:) На практике замотивировать коллег может лишь руководитель, и его задача не в том, чтобы «гонять» народ (на что способен любой), а в том, чтобы сотрудники были самомотивированы. Этого можно достичь, правда, не каждому удается. Сила настоящего руководителя не в полномочиях, а в умении решать проблемы, и не только рабочие.

Работа

Любой ИТ-директор, пришедший в компанию, должен не только осознать, что было построено, но и разобраться во внутренней политике. Сложно понять, сложно спрогнозировать. Ведь ИТ-отделы связаны со всеми подразделениями компании — это кровеносная система организации. Но для того чтобы она работала успешно, необходимо, чтобы все сопутствующие факторы сложились вместе. Не всегда, но очень часто ИТ входят в зону ответственности финансового директора. Финансисты молодцы: они четко отслеживают, сколько денег куда ушло, сколько должно вернутся, какова окупаемость инвестиций и т. д. Очень хорошая школа для айтишников, которая учит, как рассчитывать окупаемость проектов. И кстати, отличный тандем для реализации проектов. Подчинение ИТ-служб техническому директору упрощает решение финансовых вопросов, но увеличивает сроки проектов в области выделения денежных средств. Если бы меня спросили, кому я хочу подчиняться, я бы ответил: финансовому директору, больше адреналина. Потому что в любом случае я найду более эффективный способ решения задачи. Это как классическая дилемма любой ИТ компании: кто главнее, технари или коммерсанты? Или для производственного предприятия: кто главнее, коммерсанты или производство? На этот вопрос нет ответа, все важны, главное — трудиться в команде.

Взаимоотношения

Когда вы начинаете работать в компании, каковы ваши приоритеты? У всех разные. В крупных корпорациях все регулируется регламентами и положениями. Может быть, приказами. Не в этом суть. Если построена матричная структура управления, вы становитесь песчинкой в пустыне. Если структурная — ступенькой. Все решается просто. Для себя главное — принять сложности компании как свои собственные. Вы находите пути их решения и тем самым помогаете другим людям. Зачастую все решается неформально. Каких бы бюрократических барьеров между вами ни стояло, чашка кофе определяет намного больше. Я помню случай из своей жизни. Работал как-то в компании Equant (France Telecom), была задача «задружить» с одним из региональных операторов. Поехал в гости. Приезжаю, «танцую» два часа. Бесполезно. Приезжаю, еще два часа танцев. Ноль. Нахожу общих знакомых, беру «переговорный» комплект, приезжаю — огонь. Два часа обзорных экскурсий, диалоги, обсуждение рабочих вопросов, все решено. И в этот момент я понимаю: главное, для себя нарисовать нужную цель и настроиться на нее. Все получится, пусть и не с первой попытки. Все впереди. Так оно и случилось. 

Внутри компании

Всем нужны внутренние ресурсы компании. Это прекрасный инструмент для дружбы. Один из моих лучших друзей, весьма обеспеченный молодой человек, сказал: дружба — это взаимные интересы двух людей. Как бы цинично ни звучало, но так оно и есть, а на работе — вдвойне. Если вы выстраиваете отношения с подразделениями компании, сначала обслужите руководителей. Они оценят и вернут вам сторицей. Постройте обеспечение услугами и оборудованием топ-менеджеров компании, они помогут вам расти. Для примера: в одной из российских компаний есть ИТ-директор. Нормальный парень, немного «повернутый» на сетевых технологиях, фанат Cisco. Я поинтересовался, как получилось, что «сетевик» стал ИТ-директором крупного холдинга. А коллеги мне пояснили: так он же работал у оператора связи, ставил дома акционеру Интернет, игрушки настраивал, программы. Выводы? Все решается лично. Дружите и будете расти. Кстати, непонятно, кто когда карьерно «выстрелит». А если уж вы карьерист, тогда точно дружите со всеми.

Отношения

Меня часто спрашивают, как я отношусь к тому или иному. Иногда — к человеку, иногда — к вопросу. У меня есть мнение, но не всегда его необходимо высказывать, время научило. В жизни бывали интересные случаи. Работаешь с человеком, периодически конфликтуешь, а потом внезапно — бах, и он вице президент компании, или наоборот. И дело даже не в карьере. Я не боюсь того, что кто-то вырастет, или упадет вниз. Это дело каждого, я просто хочу верить в людей и верить в их лучшие качества. Я не знаю, как там в Газпроме или ВТБ, Сбербанке или «Норильском никеле». Профессионалов мало, и мы их ценим. Для нас, ИТ-руководителей, любой талант — это находка. И мудрый человек всегда постарается сберечь и преумножить, то, что нашел. 

Компании бывают разного уровня. Мы, айтишники, занимаем разные ступеньки в них. В малых компаниях мы просто исполнители, в средних зачастую тоже. Бизнесу давно надо понять, что ИТ — это стратегический актив. Я всегда радуюсь, когда читаю, что ИТ-директор компании вошел в состав совета директоров. 

Работал я как-то начальником управления ИТ в одном из холдингов СДС. Так мне понадобился год, чтобы моих коллег из управления не привлекали как грузчиков при любом переезде. А что? Например, главный бухгалтер переезжает из кабинета в кабинет. Кого позвать стол перенести? Айтишников, конечно, им же все равно компьютер подключать. Сейчас, наверное, многие вспоминают аналогичную ситуацию и улыбаются. Да, я отучил воспринимать ИТ-специалистов как разнорабочих, но при просьбе высшего руководства иногда приходилось это делать, по личной просьбе. А это уже многого стоит в любой компании.

***

Если говорить о формах компаний, то практически никакой разницы нет — частная, публичная, инновационная или консервативная. Айтишники везде айтишники. Наверное, в «Гугле» или в «Яндексе» как-то иначе, но только для разработчиков. ИТ-директора все равно выполняют свои функции — к ним одинаковые вопросы, похожие требования и т. д. Посмотрите на успешных бизнесменов, они идут и ведут за собой команду. Секрет успеха именно в этом — создавать и развивать команды. Очень не просто заставить людей поверить в тебя, но когда эта вера появляется, возможности команды возрастают во много раз. Вы становитесь быстрее, эффективнее. Лучше день потерять, зато потом за пять минут долететь. Тратьте месяц, если надо — два, но найдите командного человека. Потому что команда — это сила, которая решает все. Я люблю тех людей, кто рядом со мной, я верю в них как в команду. И эта вера придает мне силы.