Взвешенный подход
О своей карьере ИТ-директора, а также об особенностях организации ИТ-обслуживания крупной специализированной торговой компании рассказывает в интервью журналу IT-MANAGER Андрей Огнерубов, директор по ИТ ГК «БалтКам».
Расскажите о том, когда и при каких обстоятельствах вы решили связать свою карьеру с ИТ?
В далеком 2004 году, окончив третий курс Ленинградского института авиационного приборостроения[1], стал искать возможности для прохождения практики и устроился в компанию «КОРУС Консалтинг» в качестве консультанта по внедрениям. На тот момент я, разумеется, ничего не знал и не умел и первые полгода просто сидел в офисе, изучая успешные кейсы. Через это проходят все внедренцы, перед тем как их выпускают к клиентам. В «КОРУС Консалтинге» я отработал три года, после чего перешел в штат системного интегратора «Кристалл Сервис» бизнес-аналитиком. И уже оттуда меня в начале 2008 года переманили на должность директора по информационным технологиям нового ретейлового проекта компании Ritzio Entertainment Group — она занималась переформатированием бизнеса в связи с законодательным запретом в России предпринимательской деятельности, связанной с азартными играми. Так началась моя карьера CIO. Со временем проект Ritzio, в создании которого я принимал участие, был продан «Дикси Групп», а я перешел в компанию «Зеленая страна», специализирующуюся на садовом ретейле.
У вас богатый опыт работы в ретейле. Что было общего с точки зрения ИТ-задач в тех ретейловых компаниях, где вам довелось работать?
ИТ-проекты и инициативы, которые я курировал, вне зависимости от компании всегда были подчинены одной цели: добиться снижения трудозатрат ради повышения эффективности и маржинальности. Проектами просто ради их реализации я никогда не занимался в том числе и благодаря тому, что мне всегда везло с генеральными директорами и собственниками бизнеса.
Как сложилась ваша карьера после «Зеленой страны»?
Сначала я полтора года «отдыхал» от ИТ, развивая собственный бизнес-проект в сфере возобновляемых источников энергии, однако хорошие знакомые вовлекли меня в работу ИТ-директором клиники MEDEM. А уже оттуда я перешел в «БалтКам», где тружусь последние два с половиной года.
Вы пришли уже в сформированный департамент ИТ или создавали его сами? Сколько сейчас в нем работает сотрудников, и кто они по специализации?
До меня ИТ-сопровождение в «БалтКаме» вел один из собственников, который раньше занимался программированием и лучше других партнеров по бизнесу разбирается в информационных технологиях. То есть я стал первым наемным ИТ-менеджером «БалтКама». Меня пригласили в компанию в середине 2014-го во время неудачной попытки внедрения ERP-системы — проект на тот момент продолжался уже два с половиной года. ИТ-департамент состоял из четырех системных администраторов, работавших совершенно непрозрачно, поэтому большинство запросов от пользователей просто уходило в никуда, и четырех программистов, выполнявших сопровождение действующих информационных систем. Кроме того, ИТ-департаменту подчинялся контакт-центр компании. Причем в составе департамента не было ни одного консультанта. И мне пришлось буквально перетряхнуть существующую структуру: в частности, обновить состав системных администраторов и перестроить отдел разработки, разделив его на классическую и веб-разработку. Обновленный ИТ-департамент — моя гордость, потому что за какие-то полгода эта группа людей вникла практически во все процессы компании. На сбор команды ушло много времени — ведь найти людей, умеющих думать головой и работать руками, очень трудно. Сейчас в департаменте 35 сотрудников, включая меня, которые отвечают за бизнес-анализ, веб-разработку, электронную коммерцию и ИТ-обслуживание.
Как вы относитесь к ИТ-аутсорсингу?
Если лет пять назад я был категорически против этого явления, то теперь ко мне пришло понимание, что невозможно объять необъятное. В противном случае придется нанять армию ИТ-специалистов, которая рано или поздно превратится в неэффективную структуру. А потому со временем мы переведем, в частности, веб-разработку на полный аутсорсинг. Кроме того, я планирую передать аутсорсерам часть задач системных администраторов, связанных с обслуживанием телефонии и корпоративной сети, что обусловлено территориальной распределенностью компании.
Что представляет собой ИТ-инфраструктура «БалтКама» и за какие ее участки несет ответственность ваш ИТ-департамент?
Если говорить об ИТ-обслуживании, мы отвечаем за все наши площадки. В Санкт-Петербурге находитс центральный офис и центральный склад «БалтКама». Кроме того, у нас еще 23 филиала, включая 11 на территории Санкт-Петербурга и столько же по Ленинградской области и один филиал в Мурманске.
Помимо реорганизации ИТ-департамента какими были ваши первые инициативы как ИТ-директора «БалтКама»?
Первым делом я занялся приведением в порядок сетевой и серверной инфраструктуры компании. На это ушло полтора года. Работа началась осенью 2014-го, и я успел согласовать контракты на поставку необходимой техники до падения курса рубля по отношению к доллару и евро. Сетевая инфраструктура у нас построена на базе решений Avaya, а серверная — на IBM Flex System.
Используете ли вы в рамках ИТ-инфраструктуры компании облачные решения?
Наша инфраструктура уже два года живет в гибридном облаке на базе решений Microsoft. Удивительно, но до моего прихода в компанию, в начале двадцать первого века, сотрудники имели возможность пользоваться электронной почтой только на своих рабочих местах. Теперь же почта доступна сотрудникам из любого места при условии подключения к Интернету, кроме того, у них существует возможность работать удаленно с разными корпоративными информационными ресурсами. А у руководства компании также предусмотрен удаленный доступ к учетной информационной системе и различного рода отчетности.
Какие наиболее актуальные для компании ИТ-проекты вы можете выделить?
Самый масштабный проект — замена самописной ERP-системы на «1C:Управление торговлей», на базе которой мы развернули решение для коммерческих подразделений. С момента согласования с учредителями решения по смене платформы и до запуска первой очереди прошло восемь месяцев. Платформа «1C» — решение более тяжелое, нежели то, что использовалось раньше, а потому в чем-то менее удобное для конечных пользователей, зато гораздо более прозрачное и безопасное. Да и предыдущая попытка внедрения дорогостоящей зарубежной ERP-системы, как я уже говорил, оказалась неуспешной и собственники не готовы были тратить большие бюджеты на вторую попытку. В этом смысле платформа «1C» стала для нас оптимальным выбором, поскольку при схожих возможностях ее внедрение существенно дешевле. К тому же примерно 50% необходимых работ мы реализовали сами, а остальное возложили на подрядчика. Убежден, что если бы мы изначально отдали внедрение на откуп какому-то крупному интегратору, проект затянулся бы по срокам и обошелся гораздо дороже. На данный момент система доступна 300 пользователям, и это без учета филиалов. Всего же в штате компании свыше 600 сотрудников.
С какими проблемами вы столкнулись в рамках реализации данного проекта?
Главная и, пожалуй, единственная сложность — противодействие со стороны пользователей. Cмена учетной системы всегда сопровождается пересмотром прав и полномочий, чего, понятное дело, никто не любит. И с этим действительно было много проблем.
Планируете ли вы внедрение каких-либо мобильных сервисов для бизнеса?
Желание такое есть, и мы подумываем над тем, чтобы после завершения внедрения новой ERP сделать ряд мобильных сервисов для направления электронной коммерции. Наши штатные специалисты способны создавать приложения для платформы Google Android. В частности, они уже разработали приложение для логистики, с помощью которого наши водители отмечаются на каждой точке. У нас собственная транспортная служба, включающая 25 грузовых автомобилей, и данное приложение позволяет отслеживать передвижения груза.
Как у вас организован внутренний и внешний электронный документооборот?
Внутренний электронный документооборот построен на базе решения «1C:Документооборот». С его внедрением все проблемы, связанные с оформлением бумажных приказов, служебных записок и прочих внутренних документов компании, были сняты, поскольку теперь все это легко создается, распространяется, согласовывается и подписывается в электронном виде. Внешний электронный документооборот мы используем пока только для получения накладных от поставщиков. Что же касается клиентов, тут все не так радужно — мы с помощью нашего коммерческого блока пытаемся подтолкнуть их к мысли о необходимости введения электронного документооборота. Но проблема в том, что значительная часть наших клиентов — это небольшие ООО и различные ИП, которых все устраивает, и им никакой электронный документооборот не нужен.
А кто у вас занимается обслуживанием печатной оргтехники?
Мы сами, у нас за это отвечает выделенный сотрудник ИТ-департамента. Схема обслуживания выстроена таким образом, чтобы максимально облегчить его задачу. В частности, все наши офисы и филиалы используют одни и те же решения производства Kyocera. Круговорот печатных картриджей осуществляется посредством нашего грузового транспорта вместе с доставкой товара, и к каждому картриджу прилагается инструкция по замене. Ну а если что-то происходит с самим печатным оборудованием, оно тем же способом отправляется на ремонт, а вместо него доставляется и вводится в эксплуатацию резервное устройство.
Применяете ли вы на практике рекомендации Agile, ITIL и других методологий и стандартов в области ИТ?
Я глубоко убежден, что в работе с людьми нельзя руководствоваться только «буквой закона», то есть какими-то жесткими стандартами и правилами. Но, безусловно, в методологии ITIL, как и в Agile, можно почерпнуть много полезных сведений, которые следует применять на практике в конкретных ситуациях.
Каковы ваши дальнейшие планы по информатизации компании?
В первую очередь займемся внедрением системы CRM. Мы давно ощущаем потребность в ней, но пока никак не можем выбрать конкретное решение. Единственное, что я точно могу сказать, — это будет CRM-система не от «1C».
В последнее время сталкивались ли вы с уменьшением бюджетов на ИТ со стороны бизнеса?
Отвечу так: на моей памяти у нас не было ни одного ИТ-проекта, для которого денежный кран был бы всегда открыт. При этом любые цифры во всех ИТ-проектах всегда имеют четкое обоснование. А каждый проект, в свою очередь, преследует определенную бизнес-цель и находит отражение в конкретных экономических показателях. Данный подход в компании к расходам на ИТ был всегда и не претерпел изменений за последнее время.
Если не секрет, как отдыхаете от работы?
У меня есть давнишнее увлечение — нумизматика, которая позволяет мне расслабиться и абстрагироваться от внешнего мира. Ей я занимаюсь еще с первого класса школы, и она помогает мне отвлекаться от работы. Помимо этого я увлекаюсь классической музыкой, предпочитая виниловые пластинки. Ну и еще люблю футбол — со времен обучения в СДЮШОР «Смена», правда, теперь в основном просто как болельщик.
[1] Сегодня это Государственный университет аэрокосмического приборостроения, ГУАП
Опубликовано 19.12.2016