УправлениеИТ в бизнесе

На своем месте

Леонид Чуриков | 25.03.2014

На своем месте

Сейчас любого вендора, который заявляет, что у него есть нечто абсолютно новое и «только для нас», мы разворачиваем еще на пороге.
На встречу с Татьяной Побединской, начальником управления ИТ компании топливно-энергетического комплекса, я шел, а точнее бежал, в самое неподходящее для проведения бизнес-интервью время — в пятницу, накануне Восьмого марта. Я понимал, что «рабочими» в такой день можно назвать лишь пару утренних часов, да и то условно. Вечером же беседовать с красивыми девушками на рабочие темы становится практически невозможно, поскольку головы у большинства из них заняты совсем другим, а руки — цветами. 

Цветы, как мне рассказала Татьяна Побединская, сотрудницам действительно дарили. Рано утром — охранники. Этот факт, как, впрочем, почти все, о чем мы говорили, вызывал у нее улыбку, а я все больше начинал волноваться из-за того, что тема нашей беседы касалась не только что закончившейся Олимпиады, воспоминания о которой переполняли всех тех, кто, как и Татьяна Побединская, прожил несколько незабываемых дней в Сочи, а рутинных обязанностей руководителя ИТ. Но переживал я, как выяснилось, напрасно. Поскольку профессионала можно, наверное, не то что в три часа ночи, а даже на хоккейном матче «разбудить», и он с не меньшим удовольствием, чем сочинский волонтер, расскажет вам о своей работе. 

Как вы оцениваете ИТ-решения и отсеиваете те, которые «не вашего уровня»?  

Опираемся на свой богатый опыт, с учетом всех тех «граблей», на которые доводилось наступать, и не однажды. Один из самых больших «проколов» был при выборе системы бюджетирования Microsoft. Она нам досталась в придачу к Enterprise Agreement, за смешные деньги. При этом использование системы изначально не сулило ничего плохого, наоборот, перспективы были самые радужные. Кроме одной маленькой детали: мы оказались одним из первых «подопытных кроликов». И вот когда система ценой тяжких усилий была «натянута» на все, что нужно, спустя год после начала внедрения компания Microsoft объявила о полном закрытии данного продукта. 

Сейчас любого вендора, который заявляет, что у него есть нечто абсолютно новое и «только для нас», мы разворачиваем еще на пороге. Со словами «вот когда отвезете нас на три референс-визита, а мы зададим много вопросов и увидим road-map на ближайшие 15 лет, тогда и продолжим разговор». 

Другими словами, негативный опыт надолго остался в памяти. Тем более что он нам дорогого стоил. Представьте: спустя год после всеобщих мучений при внедрении прийти к бизнесу и сказать: «Ребята, извините, мы были не правы, теперь пойдем в другую сторону».

Но кто-то из «известных» должен же стать первым заказчиком? Особенно если речь идет о решении от компании-новичка.

Кто-то, но не мы. У нас уже был эксперимент с «инновационным» решением, причем даже не от новичка, а от известного разработчика, «столпа» отрасли. Столпы, они ведь тоже периодически стремятся продвинуть что-то новое и необычное. К нам обратился известный разработчик систем электронного документооборота и предложил сделать все, но не «как обычно», а «на веб-технологиях». Тогда, по словам разработчика, «все вообще у нас будет прекрасно». А что в итоге? Сказать, что компания-заказчик не первый год просит снести «чудо-систему» документооборота на вебе, открывающую документ за 32 клика — значит ничего не сказать. Так что у нас богатый опыт, связанный с «новинками». 

Так что же, в итоге вы полностью «законсервировались»? Никаких новых внедрений?

Почему же? Сейчас у нас идет разговор о том, чтобы внедрить промышленную EAM-систему, включающую управление ремонтами и прочее. Вендоры, прослышав об этом, уже «проснулись» и пытаются напрямую общаться. Но мы не спешим с выбором. Не потому, что консервативны в принципе, а потому, что у нас наконец-то сложилась зрелая ИТ-инфраструктура и добавлять к ней что-то новое мы будет крайне осмотрительно. Выбор будет тщательным, с набором критериев и, скорее всего, с привлечением третьей стороны в качестве консультанта. 

Когда у вас сформировалась та самая «зрелая» инфраструктура?

Основной этап становления ИТ-инфраструктуры начался в 2006 году. С того времени минул восьмой год, и я в компании уже столько же. Вот этот срок инфраструктура и зрела. Хотя первые признаки были уже видны в 2008 году.  

И кризис 2008 года ничего не поменял?

Нет. В кризис какие-то проекты замораживались — на месяц или два, но это было не критично. Мы ожидали, что серьезные изменения начнутся после приобретения нашей компании европейским концерном. Готовились к тому, что будем переходить на общие ЦОДы, на SAP и прочие корпоративные стандарты. Но, к счастью для нас, подобного не случилось. Одним из факторов, повлиявших на неизменное будущее выстроенной ИТ-инфраструктуры, было то, что при покупке российской компании наличие в ней единого домена на все филиалы, единой почтовой системы и реально работающей единой централизованной ERP-системы рассматривалось как большой плюс. И инвестор не захотел рисковать. 

Реально работающая ERP-система — это как? 

Цель любого большого внедрения ERP, не только прозрачность и выстроенные бизнесы-процессы, но также итоговый план-факт. Когда по нажатию «одной кнопки» получаешь и то и другое, да еще в сравнении. Это апогей проекта. Об этом любят говорить в начале внедрения системные интеграторы. Это хорошо продается, как цель. Правда, к концу у них не всегда так лучезарно. Так вот у нас всё это есть. А потому глобальных изменений не требуется. Идет эволюционное продвижение. И не только в бизнес-приложениях, но и в части «железа». Например, в  сторону виртуализации и облаков. Мы уже начали строить свое. 

Но, несмотря на то, что глобальных изменений у нас нет, если открыть мой еженедельный отчет, то в нем обычно порядка ста строк. И каждая строчка — либо замена оборудования, либо доработки, либо проект. Вот такой объем «текучки». 

Для вас ИТ-инфраструктура — это ERP?

Не совсем. У нас сложилось понятие ЕАСУ — система, которая включает IBM Cognos TM1 и Microsoft Dynamics Aх. Оба решения интегрированы между собой так плотно, что друг без друга полноценно работать уже не могут. В одной — план, в другой — факт. Они представляют собой единый организм. Управлять им, к слову, не так просто. Любое добавление и изменение функционала чревато тем, что можно наступить на что-то рядом. Настолько все взаимосвязано. В итоге мы выстроили единую систему контроля за изменениями. Используем для этого самописный модуль в Axapta называемый Problem Tracker. Если раньше с его помощью отслеживались проблемы при модернизации одной лишь системы Axapta, то теперь мы расширили его и на Cognos. Сегодня в Problem Tracker уже не указывается, о какой системе идет речь. Система одна — ЕАСУ. 

Вы сказали, что уходите постепенно в облака, в чем это выражается?

Для нас — это уход в собственную виртуальную платформу. В чем ее преимущества? В частности в том, что она позволяет нам оперативно, а главное, прозрачно оценить, что понадобится для реализации «хотелок» бизнеса. Нужна, к примеру, бизнесу система стратегического моделирования. Любая подобная система имеет требования к «железу». Получая такие требования, мы можем в автоматическом режиме проанализировать, что у нас есть готовое, где придется расширить, какие предстоит докупить лицензии и так далее. На выходе имеем, грубо говоря, чек. 

Глядя на него, бизнес может сказать: извините, мы передумали, не надо систему. Так?

Именно. Видна цена модернизации. Причем затраты не только на приобретение чего-то, но и на обслуживание внедренной системы. Вот такое решение мы уже подготовили. Ждем только первого реального заказчика из бизнеса, на котором опробуем все в реальных условиях. 

Вхождение в европейский концерн принесло вам какие-то ИТ-бонусы? И как идет управление с той стороны?

Процесс интеграции довольно любопытен. Когда нас купили, к каждому директору первым делом приставили «двойника». Формальная должность у него была своя, но задача стояла именно такая — вникнуть во все нюансы работы российского коллеги. Наверное, это практика поведения всех крупных концернов, приобретающих какой-то важный актив. 
Был также проект, который назывался «300 дней». Это, когда нас интегрировали, что называется, «по полной», включая корпоративную культуру. Мы узнавали все о них, а они — о нас. Никаких советов, никаких претензий, никто ничего не трогал. Только обмен опытом. По его итогам должны были быть сделаны выводы, какие регламенты взять «оттуда» и внедрить «здесь». Какие — наоборот. Естественно, в Европу отсюда практически ничего не пошло. Только оттуда сюда. И не так много, как изначально планировали новые акционеры. Нас, к примеру, готовили к переходу на SAP. Приезжали руководители самого высшего звена, говорили об этом. Но ни сроков, ни денег не предлагали. А мы — люди конкретные. Если нам говорят о переходе, то сразу возникают два вопроса: в какие сроки и на какие деньги? Нам в ответ: не торопитесь. В итоге все закончилось кризисом 2008 года, и нас вычеркнули из схемы общего финансирования. Сказали: дадим вам 5% необходимых затрат, а остальное — сами. Российские руководители в такой ситуации разумно решили не менять текущую ERP-систему, которая отлично работает, на что-то иное. 

На этом прививки европейской ИТ-культуры закончились?

Не совсем. Были еще попытки ввести в России глобальные стандарты ИТ-обслуживания, базирующиеся на глобальных же скидках от мировых вендоров. Тоже не получилось. Приезжали люди, записывали сколько компьютеров у нас в парке, какие зарплаты получают ИТ-специалисты и так далее. Иностранцы удивлялись: как же так, в России вроде бы те же самые вендоры. А цены — другие. Не верили, шли к вендорам сами. Показывали глобальные контракты. Говорили: вы должны нам менять картридж за «три рубля». В российских представительствах отвечали: поменяем, но за пятнадцать. Здесь вам — не Европа. И это не волюнтаризм. Доставить технику в Красноярский край не то же самое, что из одного конца, например, Германии в другой. 

Убедившись, что реальность именно такова, европейцы решили, что если не удается извлечь выгоды из глобальных соглашений, то можно попробовать получить ее хотя бы из внутренней службы техподдержки концерна, куда входят и индусы, и европейцы. Но и здесь все оказалось не так просто. Предлагали, к примеру, россиянам пользоваться иностранными кадрами для заведения пользователей в Active Directory. При этом в глобальную директорию русским заносить оказалось нечего, а со своей гораздо проще и дешевле разбираться на месте, чем через индусов или европейцев.  

Три топ-менеджера приезжали один за другим с единственной целью — перевести что бы то ни было айтишное за границу. Но каждый раз все заканчивалось одним и тем же — человек грустно паковал чемодан и уезжал обратно. Ну, не подпадает пока Россия под европейские стандарты. 

К чему же в итоге пришли?

Корпоративные стандарты остались на уровне брендов. А по моделям, закупкам и обслуживанию все решается на месте. С точки зрения управления мы знаем, кто отвечает за ИТ в Европе, а европейцы знают, кто занимается этим в России. 

И то, что в России процессом рулит симпатичная блондинка, их не смущает?

Думаю, что уже нет.

Татьяна Побединская обмолвилась, что ее первой айтишной работой, да и работой вообще, был пост «второго помощника третьего консультанта справа», на котором она, в силу неуемных организаторских способностей, надолго не задержалась, перебравшись в кресло заместителя генерального директора. Последнее она без раздумий променяла на позицию заместителя ИТ-директора, поскольку ее пригласил на эту должность не кто-нибудь, а Борис Славин. Чуть позже ее позвал к себе Павел Пестряков. И, кстати, о работе с двумя такими уже одиозными айтишниками, как Борис и Павел, Татьяна вспоминает тепло. И я уже нисколько не сомневался, что не только сочинские волонтеры находятся в нужное время и в нужном месте. Но и отдельные руководители российского CIO-сообщества тоже.

ERP-система Управление проектами Управление поставками

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 03/2014], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Юникон & гейм экспо минск / unicon & game expo minsk
Минск, пр. Победителей, 20/2 (футбольный манеж)
14.05.2021 — 16.05.2021
12:00
SAS Global Forum 2021
ОНЛАЙН
18.05.2021 — 20.05.2021