IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Путь в тысячу лье, или ИТ как бизнес-стратегия

Александр Башкиров | 24.12.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Путь в тысячу лье, или ИТ как бизнес-стратегия

Для информационных технологий уже давно миновало время, когда они воспринимались исключительно как «компьютеры и сеть». Более того, подобная точка зрения стала откровенно убыточной, поскольку не позволяет реализовать весь потенциал, который любой современный бизнес может получить от ИТ.

ИТ в компании можно рассматривать совершенно по-разному. Например, сквозь призму операционной деятельности — и тогда ИТ действительно имеют такой же статус, как и другие операционные подразделения. Или сквозь призму деятельности тактической — тогда ИТ становятся не просто обеспечивающим подразделением, а крайне необходимым активом со своим циклом жизни и развития. Но самое интересное, и самое правильное, посмотреть на ИТ как на подразделение, участвующее в осуществлении бизнес-задач. И понять, что ИТ могут не только выполнять бизнес-задачи, но и предлагать отдельные решения, позволяющие значительно улучшить позиции бизнеса на рынке, создавая дополнительную прибыль или сокращая издержки.

В качестве примера можно привести сотовых операторов и посмотреть, какое количество сервисов у них связано исключительно с ИТ-решениями — это практически весь USSD-сервис, личные кабинеты и т. д. Не отстает и банковский сектор. Теперь хорошим тоном считается не только предложение клиентам традиционного пакета банковских услуг, но и обслуживание через Интернет, оплата квитанций, возможность делать онлайн-платежи и многое другое. Я сознательно взял две отрасли — пионеров в области применения ИТ. Но поверьте, в других отраслях примеров ничуть не меньше. Так, рубашка на заказ через Интернет — квинтэссенция онлайн- и офлайн-технологий в действии. Интернет-магазины как класс. Онлайн-покупка билетов... По сути, эти примеры — то же множество мелких вещей, окружающих нас; они вошли в нашу повседневную жизнь, стали простыми, привычными. Более того, отсутствие одной из «любимых» технологий способно причинить пользователю немалый дискомфорт. Зададим себе простой вопрос: почему появились данные технологии? Что подвигло бизнес инвестировать в тот момент, когда еще ничего не было?
Ответ простой: во-первых, все эти технологии представляют собой одно большое решение для сокращения издержек. Представим себе на минуту, что произойдет, если пользователи, желающие узнать баланс, будут звонить оператору? Полагаю, как минимум локальный коллапс гарантирован. 
Во-вторых, те же самые технологии позволяют довольно просто создавать добавленную стоимость: банк может брать комиссию за пользование интерент-банком, мобильный оператор — списывать небольшие суммы за выполнение операций по USSD и т. д.

В-третьих, такого рода технологии играют на имидж: «На дворе 21-й век, и мы не можем позволить себе быть в отстающих — конкуренты обскачут». 

Получается, потенциал за ИТ-технологиями. И немалый, если практически все крупные игроки рынка берут курс на глобальную информатизацию.

Об эволюции потребностей

Возникает закономерный вопрос: что может и должно послужить толчком к тому, чтобы бизнес взглянул на ИТ «сверху»? Мой опыт работы в разных компаниях на разных этапах их жизни говорит: для того чтобы компания стала смотреть на ИТ «другими глазами», в первую очередь необходимо повысить степень ее зрелости. Что этому способствует? В первую очередь рост и конкуренция на рынке. В ряде случаев — желание быть лучше других. И почти никогда изменения не инициируются сами по себе. Они вообще не являются самоцелью с позиции бизнеса. Хотя бы потому, что бизнес прагматичен: если ему выгодно смотреть на ИТ как на стратегическое направление, будет смотреть так. Выгодно рассматривать его как команду по монтажу компьютеров — будет команда по монтажу компьютеров. Как говорится, ничего личного...

Это одна сторона медали. Вторая — видение бизнеса нужно трансформировать изнутри, хотя бы силами того же ИТ, точнее ИТ-лидеров. Как? Очень просто — предлагать. Причем предлагать не в ключе «давайте сделаем это, потому что это модно, стильно, есть у всех», а в ключе «если мы сделаем это, то получим преимущества в долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной перспективе». Большая ошибка многих менеджеров от ИТ состоит в том, что они способны предложить грамотное решение, но категорически не могут объяснить его бизнес-преимущества. В итоге множество красивых, изящных и, самое главное, полезных идей и инициатив просто идет под нож.

Но, честно говоря, 90% всех известных мне изменений начинаются именно бизнесом. И успехом заканчиваются те инициативы, которые находят поддержку как у бизнеса, так и «на самом верху», то есть у топ-менеджмента. 

Почему? Да потому что серьезные ИТ-проекты — это не просто внедрение удачного решения или применение лучших практик. Это всегда нечто большее, выходящее за рамки ИТ и, следовательно, охватывающее всю организацию. И для реализации таких инициатив необходимы не только идеи и компетенции ИТ, но и определенная воля со стороны руководства: проекты надо инициировать, изменения, связанные с ними — запланировать и реализовать.

Рассмотрим, опять-таки, конкретный пример. Предположим, некий банк внедряет систему дистанционного обслуживания через Интернет. Цель — снижение обращений в офисы банка. С технической, айтишной точки зрения все довольно просто. Выбрали программно-аппаратные средства, посчитали прогноз нагрузки, внедрили, запустили... а дальше начинается та самая проза жизни за рамками ИТ. Минимально, что требуется сделать, —довести информацию о новом продукте до потребителя и организовать его поддержку. Причем поддержку не только (и не столько) со стороны ИТ, а со стороны подразделений, курирующих взаимодействие с клиентом. В частности, кто-то должен отвечать на вопросы пользователей, создавать инструкции, организовывать взаимодействие с ИТ на уровне трансляции неразрешимых запросов от клиентов банка. Понимаете, о чем речь? Вроде бы сугубо айтишный проект, выходящий на стратегический уровень, перестает быть таковым, превращаясь в проект уровня организации.

Другие вершины

До сих пор рассуждения велись, исходя из того, что кто-то один (бизнес или ИТ) «прозревает» и делает шаг навстречу. В реальной жизни встречное движение бизнеса и ИТ, как правило, происходит одновременно. Вообще, достаточно часто бизнес начинает задумываться об ИТ в ключе сокращения издержек, а они начинают расти в период развития компании. В какой-то момент даже может оказаться, что компания в процессе роста съедает львиную долю прибыли. И в этом случае альтернатив сокращению издержек вкупе с приоритизацией направлений развития нет.

 Соответственно, развивающийся бизнес рано или поздно вынужден двигаться в направлении ИТ. В свою очередь, ИТ также заинтересованы в производстве проектов: хотя бы из меркантильных интересов «работать поменьше». Потому что издержки роста бизнеса находят свои неслабые отголоски и в ИТ, в виде резкого увеличения требований к ИТ, запросов на изменения и т. д.
Ключевым моментом сближения ИТ и бизнеса является внешне очень простой процесс — снятие эффекта «тоннельного зрения» с обеих сторон. ИТ должны видеть и «держать в голове» глобальные стратегические цели компании, увязывая их с тактической и операционной деятельностью. А бизнес — бизнес должен формировать стратегию, задавать вектор и перестать рассматривать ИТ как обеспечивающее (в худшем смысле этого слова) подразделение.

Следствием движения навстречу друг другу будут точки пересечения интересов. Даже не так. Точки пересечения интересов ИТ и бизнеса есть всегда. Весь вопрос в их качестве. То есть в том, как решаются конкретные вопросы. Не секрет, что зачастую обращения в ИТ провоцируют так называемую локальную реакцию: то есть ситуацию, при которой пожелания бизнеса выполняются минимальными усилиями и с минимальными ресурсами. Если же поставить себе цель, то такого рода обращения могут послужить фундаментом для разворачивания ИТ-проектов, которые будут уже проходить как стратегические. Самое сложное как обычно — начать.

С чего начать? Это зависит от степени зрелости конкретных руководителей. Если ИТ-руководитель более зрелый, он инициирует изменения. Если более зрелый руководитель со стороны бизнеса — то изменения инициируются им. В любом случае начинать следует с желания изменить мир к лучшему — а заодно решить несколько серьезных бизнес-задач.

Если же говорить конкретно, то хорошей мыслью в случае необходимости (или желания) инициировать изменения будет анализ текущей ситуации и поиск островков автоматизации, с постепенной полной автоматизацией. Например, в том же случае с внедрением банковской системы дистанционного обслуживания предпосылками могли быть: желание предоставить клиенту информацию по его счетам без обращения в офисы банка, сокращение количества посетителей, обращающихся в банк для консультаций, предоставление закрытой информации, которая так или иначе касается клиента.

Следующий шаг — описать то, что будет реализовано, и то, как это будет выглядеть. Фактически на данном этапе производится компоновка бизнес-архитектуры проектируемого решения. Здесь же следует согласовать полученную архитектуру со всеми заинтересованными сторонами: вполне возможно, что в нее будут внесены существенные изменения вследствие каких-либо технических либо организационных причин.

Имея согласованную бизнес-архитектуру, можно начинать работать непосредственно над проектированием в понимании ИТ. То есть строить USE CASE, описывать процессы, проектировать интерфейс и логику, создавать прототип, вводить в эксплуатацию... Еще раз подчеркну, что в идеальной картине мира проектирование ИТ-систем должно предваряться проектированием бизнес-функции, которую предполагается автоматизировать. Пожалуй, только в этом случае можно говорить о гарантиях того, что созданное решение не отправится на склад, а будет эффективно использоваться.
Соответственно, следующим шагом станет оценка эффективности. В отличие от предыдущих шагов измерение эффективности ИТ-проекта — задача достаточно неблагодарная. Особенно если речь идет об оценке не самого ИТ- проекта, а бизнес-эффективности его результатов. Хотя, по правде, эффективность тоже можно оценивать все тем же старым, проверенным методом метрик: расставляем метрики, по каждой из них выписываем три значения — текущее состояние, ожидаемое и реально получившееся значение — и вот инструмент для оценки готов. Однако такого рода метрики обычно бывают косвенные, поскольку напрямую дать оценку тех или иных результатов зачастую бывает затруднительно. Особенно если речь пойдет о столь эфемерной материи, как удовлетворенность или степень счастья клиентов.

В рассмотренном выше примере внедрения системы дистанционного банковского обслуживания подобными метриками могут быть, например, количество клиентов, которые посетили офис банка до и после введения системы, одновременно с количеством проведенных операций. О том, что проект эффективен, стоит говорить, если количество операций осталось на прежнем уровне или выросло, а число клиентов, посетивших офис, снизилось. Правда, приведенный пример достаточно примитивен — ведь в нем не рассматривается влияние различных факторов, таких как, например, проведение рекламных акций, тоже способных вызвать рост посетителей в офисах, иные факторы, прямо или косвенно влияющие на метрики. Собственно, а потому и идет речь о том, что все эти метрики — косвенные по сути. И относиться к ним нужно, опять-таки, как к косвенным, принимая как аксиому, что результат исследования может зависеть от точки зрения исследователя.

В общем, получается своеобразный замкнутый круг, выход из которого на самом деле объективно отсутствует. А субъективно — надо просто вовремя остановиться. Потому что в ряде случаев для оценки с позиции бизнеса достаточно просто зафиксировать тренд, подкрепленный некими качественными метриками, и оценивать уже не эффект от проекта, а вклад конкретного проекта в тренд. Что является более показательным по отношению к бизнес-оценке.

***

Как известно, путь в тысячу лье начинается с первого шага. И очень важно, чтобы в организации нашелся кто-то, у кого есть достаточно полномочий и кругозора для инициирования этого шага. Потому что дальше — дорогу осилит идущий. Просто потому что выбора «идти или нет» — уже не будет.

Ключевые слова: управление проектами

Журнал IT-Manager № 12/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Александр Башкиров

Александр Башкиров

Руководитель департамента разработки и проектирования «Адванта Софт». ИТ эксперт. Высшее техническое образование. Публикуется в ИТ-прессе с 2001 года, с IT Manager сотрудничает с 2009 года. Основные интересующие темы: отношения ИТ и бизнеса, облака, технологии ИТ для бизнеса, управление, проекты, консалтинг, СПО.

Мероприятия

20.11.2018
Intel® Innovation Day – Осень 2018

Москва, Россия, г.Москва, Новинский бульвар, 8, стр.2 Лотте Отель Москва

20.11.2018
Oracle Cloud Day 2018

Москва, Технопарк «Сколково» Большой бульвар, д. 42, стр.1.

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».