IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Горячая замена

Алексей Комов | 26.03.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Горячая замена

Народная мудрость гласит, что переезд сравним с двумя пожарами. Смена учетной информационной системы — эти слова как гром среди ясного неба для любого ИТ-специалиста, осознающего уровень сложности подобного класса ИТ-проектов. Особенно если речь идет о ключевой для компании информсистеме, прекращение работы которой равноценно остановке бизнеса.

По мнению Юрия Шойдина, директора по развитию центра компетенций ООО «1С-Эффективность», смену основной информационной системы в компании можно рассматривать как процесс сложных изменений, затрагивающих все подразделения компании. Это не только шок для сотрудников, но и не малые затраты для бизнеса, а потому на подобные шаги предприятия решаются не часто. «Смена корпоративной информационной системы — сложный и дорогой процесс, вот почему для его инициации у компании должны быть веские основания», — убежден Евгений Никитин, заместитель директора Центра управленческого и ИТ-консалтинга компании «РДТЕХ».

Слагаемые перестановки

Как правило, подобными основаниями становятся глобальные изменения в структуре или бизнесе компании. Так, по словам Максима Андреева, заместителя директора департамента информационных технологий и руководителя направления бизнес-приложений компании КРОК, достаточно распространен сценарий, когда система была выбрана компанией правильно, но прошло время и бизнес изменился: появились другие направления деятельности и масштаб, поменялась специфика ключевых процессов. В результате сформировались новые требования к функционалу решения, и стало ясно, что возможностей существующей системы уже недостаточно.

Татьяна Плотникова, член клуба 4CIO, приводит еще несколько причин, связанных с глобальными переменами внутри компании:

– стандартизация учетных процессов и повышение управляемости организации, особенно в том случае, когда она состоит из множества предприятий или бизнесов;

– смена собственника, в ходе которой новый собственник обычно пытается унифицировать используемые информационные системы или предпочитает перестроить их под себя;

– реорганизация бизнеса, в результате которой предыдущая система технически не справляется с изменившимся объемом задач либо в ее настройке изначально были совершены существенные просчеты, приводящие к невозможности ее модификации под требования бизнеса;

– попытка повысить капитализацию компании или выйти на IPO с целью привлечь крупного западного инвестора, не доверяющего, подчас вполне обоснованно, российским информационным системам;

– смена менеджмента компании, например появление нового ИТ-директора, который имеет собственное представление о реализации возложенных на него бизнес-задач.

По щучьему велению

Инициаторами глобальных изменений в компании обычно становятся ее менеджеры. По мнению Алексея Насакина, начальника отдела отраслевых решений центра компетенции бизнес-приложений компании «АйТи», к смене информационной системы может приводить устойчивое ощущение первого лица компании, что каждый раз, когда аналитический отчет нужен в течение часа, его готовят несколько дней, или детальный план производства и продаж на следующий месяц рассчитывается в системе непозволительно долго. При этом Максим Учватов, начальник управления ИТ ЗАО «Холдинговая компания СДС Алко» («ХК СДС Алко»), уточняет, что как правило, руководство ставит задачи, а ИТ-директор выбирает решения, но иногда в России часто именно ИT-директора инициируют смену информсистемы, когда понимают, что старая слишком дорога в обслуживании либо не соответствует реалиям.

По оценке Юрия Шойдина («1C-Эффективность»), еще одной, пока довольно редкой для России причиной, может выступать слияние компаний или разделение бизнеса на несколько частей. В первом случае обычно выбирают ту информационную систему, которая установлена в головной компании и фактически является стандартом для всех присоединяемых предприятий. А во втором — небольшие компании, выделяемые из основного бизнеса, чаще всего не могут себе позволить содержать и использовать дорогие системы головной компании, поэтому вынуждены обходиться более простыми и бюджетными решениями. При этом Юрий Шойдин подчеркивает, что основной целью подобных изменений всегда (часто завуалировано) является снижение стоимости владения ИТ-инфраструктурой.

Работа над ошибками

Аналитики Aberdeen Group выяснили, что для крупных компаний основными причинами замены ERP-систем обычно является желание консолидировать и рационализировать ERP-стратегию, потребность в глобальном решении, соответствующем требованиям транснационального бизнеса, а также интеграция нескольких систем на базе одной платформы. В кругу средних и небольших компаний наиболее распространенными причинами являются потребность в обновлении существующей платформы или ее недостаточная функциональность, а также неудобный интерфейс. «Как правило, к смене информсистемы приводит не одна, а целый комплекс причин — это и невозможность расширения ее функционала, и непомерно высокая стоимость владения, и большой риск остаться без поддержки системы вообще, и, конечно, желание решать новые бизнес-задачи, не удовлетворяемые посредством старой системы», — отмечает Ирина Архипова, менеджер по работе с клиентами ГК «СофтБаланс».

Все эти факторы актуальны и по сей день, однако, по оценке отечественных ИТ-экспертов, на практике причиной подобных перемен часто выступает чья-либо ошибка или просчет. В частности, по словам Максима Андреева (КРОК), очень часто компании ошибаются еще на этапе выбора информационной системы: например, выбирая для реализации определенных функций решение, ориентированное на принципиально иной круг задач, или отдавая предпочтение платформе, которая не удовлетворяет требованиям бизнеса к функциональности и производительности.

По оценке Михаила Заборова, заместителя генерального директора по стратегическим проектам группы компаний Custis, еще один распространенный случай — потеря «хозяина» информационного ресурса, в том числе вследствие ухода из компании ключевого специалиста, глубоко разбиравшегося в устройстве системы и занимавшегося ее развитием. К не менее печальным последствиям приводит уход с рынка поставщика ИТ-решения или нелояльность вендора в отношении конкретного продукта, что фактически означает остановку его поддержки и развития.

Наконец, нередко встречается сценарий стихийного развития информсистемы, когда у компании отсутствует план разработки и поэтапного внедрения ее функциональных блоков. «В какой-то момент становится ясно, что мало кто понимает, как работает существующее решение. Такая ситуация создает риск для компании хотя бы потому, что в этом случае ключевые бизнес-процессы будут напрямую зависеть от сотрудников, поддерживающих работоспособность этой системы», — отмечает Максим Андреев (КРОК).

Неизбежность перехода

По оценке Максима Андреева (КРОК), систему нужно менять, если она недостаточно эффективна и не справляется с выполнением ключевых функций, если сбои в ее работе слишком часты или если затраты на ее поддержку и развитие неадекватны пользе, которую она приносит. Алексей Насакин («АйТи») убежден, что компания должна менять ключевую информсистему в том случае, если у нее действительно амбициозные планы развития, которые к тому же уже выполняются. Однако Михаил Заборов (Custis) не соглашается с коллегами: по его мнению, к неизбежной замене системы приводит лишь безнадежное устаревание технологий. «Во всех остальных случаях «агонию» можно поддерживать достаточно долго, только стоить это будет очень дорого и поможет в лучшем случае обеспечить «выживание» информационного ресурса, ни о каком целенаправленном развитии в подобным случае речь идти не может», — комментирует Михаил Заборов.

При этом в случае замены системы нужно весьма тщательно выбирать новое решение. Алексей Насакин («АйТи») считает, что ключевыми критериями отбора является соответствие главной задаче, которую компания намерена решать при помощи информсистемы, а также поддержка одновременной работы необходимого количества пользователей — ведь согласно планам компании они будут работать в системе через 7–10 лет. «Главное, чтобы приобретаемая система полностью соответствовала задачам компании. Ни бренд поставщика, ни его отраслевой опыт не должны влиять на выбор так, как то, насколько предлагаемое ИТ-решение способно поддержать бизнес-процессы компании», — подчеркивает Михаил Заборов (Custis). При этом он рекомендует обращать внимание не только на то, чтобы в выбранном решении присутствовало «все, что нужно», но и на то, чтобы в нем не было ничего лишнего.

Однако Ирина Архипова, менеджер по работе с клиентами ГК «СофтБаланс», убеждена, что какие бы требования к новой информсистеме ни определил заказчик и какие бы задачи ни стояли перед ней, действительно хороших решений на рынке очень мало. «Достаточно поискать информацию в Интернете, и станет очевидно, что независимо от требований и задач существует лишь три-четыре системы, способные их решить. Поэтому если компания пошла на внедрение новой информационной системы, ей необходимо ориентироваться в первую очередь на опыт поставщика в реализации подобных проектов для других клиентов», — полагает Ирина Архипова.

Команда перемен

В рамках проекта замены одной информационной системы другой ИT-директору важно не только подобрать новое, оптимальное решение, но и правильно собрать проектную команду. По мнению Ивана Козлова, директора по ИТ компании Metsä Group в России, это важнейший вопрос любого внедрения. «Наша компания, к сожалению, изначально не придала ему должного значения, и в результате проект был плохо спланирован и буксовал на каждом этапе. Только через год головная организация приняла решение о выделении специальной команды, целиком погруженной в проект и ответственной за его реализацию. В ее состав вошли те же люди, что участвовали в проекте ранее, но с новыми полномочиями и установкой приоритетов сверху. Благодаря этому проект стал развиваться и был успешно завершен, хотя и с большим отклонением от первоначальных сроков», — рассказывает Иван Козлов.

Для упрощения задачи ИТ-директоров Алексей Насакин («АйТи») предлагает простую формулу создания проектной команды для замены информационной системы: группа консультантов по внедрению должна на 30% состоять из специалистов по старой системе и на 70% из специалистов по новому решению, а группа представителей бизнес-подразделений — на 30% из приверженцев старой системы и на 70% из сторонников новой системы.

При этом, по мнению Алексея Затопляева, директора по информационным технологиям управляющей компании «Бауцентр Рус», в первую очередь в такую команду должны быть включены все топ-менеджеры тех бизнес-направлений, которые охватывает информационная система. «И не на формальных основаниях в качестве свадебных генералов, а в качестве полноценных членов проектной команды с выделением соответствующего временного ресурса для участия в реализации проекта. Если это невозможно, то проект лучше не начинать, поскольку риски его невыполнения в данном случае резко зашкаливают. Если же такое удается сделать, то в состав команды обязательно следует включить экспертов или консультантов со стороны внедренца, а лучше дополнительно с третьей, независимой стороны, которая будет приземлять «хотелки» заказчика и при этом корректировать оценку трудоемкости проектных работ со стороны исполнителя», — комментирует Алексей Затопляев.

По оценке Евгения Никитина (РДТЕХ), лучше всего, когда перевнедрением занимается тот же подрядчик, кто и внедрял предыдущую информсистему. В этом случае риски неудачи проекта снижаются, так как подрядчик знает бизнес-процессы заказчика и участникам проекта с обеих сторон не нужно притираться друг к другу. «Впрочем, часто бывает, что именно смена подрядчика дает положительный эффект. А потому я бы рекомендовал познакомиться с претендентами лично, провести отбор команды, закрепить ответственность конкретных людей в проекте и даже прописать это в договоре. Так стоит делать потому, что консультанты компании-внедренца на этапе заключения договора часто показывают заказчику одних людей, а в проектную группу включают совсем других», — предостерегает Евгений Никитин.

Дмитрий Сытин, заместитель генерального директора по ИТ и инновациям компании «Утконос», убежден, что если риск неудачи проекта при использовании лишь собственной команды велик, то к проекту нужно привлекать внешние ресурсы. На этот случай он предлагает несколько рецептов:

- усилить собственную команду фрилансерами или нанять дополнительных сотрудников в штат;

- полностью отдать проект на откуп стороннему консалтеру-интегратору, а собственную команду вовлечь в проект для обмена знаниями и улучшения качества последующей поддержки;

– привлечь стороннего консалтера-интегратора только на отдельные этапы проекта внедрения информационной системы.

Схема партнерства

Юрий Шойдин («1С-Эффективность») подчеркивает, что хотя успех проекта зависит от многих причин, в том числе и от отдельных действий исполнителя и заказчика, но результат проекта всегда один на всех: он либо успешен, либо нет, и тогда выигрывают или проигрывают обе стороны. Поэтому схема взаимоотношений между исполнителем и заказчиком должна быть как минимум корректной. «К сожалению, в проектных документах невозможно описать все и с необходимой точностью, а потому спорные ситуации возникать будут, но решать их надо максимально эффективно», — отмечает Юрий Шойдин. Для этого он рекомендует использовать какой-либо автоматизированный или неавтоматизированный инструмент по управлению изменениями в проекте, который позволит снять львиную долю конфликтов между заказчиком и исполнителем.

«Руководитель проекта со стороны заказчика должен обладать необходимыми полномочиями и авторитетом для принятия оперативных решений. И конечно, вся команда проекта, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика, должна понимать и разделять стратегические цели проекта и придерживаться их. Все это должно быть четко зафиксировано в документации проекта», — уверена Ирина Архипова, менеджер по работе с клиентами ГК «СофтБаланс». Однако Иван Козлов (Metsä Group) придерживается мнения, что правильнее искать разумный компромисс между формальным и неформальным подходами. «С одной стороны, для успешной реализации проект должен быть максимально документирован, все ходы предварительно спланированы, и все переговоры запротоколированы. А с другой — чрезмерная формализация мешает налаживанию человеческих отношений между участниками проекта, а значит, вредит коммуникациям между ними. Представители заказчика не должны стесняться задавать глупые вопросы, а специалисты поставщика-внедренца — по-свойски интересоваться, как дела и нет ли у заказчика проблем», — убежден Иван Козлов.

Алексей Затопляев («Бауцентр Рус») добавляет, что наиболее эффективное взаимодействие участников проекта наблюдается, когда весь проектный офис, как со стороны заказчика, так и со стороны внедренца, удается объединить общими целями, единой мотивацией и простроить взаимоотношения в рамках проекта таким образом, чтобы в самом слове «взаимоотношения» первая его часть превалировала над второй.

Пути перехода

По оценке Ивана Козлова (Metsä Group), после внедрения новой, критически важной для бизнеса информационной системы существует всего два пути перехода на нее: либо в течение какого-то контрольного срока вести учет сразу в двух системах одновременно и сравнивать результаты, либо единовременно осуществить переход на новую систему и вылавливать ошибки в ее работе уже в процессе эксплуатации. Каждый из этих подходов имеет свои плюсы и минусы. Первый требует двойных трудозатрат для персонала, задействованного в учете, а кроме того, предполагает дополнительные затраты на сверки, зато дает гарантию, что учет в новой системе ведется верно. Второй же вариант гораздо более рискованный, поскольку скрытые ошибки могут не быть обнаружены вовремя, что приведет к неверной отчетности. Однако данный вариант позволяет существенно сэкономить ресурсы компании.

«Переход на новую систему должен быть одномоментным», — уверен Максим Учватов («ХК СДС Алко»). По его мнению, дублирование данных в двух системах на многих предприятиях попросту невозможно ввиду огромного объема информации. Кроме того, оно может приводить к большому напряжению внутри коллектива, поскольку работать придется в два раза больше. «Правильнее всего подготовить систему, протестировать ее, и в определенный момент «переключить рубильник», отсоединив старую систему и активировав новую. При этом важно иметь наготове специалистов, которые будут отслеживать ошибки в работе пользователей и оперативно помогать их исправлять», — поясняет Максим Учватов.

Сила сопротивления

Главная сложность, характерная для большинства проектов замены одной ИС на другую, — сопротивление переменам со стороны сотрудников. Для того чтобы избежать этого, по мнению Максима Андреева (КРОК), нужно уделить должное внимание популяризации новой системы, а также провести обучение работе с ней, разъясняя ее преимущества. В частности, необходимо организовать презентацию для менеджмента компании, в ходе которой в доступной форме продемонстрировать схему работы ИС и все плюсы ее внедрения.

«Будущие пользователи новой системы должны на каком-то этапе проекта абстрагироваться от повседневной рутины и взглянуть в будущее, организованное совершенно иначе. Чем больше усилий будет потрачено на этом этапе, когда будущий пользователь системы начнет считать проект результатом своего труда, тем проще и быстрее пройдет сам этап внедрения. Но мало кто из руководителей функциональных подразделений способен организовать это», — сетует Алексей Затопляев («Бауцентр Рус»).

Чтобы грамотно и безболезненно перевести компанию на новую систему, по мнению Максима Учватова («ХК СДС Алко»), необходимо наладить информирование сотрудников о преимуществах новой системы, чтобы они не воспринимали изменения в штыки, а также организовать их обучение. «У нас есть практика не только формирования инструкций в виде файлов, но и организации видеоуроков для различных участков учета в системе. Это позволяет людям при необходимости освежить собственные знания в любой момент, просмотрев и прослушав соответствующий курс», — делится опытом Максим Учватов. По его словам, чтобы адаптировать сотрудников к новой системе, нужно создать группу специалистов, которые будут заниматься активной поддержкой пользователей. Пусть эта поддержка будет стоить для компании денег, но затраты окупятся при дальнейшей эксплуатации системы, поскольку пользователи будут уверены, что после перехода на новую систему им в любой момент придут на помощь для решения насущных проблем.

Неизбежные потери

Помимо пресловутого человеческого фактора, в проектах подобного масштаба существует множество других рисков. Например, по словам Татьяны Плотниковой, велик риск оказаться с точки зрения управления информацией на несколько ступеней ниже, чем было ее до смены. Такое отставание неизбежно, в частности, потому, что полностью повторить предыдущую отчетность, к которой привыкла вся компания, в момент запуска новой системы практически невозможно. Особенно если в новой системе заложен иной принцип структурирования информации и доступа к ней.

Дмитрий Сытин («Утконос») обращает внимание и на то, что обычно подобный проект требует колоссальных ресурсов: прежде всего, денег и времени, а кроме того, больших усилий со стороны всех сотрудников компании, включая топ-менеджеров. «Часто руководители не уделяют таким проектам должного внимания, что и приводит к неэффективному внедрению. Они считают, что это просто смена одной программы на другую, а зависимость бизнеса от информационной системы стараются не признавать и не замечать», — констатирует Дмитрий Сытин.

При этом ИТ-эксперты сходятся во мнении, что в стабилизационный период сразу после перехода от одной платформы к другой, компания может понести существенные экономические потери, к которым необходимо подготовиться заранее. «И самое главное правило управления проектами: посчитайте сроки и бюджет проекта, создайте оптимистичный и пессимистичный варианты развития событий и обязательно согласуйте их с руководством. А если говорить проще, возьмите запланированные сроки и бюджет, увеличьте их в полтора-два раза и получите реальную картину проекта», — резюмирует Максим Учватов («ХК СДС Алко»).

ЦИТАТЫ:

imgИрина Архипова, менеджер по работе с клиентами ГК «СофтБаланс»:

«При замене критически важных для бизнеса информационных систем жизненно необходим этап тестовой эксплуатации, на котором выявляется большинство ошибок».


imgАлексей Затопляев, директор по информационным технологиям управляющей компании «Бауцентр Рус»:

«Я бы разделил причины смены информсистемы на вынужденные и имиджевые: к первым относятся любые ситуации, когда существующая система почему-либо не соответствует потребностям бизнеса, а ко вторым выход на IPO и повышение капитализации компании».

imgТатьяна Плотникова, член клуба 4CIO:

«Для обеспечения преемственности в одном из проектов мы использовали шаблоны операций для конечных пользователей типа «как было — как стало», пошагово. Про этот подход я услышала как-то на одном из семинаров в Академии менеджмента Нижней Саксонии в Германии, мне он тогда показался интересным, и действительно очень помог».

imgМихаил Заборов, заместитель генерального директора по стратегическим проектам группы компаний Custis:

«Главное, что необходимо для успеха проекта подобного масштаба, — это партнерские отношения между заказчиком и подрядчиком, взаимное доверие, уважение и искренняя заинтересованность в достижении общих целей».

imgЕвгений Никитин, заместитель директора Центра управленческого и ИТ консалтинга компании «РДТЕХ»:

«Заказчик должен понимать, что подрядчик может лишь настроить систему и загрузить в нее данные, но процесс внедрения, к сожалению, этим не ограничивается: нужно менять процессы, переписывать регламенты, учить людей работать по-новому».

imgДмитрий Сытин, заместитель генерального директора по ИТ и инновациям компании «Утконос»:

«Часто руководители не уделяют таким проектам должного внимания, что и приводит к неэффективному внедрению. Они считают, что это просто смена одной программы на другую, а зависимость бизнеса от информационной системы стараются не признавать и не замечать».

imgИван Козлов, директор по ИТ компании Metsä Group в России:

«С одной стороны, для успешной реализации проект должен быть максимально документирован, все ходы предварительно спланированы, и все переговоры запротоколированы. А с другой стороны, чрезмерная формализация мешает налаживанию человеческих отношений между участниками проекта, а значит, вредит коммуникациям между ними».

imgМаксим Учватов, начальник управления ИТ ЗАО «Холдинговая компания СДС Алко»:

«К предпосылкам замены информационной системы относится стремление к снижению стоимости владения, а также унификация в рамках ИТ-стратегии компании. А в нашем случае еще и унификация процессов на дочерних предприятиях одной отрасли».

imgМаксим Андреев, заместитель директора департамента информационных технологий, руководитель направления бизнес-приложений компании КРОК:

«Новая система должна соответствовать текущим требованиям к функционалу и производительности, а кроме того, иметь функциональный запас для решения новых задач, возникающих по мере развития бизнеса компании».

imgЮрий Шойдин, директор по развитию центра компетенций ООО «1С-Эффективность»:

«Выбор информационной системы всегда необходимо осуществлять, отталкиваясь от соответствия ее функционала потребностям основных бизнес-процессов компании. Но в российской практике чаще отталкиваются от учетных и финансовых функций, что, на мой взгляд, не совсем правильно».

imgАлексей Насакин, начальник отдела отраслевых решений центра компетенции бизнес-приложений компании «АйТи»:

«К смене информационной системы может приводить устойчивое ощущение первого лица компании, что каждый раз, когда аналитический отчет нужен в течение часа, его готовят несколько дней, или что детальный план производства и продаж на следующий месяц рассчитывается в системе непозволительно долго».

Ключевые слова: Система ERP

Журнал IT-Manager № 03/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Алексей Комов

Алексей Комов

Журналист, автор статей, интервью и аналитических обзоров для изданий IT News, IT-Weekly и IT Manager.

Мероприятия

23.09.2018 — 25.09.2018
XII Конгресс "Подмосковные вечера"

Москва, Атлас Парк Отель. Домодедово, Судаково, 92,

26.09.2018
Loginom Day 2018: продвинутая аналитика, легкая в приготовлении

Москва, event-холл «Инфопространство»

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»