Управление изменениями. Часть 2

В первой части статьи был сделан вывод, что основной задачей современного руководителя проекта становится не успешная реализация проекта в базовых параметрах, а своевременное предоставление заказчику и стейкхолдерам относительно небольших, но скоординированных между собой и значимых для них результатов, из которых потом и будет сформировано окончательное содержание проекта в виде, нужном для заказчика и позволяющем решать глобальные бизнес-задачи. Блоки работ, выполнение которых предоставляет результаты, требуемые заказчику и стейкхолдерам, названы ЛОТами, каждый ЛОТ заканчивается ВЕХОЙ, перечисление всех вех проекта — его верхнеуровневый план.

Также были перечислены основные моменты предлагаемой концепции реализации проектов, их список ниже:

· Больше доверять руководителям проектов — отказаться от публикации детального плана проекта и заменить его верхнеуровневым планом

· Разделить содержание проектов на ЛОТы, в каждом проекте последовательность ЛОТов, завершающихся вехами — верхнеуровневый план проекта

· Привязывать ЛОТы к глобальным задачам бизнеса, где это возможно

· Уделять особое внимание ЛОТам, результаты исполнения которых влияют на другие проекты

· Классифицировать значимые события в проекте и определить уровни коммуникаций для них

· Своевременно документально фиксировать значимые события в проекте

· Учитывать, что любое значимое событие в проекте требует времени как на свою обработку, так и на реакцию

· Хранить историю значимых событий в проекте

Каждый ЛОТ имеет следующий минимальный набор привязок/характеристик:

1. Глобальная задача бизнеса

2. Проект

3. Ответственный за выполнение ЛОТа[1]

Читайте также

Корпоративная ИТ-система после запуска

Чем продуктовый подход отличается от проектного, почему реальная эксплуатация быстро разрушает идеальные планы и в каких случаях систему действительно стоит развивать как продукт.

4. Время на исполнение ЛОТа

5. Бюджет исполнения ЛОТа (расчетное значение)

Поскольку коммуникации со стейкхолдерами в предложенной концепции стандартизуемы, мы попробовали реализовать этот подход и в качестве платформы выбрали «1С».

На рис. 2 главный интерфейс первой версии системы (сейчас готовится новая, глубоко переработанная версия).

Все проекты объединены в программу, и в системе также предусмотрена возможность объединения проектов в макропроект, если для нескольких, объединяемых по каким-то признакам проектов, требуется обеспечить отдельный учет.

Система оснащена настраиваемым механизмом напоминай о наступающих событиях, дополнительно в ней же формируются повестки совещаний стейкхолдеров разных уровней, фиксируются решения, что ускоряет административные процессы.

Рис. 2. Главное окно системы

Отчетность — отражение информации о ключевых событиях в проекте, которые привязаны к вехам (напомню, что завершение каждого ЛОТа — веха).

На рис. 3 представлен пример отчета «Анализ вех», содержащий информацию обо всех активных проектах, фазе[2] каждого из них и состоянии вех. В системе каждое значимое событие фиксируется документом, поэтому в любом проекте доступна для анализа вся история изменений.

Рис. 3. Анализ вех

Информация по исполнению бюджета проекта строится в соответствии с принятым в компании планом счетов, изменения, если случаются, фиксируются документами. На рис. 4 показан пример бюджета проекта.

Читайте также

Claude Mythos помог обойти одну из ключевых защит macOS

Владельцы Mac привыкли считать свои компьютеры почти неуязвимыми, но новый кейс Calif показывает, что даже продвинутые защиты Apple не являются непробиваемыми.

Рис. 4. Отчет по бюджету

Каждый проект может иметь корреляцию с глобальными задачами бизнеса. На рис. 5 показан отчет, позволяющий в наглядной форме представить информацию на временной шкале для всей программы в разрезах глобальных задач бизнеса (на рис. 5 — «Цели») в разбивке по ЛОТам. Проекты упомянуты в этом отчете в виде кодов перед названиями ЛОТов.

Рис. 5. Отчет по программе

Итак, мне осталось подвести итог и еще раз обратить внимание на основные моменты концепции, позволяющие соединить процесс управления изменениями с классическим управлением проектами и современным темпом жизни.

В предлагаемой концепции:

1. Крупные, четко обозначенные задачи, которые решает компания в процессе своей деятельности и которым требуется специальное внимание, оформляются проектами: классические, но упрощенные способы подготовки и реализации проектов остаются востребованными — не пропадают имеющиеся в компаниях компетенции управления проектами.

2. Содержание проекта, представленное в виде ЛОТов, во многих случаях может позволить компании получать полезные для бизнеса результаты гораздо быстрее, чем при использовании классических методов управления проектами, а также разрешает оперативно вносить изменения.

3. Отказ от детального планирования и передача большего объема прав руководителю проекта и исполнителям ЛОТов позволяет улучшить как качество планирования, так и предсказуемость их исполнения.

4. Более простая структура коммуникаций с заказчиком, стейкхолдерами и руководством компании экономит время и, как результат, повышает скорость и предсказуемость исполнения работ.

[1] Выделение ресурсов и планирование их загрузки — совместная задача руководителя проекта, ответственного за выполнение ЛОТа, и владельцев ресурсов, выделенных для исполнения ЛОТа.

[2] Фазы здесь: этапы, которые проходит проект от идеи до завершения