ИТ-ДиректорИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Борьба за правильных клиентов

Григорий Рудницкий | 22.07.2015

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Борьба за правильных клиентов

Сложная экономическая ситуация заставляет бизнес искать новые подходы и новые модели работы с клиентами. Все это касается и банковской отрасли. Сегодня, чтобы удержаться на рынке, сохранить существующих клиентов и завоевать новых, банку нужно не просто предложить им хорошие условия по кредитам и вкладам, но и ряд дополнительных сервисов. И здесь ИТ смогут стать неоценимым подспорьем. Банк «Восточный экспресс» внедряет новую платформу для дистанционного банковского обслуживания (ДБО), основанную на облачной SaaS-модели. По словам Алексея Казакова, директора электронного бизнеса банка, это решение было принято в первую очередь ради скорости внедрения («time-to-market»), которую дает использование SaaS, и возможности использовать лучшие практики российского рынка. Мы задали Алексею Казакову несколько вопросов.

Экономический кризис затронул все сферы, в том числе и банковскую, в которой также наблюдается некоторый спад. Как ИТ помогут в этом случае удержать существующих клиентов и привлечь новых?

Клиентов меньше не стало. Но и банки поняли, что они больше не могут давать кредиты всем подряд, т.к., модель кредитования изменилась. А ведь кредитные продукты приносят основной доход розничным банкам. Теперь банки выбирают другой костяк клиентов и ориентируются на них. Это могут быть как уже существующие клиенты, так и клиенты других банков, которых можно переманить. Они могут иметь какие-то потребности в области кредитования, но при этом не быть избалованными своим банком с точки зрения качества сервиса и современности продуктов. Задача специалистов по банковским продуктам состоит в том, чтобы оперативно выявить потребности нового целевого клиента, и предложить им не просто кредит, а нечто более важное - адаптированную под него комбинацию банковских сервисов и продуктов. Но для того, чтобы сделать это быстро, нужно максимально использовать имеющиеся технологии, процессы, маркетинговые возможности. Также важно, чтобы этот новый клиент остался в банке и в дальнейшем приносил ему доход. Иными словами, идет борьба за перераспределение «правильных» клиентов. Если же говорить подробнее, то новый вызов для ИТ состоит в том, чтобы можно было гибко перенастроить системы, понять, какие продуктовые составляющие важны для клиента (а здесь уже мы вплотную подходим к CRM и «bigdata»), а также обеспечить достойный уровень сервиса, чтобы клиент не ушел. Таким образом, в условиях кризиса технологические потребности банков только выросли. То, что раньше не сильно «болело», в кризис стало серьезной проблемой – качество данных, качество процессов, адаптируемость ИТ систем, интернет-банкинг, мобильный банкинг. Кроме того, выросла финансовая грамотность. Так, если раньше банк развивался по принципу «даем кредиты, а что еще нужно», то сейчас клиент, прежде чем взять кредит, задает много дополнительных вопросов о том, как он будет его оплачивать, на что сможет тратить деньги, сможет ли вывести деньги на счет в другом банке без визита в офис и сколько это будет стоить и т. д. Все эти вопросы связаны с ДБО и поэтому банку приходится думать о том, как оптимизировать свои дистанционные каналы, сделать их более привлекательными. Если не будет эффективной системы ДБО, то клиенты просто не смогут эффективно воспользоваться полученным кредитом и своевременно его погашать.

В новостях чуть ли не каждый день мелькают сообщения о том, что Центробанк лишил лицензии тот или иной банк за рискованную кредитную политику и другие просчеты и злоупотребления. Как ИТ могут помочь банкам выжить на рынке и не попасть под санкции регулирующих органов?

Чаще всего подобные ситуации возникают из-за просчетов или злоупотреблений бизнеса, необдуманной политики или наследования новым собственником изначально проблемных активов. С крупными банками такое случается значительно реже, чем с небольшими. Чем здесь могут помочь ИТ? Банку очень важно иметь в ИТ запас прочности для обработки приходящих требований регулирующего органа. Центробанк, допустим, говорит, что нужно ограничить ставку потребительского кредитования. А это предполагает очень много изменений в ИТ: необходимо пересчитать финансовые модели, переделать процессы, связанные с выдачей кредитов, поменять клиентскую документацию и т. д. Если же банк настроен исключительно на развитие, он может упустить время и не успеть сделать все эти изменения. Крупные розничные банки всегда фокусируются на этом моменте и вовремя успевают адаптировать системы к регуляторным требованиям, без ущерба для развития продуктового ряда и повышения эффективности продаж.

Какие дополнительные сервисы ДБО способствуют удержанию клиентов?

ДБО – это не какой-то отдельный продукт, это то, что должно быть в априори в любом банке, ведь в большинстве случаев ДБО нельзя «продать» само по себе, оно должно увеличивать ценность других продуктов банка для клиентов, положительно влияя на их лояльность, или выделяя банк на фоне конкурентов. Чем более финансово-грамотные клиенты у банка, тем больше объективных требований они выдвигают к дистанционному обслуживанию. Таким образом, банк должен предлагать электронные сервисы с опережением, предугадывая потребности своей целевой аудитории. Учитывая этот вызов, банк должен заранее подготовить свои платформы для внедрения новых технологий, а некоторые сервисы, возможно, стоит внедрить на основе SaaS-модели, сократив, таким образом, время выведения на рынок («time-to-market») новых продуктов. Кстати, наша система ДБО, которую мы сейчас активно внедряем, тоже основана на облачном решении. Это осознанная стратегия, и дело тут не только в скорости приобретения необходимых для выхода в новые клиентские сегменты технологий.–Даже если возможность такого решения лишь на 80% отвечает всем нашим запросам, то скорость получения доступа к новым возможностям в части ДБО позволяет нам значительно сократить стоимость и время запуска полноценных продуктовых решений. Для вторичных сервисов, таких как ДБО, лояльность, SMS, партнерские программы, SaaS-модель, на наш взгляд, являются лучшим вариантом.

Насколько широко ваш банк работает с социальными сетями? Считаете ли вы эту работу приоритетной?

Безусловно, это важная часть развития клиентских отношений. Поэтому «Восточный» идет здесь в общем фарватере компаний, активно работающих с социальными сетями. При этом я считаю, что перспективы увеличения клиентской лояльности за счет качественного обслуживания с помощью социальных сетей очень большие. Банк должен быть там, где общаются его клиенты, быть в курсе тем, которые они обсуждают, а не только рекламировать свои продукты и услуги. В свое время этим путем успешно пошел «Тинькофф банк», но современным банкам, для успешной конкуренции нужно сделать больше, например, учиться продавать услуги и продукты которые можно получить полностью онлайн, без визитов в «физический» офис. Ну и конечно, мы отслеживаем негативные и позитивные отзывы о нас в социальных сетях. Каждое утро и каждый вечер мы получаем данные мониторинга и, где необходимо, отвечаем на вопросы и клиентов.

Мы все чаще пользуемся банковскими услугами даже не с настольного компьютера, а со смартфонов и планшетов. Какими функциями обязательно должно обладать банковское мобильное приложение?

Правильный подход к созданию мобильного приложения заключается в том, что нужно не просто копировать то, что сделано конкурентами. Мобильное устройство, в отличие от ПК, имеет другую эргономику и другой профиль использования. Все сервисы, которые уже есть в интернет-банке, включать в мобильное приложение не следует. Кстати, у каждого банка своя история. Для «ВТБ» важно, чтобы клиенты подтверждали свои пароли с помощью мобильного телефона, поэтому дополнением к мобильному клиенту должен стать электронный токен. То же самое для крупных банков, работающих со вкладами и зарплатными проектами. Для розничного банка, который работает с частными клиентами и сравнительно небольшими суммами, выходом может стать «легкое» приложение без пароля вообще, но при этом способное предоставить клиенту базовую информацию по кредитам, по ближайшим точкам погашения, а также по срокам зачисления. А именно это и нужно 80% клиентов. Ведь большинство клиентов розничных банков – это люди, взявшие кредиты. Поэтому мы не можем просто взять и скопировать опыт пяти лучших банков, поэтому при разработке нашего мобильного банка приходится многое переосмысливать. Мы его изобретаем заново, адаптируя к профилю клиента и его потребностям.

Вообще смартфон и планшет обладают таким количеством возможностей, которые просто грех не использовать. Например, геолокация или бесконтактные платежи. Мобильное приложение должно предусматривать применение этих технологий в жизни клиента. В частности, использование телефона, планшета, смарт-часов в роли платежного средства. Пока неизвестно, какая технология в конечном итоге победит, но со временем на рынке появится доминирующий стандарт в этой области. Я верю в «Интернет вещей», в то, что рано или поздно мы научимся управлять миром, поскольку этот мир будет сосредоточен вокруг нашего смартфона. В одном из банков делали пилотный проект, в котором приложение фиксирует момент, когда клиент подходит к дверям отделения, а они закрыты. Оно тут же подсказывает в виде уведомления, что ближайшее открытое отделение или банкомат находятся, к примеру, на соседней улице. Зная поведение клиента, мы сами подсказываем ему следующий шаг. Вот такие возможности нам дают новые технологии в мире мобильных устройств.

Какие новые риски для банковской безопасности несет широкомасштабное распространение мобильных сервисов?

Использование мобильных устройств не увеличивает, а уменьшает риски. Но безопасность не бывает универсальной, лучше всего обезопасить транзакции за счет комбинаций различных методов – физических, цифровых, интеллектуальных. Телефон – как раз такое устройство. С одной стороны, в нем сочетаются технологии, а с другой – программы и средства шифрования, которые позволяют спрятать идею защиты и затем ее быстро менять. Приведу пример. Обычный сейф открывается ключом, но этот ключ могут украсть. А если вы пользуетесь электронным ключом, который постоянно меняется, то это будет намного надежнее. Если вы знаете некие модели поведения клиентов, которые приводят к фроду, то можете загрузить новые модели защиты и обезопасить свои сервисы.

И последний вопрос. Вы внедряете новую платформу для ДБО на основе Saas-модели. Почему выбран именно такой подход?

Для нас важным критерием была эффективность внедрения с точки зрения сроков и стоимости. Кроме того, предыдущая платформа уже устарела, так что мы вполне могли закрыть глаза на то, что было, и сделать новый процесс. Разумеется, удачные практики и процессы мы постарались переработать для нового использования, чтобы не изобретать велосипед заново. Поэтому возможность адаптации для нас была важным фактором. Третий момент – возможность кастомизации, свежесть и прогрессивность решения с точки зрения клиента. Если клиент видит удобный интерфейс, множество функций, то его все это привлекает. А поскольку мы планируем в дальнейшем ряд маркетинговых шагов по развитию ДБО, то хотим, чтобы уже сейчас клиент поверил нам. Кстати, при выборе платформы использовался нестандартный подход. Мы взяли решение от компании Faktura.ru (входит в ГК ЦФТ), но не ту версию, которую использует большинство банков, а совершенно новую. Вместе с нами разработчики создают новый релиз, который будет на голову выше предыдущего. На нас он тестируется, мы выступаем в качестве заказчика и первопроходца.

Ключевые слова: клиентский сервис, банковские системы, SaaS, кризис, мобильные приложения

Журнал IT-Manager № 07/2015    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.

Мероприятия