IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Качели руководителя. Часть 2

Марианна Крель | 08.12.2019

Качели руководителя. Часть 2

Качели руководителя

Как открывать парашют,

вы узнаете в следующей книге

(несмешной анекдот)

 

Давайте поразмышляем о корневой причине перелома в ситуации, когда двое взрослых умных образованных руководителей договорились о проекте, и после этого все пошло не так. Оба участника думают, что, если они «договорились на берегу», то без слов будут осознавать все последующие смены приоритетов, риски, отклонения от планов. Выход – системная и периодическая сверка курса в режиме очного диалога – описан выше. Если же выход и инструкции – не ваш выбор, то приготовьтесь ознакомиться с последствиями увлекательного путешествия в «долину слез».

Обычно у каждой команды или пары «руководитель-подчиненный» отношения так или иначе развиваются через свои подъемы и спады. Это нормально. Когда мы говорим про качели руководителя и выгорание, то речь не про естественный спад, а крутое пике и психологическое напряжение, разрушающее и ситуацию, и отношения, и проект.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Прошло два месяца «без единого выстрела». Директор не выдержал, вызвал к себе руководителя проекта и прямо с порога заявил: «Вы уволены». «Но почему?» – удивился консультант, который только сформировал команду и как раз принес отчет по итогам аудита. «Потому что за месяц вы ничего не предложили и никаких результатов, кроме ваших поздних уходов, я не вижу, и я не собираюсь за это платить».

«Но погодите, мы же утвердили план! Вот же он, у вас на столе, я по нему и шел, вот результаты аудита принес, рекомендации по действиям на ближайший квартал».

Директор сжал кулаки от досады: его разрывал гнев за бесцельное ожидание целых два месяца, ему было обидно, что руководитель проекта ни разу не зашел обсудить дела и отчитаться, было интересно, что же он предлагает сделать, но одолевали сомнения, не будет ли слабостью отменить свое решение уволить и хотя бы выслушать этого недотепу.

Руководитель проекта в свою очередь переживал, что ведь говорила ему интуиция и коллеги, зайди к шефу, поговори о том о сем, посоветуйся, но нет, он же хотел прийти сразу с идеальным результатом, без выходных вкалывал, даже обедать забывал, и вот оказывается, что результаты не факт, что нужны. Что же пошло не так и в какой момент? Вроде на берегу договорились трансформацию проводить. Чего ж для успеха не хватает?

«Совершенно очевидно, что я ждал отчетов и обсуждений», – кипятился директор

«Совершенно очевидно, что я как Папа Карло вкалывал и не прохлаждался все это время», – кипятился РП.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Конечно, не все руководители такие. Давайте попробуем посмотреть на суть и, возможно, с улыбкой найти знакомые нотки в этих немного гиперболизированных образах.

Развитие внутреннего конфликта со стороны руководителя:

1. Мои ожидания должны сбыться, и я не обязан их комментировать, они же очевидны. Как следствие – я сильно разочаровался.

2. Я же уже один раз объяснил, что не понятного-то?

3. Только я знаю идеальные критерии, и все должно быть суперидеально!

4. Почему так долго делает? Я не хочу учитывать скорость обучения, должен делать моментально!

5. Все, хватит, сил моих нет. Меняем!

Взгляд со стороны РП:

Мне доверили зону ответственности и тут же ее отбирают. А зачем меня вообще сюда позвали?

Мне не дают времени разобраться, переключение выматывает больше, чем сама задача.

Грузят противоречивыми задачами, то одно, то другое. А-а-а, остановите Землю, я сойду.

Все мои решения исправляются и перечеркиваются, мне самому не дают сделать то, что я могу.

Итак, маятник руководителя начал свой путь и набирает обороты: если я доверяю, а вижу, что РП не справляется, меня начинает выжигать либо гнев (я разочарован!), либо страх (неужели я ошибся и это не тот? Я не выдерживаю неопределенности, не могу дать времени научиться, нет сил дождаться результата, я пошел ускоряяяять!).

Выход обычно находится в одной из крайности: либо микроменеджмент, либо «отгородиться от сотрудника» на большую дистанцию, сослать в дальнее подразделение или куда-то «на корпоративные Соловки». Особо циничный вариант – создать ему условия, чтобы ушел сам.

План в совместной работе нужен, это факт. Вопрос именно в его детализации. Микроменеджмент имеет в своей основе либо повышенную тревожность и скрытое требование «успокойте меня», либо тотальный контроль, который суть та же тревожность, только вытесняемая и проявляемая через внешнюю агрессию и перфекционизм «на этой планете только я знаю, как правильно»...

А ведь история могла закончиться совсем иначе, пойдя по другому жизненному циклу.

0. Что-то пошло не так. Все штурмуем решение.

1. Мне нужны инициативные и опытные сотрудники.

2. От вас требуются стратегия, план и реализация. Ваш опыт – то, что надо, получаете полный карт-бланш.

3. Я нервнчаю, ведь мне важен результат. Начну диалог!

4. Хм. Кажется, что-то есть в этом парне.

5. О, молодец, пошли успехи.

6. Да он нереально крут!

7. Все получается практически само! Но как??

8. Давай повторим на другой области, сможешь?

9. От тебя требуется стратегия, план и реализация.

10. Мне важен результат. Начну диалог.

Врезка от коуча:
Хочу напомнить, что для того, чтобы разочароваться, нужно сначала очароваться, то есть видеть не реального РП с его честными компетенциями, а, скажем, волшебника в голубом вертолете, который «сделает всем хорошо» при помощи кино и эскимо без этих всяких «сопротивление». Очарование может распространяться в обе стороны: если РП очарован руководителем, то он также в своей голове достраивает его образ, не имеющий общего с реальным человеком. Еще худший вариант – смешение контекстов «ты мне симпатичен, значит ты хороший работник».
 

Конструктивный выход из ситуации для обеих сторон:

Несколько инструментов вам обоим в помощь:

0. Принять, что вы оба – люди, и требуется время научиться работать вместе. Это не происходит само, если тем более вы оба профессионалы высокого уровня, каждый со своей историей успеха.

1. Вам в помощь метод управления вашей деятельностью по контрольным точкам в режиме «план-факт-прогноз» на последующие два месяца. И руководителя не перегружаете деталями, и точно знаете, что с вас спросят.

2. Регулярные встречи по теме «расскажи, как делать будешь».

3. Сверка приоритетов. Есть стратегические приоритеты, есть тактические, а есть «именно сегодня надо сделать в другом порядке». У вас должна быть сознательная сверка приоритетов, чтобы и вы, и ваш руководитель четко понимали, как вы сортируете входящие задачи и вводные, на что реагируете в первую очередь.

4. Регулярная сверка взглядов, мышления и анализа вводных уже в ходе работы, ведь все люди меняются.

5. Регулярная обратная связь по принципу Keep Stop Start, ценить результаты и замечать их. Видеть усилия и отмечать их также.

Врезка от коуча: 
большое значение имеет проявление ценности от руководителя сотруднику и наоборот. Считаете ли вы внутри себя ценным то, что делает РП, как часто и в какой форме сообщаете об этом. Помните, что обратная связь раз в год – это не просто редко, это ничего не дает.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Год спустя директор и консультант сидели на итоговом совещании, где команда проекта докладывала результаты по итогам годовой трансформации. «Я доволен, отличная работа, ребята! И да, хорошо, что ты тогда предложил вернуться на шаг назад и начать договариваться про каждый этап, сверяя наши взгляды. Твоя скрупулезность сильно уравновесила мое стремление рубать шашкой, теперь я делаю это более осознанно, хотя и с не меньшим удовольствием, чем раньше». Команда радовалась успехам, и впереди было еще много вызовов.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Если не проводить эту сонастройку в диалоге, открыто обсуждая ошибки, проверяя гипотезы и шаг за шагом двигаясь к результату, с большой вероятностью для всех участников ситуации откроется дверь в преисподнюю выгорания, вместе с постоянным запахом валерьянки придет разочарование в своих силах, а выученная беспомощность станет не странно-абстрактным термином.

Лично мне нравится совсем другой конец этой истории, который, как и обещано было, – happy.

 

***

Хотите избежать персонального уютного рукотворного филиала ада? Если вы РП, берите инициативу в свои руки (только сначала выключите борзометр, если он зашкаливает), дерзайте, проявляйте себя.

Если вы руководитель, не спешите рубать шашкой, если первые шаги отличаются от ваших ожиданий. Возможно, про ваши ожидания в курсе только вы, и это тот самый момент, когда пора их озвучить и дать им шанс воплотиться в реальность. Регулярная сверка курса между руководителем и РП, сверка целей, приоритетов, ответственность за принятые решения и обратная связь -– вот самые простые и действенные инструменты достижения положительного результата.

Помните о результате и о собственном смысле участия в любой задаче. Работа ради работы -– прекрасно, но цель наверняка не в том, чтобы просто занять свое время активностью в попытке прогнать скуку (это в долгосрочной перспективе очень выжигает).

Будьте собой. Очень помогает – позволяет сэкономить внутренние ресурсы на действительно важные вещи. Переосмысляйте опыт, учитесь на каждом шагу, усовершенствуя себя, свою систему принятия решений и свою команду. На таком уровне руководитель ищет единомышленника, а не подчиненного, способного лишь к дисциплине. Станьте для Вашего руководителя единомышленником, и – я уверена – у вас все получится!

 

 

руководитель проекта

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 11/2019], Подписка на журналы

Об авторах

Марианна Крель

Марианна Крель

Руководитель. Консультант. Тренер. Executive coach. Эксперт Центра Подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС. Член экспертного совета журнала IT Manager


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Документацию писать мы предлагали — нам сказали — «займитесь чем-нибудь более срочным и полезным». Код комментировать — лишние трудозатраты. Людей учить смежным специальностям — бюджета нет.
А что IT? А мы работаем, совершенствуемся в популярных технологиях и осваиваемся в новых. И пока до Луны ближе, чем до создания искусственного интеллекта, без работы мы не останемся.
Принципами организации удаленной работы в период пандемии COVID-19 делится руководитель кабинета СЕО Acronis Алена Геклер.  Эту должность  она заняла около года назад, а ранее была советником президента Microsoft в России, затем директором департамента по продвижению бизнес-решений Microsoft в России.

Компании сообщают

Мероприятия

Micro Focus Fortify
ОНЛАЙН
26.10.2020
11:30
HI-TECH Building 2020
Москва, Крокус Экспо
27.10.2020 — 29.10.2020
Integrated Systems Russia 2020
Москва, Крокус Экспо
27.10.2020 — 29.10.2020
Blue Prism Roadshow Russia
ОНЛАЙН
27.10.2020
11:00
Summit & Award 2020
ОНЛАЙН
5 000 руб
28.10.2020 — 29.10.2020
10:00