Качели руководителя: от эйфории до выгорания. Часть 1

Качели руководителя

• Часть 1

• Часть 2

Свершилось. Вы смотрите из окна вашего нового кабинета. «Вижу цель – не вижу препятствий» – новая высота, гребень волны, позитивное отношение коллег и ободряющие улыбки руководства. Это новая высота в вашей карьере. И кажется, что весь мир у ваших ног. А всего несколько месяцев спустя в зеркале вы видите буквально свою тень. Кабинет не радует, перспективы тоже, а от необходимости идти на работу хочется поглубже зарыться в одеяло и прикинуться бурым медведем в зимней спячке, желательно в самом ее начале.

«Я же должен всему этому радоваться, но не радуюсь. Что со мной не тааааак?» – задают себе вопрос те, кто узнал в этом описании себя.

С вами все так. Возможно, вы попали на качели руководителя, ведущие при неудачном раскладе в водоворот выгорания. Думаете, вы всегда выгораете сами? Необязательно все дело только в вас. Иногда выгоранию очень способствуют окружающие, особенно непосредственный руководитель или команда.

Здесь и далее мы будем смотреть на ситуацию с двух сторон. Представим, что вы – тот самый руководитель, который несколько месяцев назад позвал в свою команду новичка, доверил ему важный фронт. Полгода спустя кажется, что весь фронт – сплошная медсанчасть, где вместо медалей и доски почета слышится стук забиваемых в гроб проекта досок и запах валерьянки.

В ком же дело, если участников ситуации больше одного? Ответ прост и непрост одновременно. Дело во взаимодействии всех участников. Каждый из них играет свою роль в формировании и развитии ситуации, и нужно весьма серьезное стечение обстоятельств, чтобы при огромных усилиях, направленных на достижение успеха, ВСЯ ситуация пошла под откос.

В этой статье мы разберем закономерности и динамику развития с обеих сторон: со стороны руководителя – заказчика задачи, и со стороны, скажем так, руководителя проекта, в чьей зоне ответственности и «пошло что-то не так». И говорить будем о психологии. Устраивайтесь поудобнее. Поехали.

---

 

Врезка от коуча: в каждую свою ситуацию мы попадаем не случайно и входим в нее за определенным опытом. Считать, что ситуация произошла случайно и мы на нее никак не влияем, значит помещать себя в позицию жертвы, от которой ничего не зависит. Иногда наших сил не хватает изменить ситуацию значимым образом. Но мы в большинстве случаев можем сделать выбор: выйти из ситуации, сменить отношение или хотя бы спросить себя: чему я тут учусь? Какой ценный опыт я получаю именно таким образом?

 

Русские горки управления

Мы с Павлом Потеевым годами наблюдаем повторения одного и того же управленческого цикла от эйфории до перезагрузки. Цикл описан ниже со всем присущим нам юмором и серьезностью описываемого явления. Осторожно, чтение без чувства юмора может травмировать.

Итак, как же выглядит цикл со стороны руководителя – заказчика задачи:

0. Что-то пошло не так. Все штурмуем решение.

1. Мне нужны инициативные и опытные сотрудники.

2. От вас требуются стратегия, план и реализация. Ваш опыт – то, что надо, получаете полный карт-бланш.

3. Мне нужен детальный отчет о каждом шаге.

4. Я такого не ожидал. Проще можно?

5. Подешевле нельзя?

6. Проблема во мне? Да вы охренели!

7. Делайте, что я сказал!!!

8. Как ушел??

9. Не разобрался, и вообще не наш человек

10. Мне нужны инициативные и опытные сотрудники.

Конечно, начинается все с взаимной эйфории: вижу цель, не вижу препятствий, верю в себя...Но посмотрим глазами практиков проекта трансформации и инженеров по базовому образованию.

Обычно системные ошибки закладываются на уровне проектирования конструкции системы и потом под нагрузкой проявляются. И система управления – не исключение.

В одну большую компанию генеральный директор позвал консультанта на проект трансформации. Консультанту с порога было заявлено: «Вы тот, кто нам нужен, у вас будет полный карт-бланш на управление проектом трансформации нашей компании, мы давно вас ждали». Консультант был польщен и начал предлагать: «У вас в приемной аквариум с рыбками. Одна рыбка болеет. Давайте ее отсадим, а то она остальных заразит». Генеральный директор на секунду подумал, а потом нахмурился: «Нет, так не пойдет, рыбка же обидится, если ее отсадить. Давайте другое решение». Рыбки через некоторое время все заразились и умерли, а консультант в роли руководителя проекта трансформации как раз вступал в новую должность и осваивал новый кабинет. Ему бы насторожиться после ситуации с рыбкой, но нет.

 

С чего начинаются проблемы

У нас две проблемы: пуговица и эсминец.

Эсминец ты найти можешь?

И я не могу. Значит будем искать пуговицу.

Из фильма «День радио»

 

В проблемно-ориентированном подходе проблема – это разрыв между желаемым и действительным. Нет разрыва – нет проблемы. О наличии разрыва говорят такие симптомы, как проявление определенного поведения участников системы. И да, для каждого участника системы интерпретация каждого симптома может очень сильно отличатся. Поэтому важно найти общий взгляд на всю наблюдаемую картину и восприятие всех участников.

 

Взгляд со стороны руководителя:
Вижу проблему, и она достаточно большая и значимая для того, чтобы уделять ей внимание.

Возможные системные ошибки:

1.Перепутать проблему, симптом проблемы и следствие проблемы. Симптом как температура 36,6: это много или мало? Для чая мало, не заварится, для крови птицы мало, а для человека в самый раз, но при этом важно, какая была температура ДО текущего измерения. Потому что невозможно построить выводы по одной точке наблюдения. Нужна статистика, данные для анализа и взаимосвязь между наблюдаемыми явлениями для точной диагностики.

Так бывает, когда кажется, что нет времени разбираться, надо быстрее исправлять. Кроме отдельных случаев аварий, операции на сердце и угрозы для жизни время обычно есть, но для того, чтобы позволить себе его взять на анализ, нужна некая внутренняя зрелость восприятия ситуации и, безусловно, анализ критичности происходящего. Чисто психологически иногда страх усугубления ситуации намного больше, чем реальный ущерб от паузы, необходимой для анализа.

2.Если не проведена диагностика и не выявлены причинно-следственные связи, то привлеченный РП может оказаться в роли «пластыря» для симптома проблемы, а в худшем случае – для беспокойства руководителя.

Взгляд со стороны РП:

Если РП уже работает в организации, он может видеть ее совсем не так, как руководитель.

Если РП новенький, то ошибкой будет делать выводы по поверхностным наблюдениям или слухам без реальной проверки.

Возможные системные ошибки:

Решить, что для вас очевидна изнанка ситуации, упростить всю многогранную картину реальности до вашего личного взгляда. Чревато тем, что розовые очки разбиваются осколками внутрь, а стенки тоннелей превращают взгляд РП в телескоп, через который не видно все звездное небо. Если на этом этапе вы считаете свой взгляд самым правильным, то вы – кандидат на розовые очки и выгорание. На начальном этапе входа в компанию или в задачу имеет смысл помнить о том, что взгляды РП и руководителя требуют взаимной сверки и проверки соответствия.

Еще одна системная ошибка исполнителя – продолжать продавать себя так, как будто собеседование еще продолжается. Это приводит к завышенным ожиданиям руководителя.

“Ну что, какие будут рекомендации? – поинтересовался директор. – Вы ведь уже целых три дня у нас, наверняка уже все поняли». Консультант еще ничего не понял, но не хотелось так сразу в этом признаваться, вдруг его сочтут непрофессионалом. Однако и резких движений делать ему не хотелось. «Давайте еще раз проговорим, что конкретно будем трансформировать и почему вообще нужна трансформация», – издали начал консультант.
Глаза директора округлились сначала от удивления, а потом от возмущения: «ВСЕ! Я же сказал, будем трансформировать все! У нас плохо все! Исполнительская дисциплина из рук вон плохо, руководители все перегружены, за полночь иногда уходят, персонал возрастной, текучка огромная, все это надо менять и срочно! Какие будут предложения?»
Консультант, поняв, что ответов не будет, развел руками: «Нам нужен план». «О! План – это главный признак профессионала, – обрадовался директор. – Завтра обсудим?» Он смотрел на консультанта с полной уверенностью, что до завтра достаточно времени. «К-к-как завтра? – запнулся консультант. «А чего тянуть? Ты же РП трансформации, вот и руководи».

 

Врезка от коуча: на данном этапе с профессионализмом часто путают коммуникабельность. Что, увы, не одно и то же. Красиво рассказать про задачу, не значит уметь ее сделать. Более того, когда вы проводите собеседование с человеком и видите подходящий вам опыт, не спешите радоваться и обязательно проверьте среду (культура, размер компании, география, уровень бюрократии или, наоборот, предпринимательства) и условия, в которых этот опыт был получен. Возможно, именно среда и условия отличаются от ваших, и значит, вероятность повторения успеха будет намного ниже.

 
Главное – искать ключи там, где потеряли, а не под фонарем, где светлее.

Допустим, взаимный выбор состоялся: вы выбрали РП, РП выбрал вашу команду и вас в качестве своего руководителя. В этом шаге начинается развилка между «жили они долго и счастливо» и взаимным разочарованием.

 

Взгляд руководителя:

Я выбрал РП, жду результаты. Мои ожидания должны реализоваться.

До какой степени я ему могу доверять?

Возможная системная ошибка:

Попадание в «качели руководителя» (это мой личный термин для удобства и очевидности образа). Если коротко описать, то руководитель начинает раскачиваться между тотальным доверием РП, ведь «я же нанял профессионала, он сам все сделает» и страхом «вдруг что-то пойдет не так, караул». Здесь есть несколько ловушек

На одной стороне маятника две основные ловушки:

Ловушка 1. Зачем же я буду проверять РП, вдруг он обидится, что я ему не доверяю.

Ловушка 2. РП – профессионал, он сам знает, что делать, и сам мне доложит, когда будет достигнут результат.

На другом конце маятника также есть ловушки для руководителя:

Ловушка 3. Если я выпущу контроль, вдруг он справится без меня и, значит, я не нужен?

Ловушка 4. Без меня он точно не справится, ведь только я знаю, как сделать правильно.

 

Маятник работает так: руководитель внешне тотально доверяет сотруднику (помним про карт-бланш), но при этом напряженно ждет результата, и чем больше его внутреннее очарование сотрудником, тем больше высота иллюзий, с которой будет падение.

В любом случае, если есть идеализация сотрудника (РП), то руководитель не видит реального сотрудника, а ждет подтверждения воображаемой картинки и требует от сотрудника не реальных успехов, а подтверждения своей картинки.

Этот же маятник сильно действует на сотрудника. Вспомним свой опыт: если вам поручили задачу и про нее больше не спрашивают, то насколько востребованным вы себя чувствуете? А если поручили задачу и спрашивают каждые 10 минут, то какие ощущения вы испытываете?

 

Взгляд со стороны РП:

Ура, мне доверяют, я могу себя проявить! До какой степени я могу опираться на руководителя?

Возможная системная ошибка:

1. Отсутствие компетенции проверить, «куда же я иду на самом деле».

Недооценка реальности и переоценка своих возможностей. В полный рост проявляются психологические особенности кандидата, уже на его стороне, особенно фильтры восприятия. Например, если у человека есть фильтр упрощения, то фразу «информационная система у нас есть, но в ней никто не работает» он, скорее всего, услышит как «система есть» или «системы нет» (раз никто не работает). Человек, находящийся в контакте с реальностью, слышит: «есть система, есть «никто не работает» – как симптом непонятной ситуации, которую в любом случае нужно учесть и обратить на нее внимание.

2. Попадание в ловушку «если меня не спрашивают о результатах, то зачем беспокоить руководителя докладом о статусе, спросят – скажу».

3. Попытка вывалить всю ответственность за каждый шаг на руководителя или коллег в страхе сделать ошибку.

4. «Нет нужды докладывать про успехи, они же ВСЕМ очевидны»
 

По сути, задача за два – четыре месяца после начала совместной работы: найти баланс контроля-автономности, который позволяет руководителю быть в курсе и успевать реагировать, а РП позволяет реализовывать свою роль в полной мере.

Часто руководитель со своим подчиненным находит время на совещания по содержанию работы, но не по процессу управления. Это встреча, на которой РП рассказывает не только о содержании работы, но и о своем процессе мышления (условно ответ на вопрос «рассказываю, как буду делать и как принимаю решение»), а руководитель может поправить, направить и указать, что не видит или не учитывает подчиненный. Важно, что это именно процесс взаимного обучения работать вместе, а не «пересаживание» своей задачи анализа ситуации на руководителя. Признаком успешности обучения является заметная динамика в том, что РП применяет то, чему его обучил руководитель, и есть буквально еженедельный прогресс.

Если же сонастройку не проводить, то каждый из двоих думает, что понял второго, хотя до реального понимания – как до Луны, и разночтения множатся, выливаясь в игру «я думал, что ты думал, что я понял, что ты не понял».

План утвердили довольно быстро. По сути, директор даже не стал его читать, бегло пробежав все три листочка вымученных за ночь, предшествующую утверждению. «Ну-с, когда результаты начнутся?» – директор с нетерпением смотрел на консультанта. «Э-э-э-м-м, господин директор, мы же только сегодня план утвердили, вот тут расписано: месяц на погружение, первые результаты через квартал, вы же сами подписа...» – не успел договорить консультант, как директор его прервал: «Голубчик, милый вы мой, да разве ж есть у нас столько времени? В плане-то все правильно написано, но на деле же не так все радужно. Вот давайте из списка проблемку попроще возьмем, дисциплину исполнительскую. Вот. Ее к следующей пятнице сможете наладить? Нет, не в управляющей компании, а на всех проектах, на всех, зачем нам «кусочный» результат».
«Господин директор, вы меня торопите очень. Мне нужно время, – решился возразить консультант. - Я все-таки руководитель проекта, мне нужно время сформировать команду, изучить ситуацию».
«Да-а-а? – разочарованно протянул директор. – Ладно, разбирайтесь, потом расскажете».
Прошел месяц. Руководитель проекта боялся идти к директору, потому что идти было не с чем, а директор кусал локти в ожидании результата, пытаясь угадать, пора уже спрашивать или еще все же рано.

Продолжение следует