IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Стратегия прорыва. Часть 1. Что такое изменение?

Борис Иосифов, Юрий Шойдин | 04.02.2020

Стратегия прорыва. Часть 1. Что такое изменение?

Содержание

Несмотря на развивающийся кризис, а может, и благодаря ему современное общество продолжает изменяться с невероятной скоростью: меняются технологии, инструменты управления, все больше компаний приходит к необходимости создавать горизонтальную организационную структуру, цифровизация меняет отношение к сбору, анализу и использованию информации, мир становится прозрачным. В таких условиях компании вынуждены корректировать свое отношение к управлению изменениями, их тоже надо делать быстро и целенаправленно, и тут нам придется опять вспомнить про проектную деятельность как основной инструмент управления изменениями.

Тема управления изменениями огромная и, хотя Козьма Прутков говорил, что «никто не обнимет необъятного», но мы все же попробуем и сделаем цикл статей, в которых поверхностно, но расскажем о нашем опыте проектирования и реализации изменений, предложим инструменты и понимание последовательности и логики событий.

Нельзя говорить про изменение компании, не понимая, что это такое. Если посмотреть словарь С.И.Ожегова, изменение – это поправка, перемена, изменяющая что-то прежнее. Физический смысл изменения очень хорошо понятен из трехэтапной модели Курта Левина, состоящей из следующих стадий:

  • разморозка – разбалансировка системы: выявление областей изменения и планирование изменения;

  • выполнение изменения – собственно, сами мероприятия по изменению системы;

  • заморозка – выполнение мероприятий, препятствующих возвращению системы в прежнее состояние.

Тут нужно сделать оговорку, что приведенные в статье мероприятия являются только частью необходимых мероприятий в каждой стадии изменения.

Выявление стратегических инициатив

Сегодня поговорим о том, откуда берутся стратегические проекты и что нужно сделать компании, чтобы составить первый, укрупненный план трансформации.

Посмотрите на приведенный ниже схематичный рисунок, на нем «отлит» наш опыт 15-летнего управления на разных топ-позициях. Этот опыт свидетельствует о том, что для любой коммерческой организации очень важно разобраться со стратегий изменения вашей организации, то есть бизнес-моделью стратегирования как регулярного, итерационного процесса. Для того чтобы договориться о едином представлении процесса стратегирования, и приведен этот рисунок. Давайте разбираться.

Показатели деятельности организации по вертикальной оси могут быть разными – выручка, EBITDA, доля рынка и пр. По оси горизонтальной все тривиально – временная шкала. Для начала описываем точку А – текущее положение организации по выбранным показателям в настоящий момент времени. Точка В примерно отражает положение компании по тому же показателю, но в будущем, в случае если мы плывем по течению и ничего не делаем. То есть если не делать стратегических проектов развития (прорывных проектов, которые могут поменять ход естественных событий). Точка В балансирует на рынке: рынок вверх, точка вверх, рынок вниз, точка вниз.

Далее, следует задать себе «простой» вопрос: а как мы хотим изменить показатель, выбранный для отражения на рисунке, через некоторый промежуток времени, в будущем? Ответ на этот вопрос обычно позиционирует руководство организации как «амбициозный» или не очень… Так появляется на рисунке заветная точка С. Между текущим показателем организации в точке А и будущим показателем организации в точке С есть разрыв – на языке менеджмента он называется проблемой. Эту проблему топ-менеджеры призваны решить на стратегической сессии, целью которой обычно и является ответ на вопрос «а как мы попадем из точки А в точку С? Ведь если ничего в текущей деятельности существенно не менять, то, как показывает практика, организация будет флуктуировать около линии от точки А к точке В, а амплитуда и частота этих флуктуаций будут зависеть от изменений макро и микрофакторов на отраслевом рынке. Если повезет, организация будет расти вместе с рынком, в этом мы все участвовали в нулевые годы в нашей стране, а если не повезет, то организация будет «загибаться» под воздействием неблагоприятных сочетаний факторов дальнего (STEP) и ближнего (конкуренты, поставщики, клиенты) окружений.

img  

Ценность внутренней стратегической сессии в компании заключается в понимания точки А. Это весьма сложная и часто нелицеприятная работа по вскрытию всех значимых текущих проблем, которые не дают организации возможности двигаться к вожделенной точке С. Исходя из нашего опыта, сформулировать правильно и корректно существующие проблемы не так-то просто, а признать их еще сложнее. Но без этого честного аудита собственной деятельности дальше не двинуться, не тешьте себя иллюзиями – решение проблемы начинается с ее признания. И конечно, никогда не удается с первого раза настроить процесс стратегирования в эффективном виде. Людям требуется время и жесткий, но профессиональный модератор, так что, если у вас такового нет внутри компании, то есть смысл обратиться к экспертам.

Как только в ходе стратегической сессии всем топ-менеджерам удается договориться о формулировках наиболее значимых проблем, переходим ко второй части «Мерлезонского балета» – к пониманию точки С, и тут очень важно не зажимать свои «хотелки». Необходимо в максимально комфортной и дружелюбной атмосфере распаковать все чаяния руководителей высшего звена и собственников о будущем состоянии организации – такова формулировка ВИДЕНИЯ. В этом образе видения должны обязательно наравне с «лозунгами и благими пожеланиями» прозвучать конкретные инициативы. К примеру, «новая система вознаграждения», «внедрение сбалансированной системы показателей», «выход на зарубежные рынки» и т. д.

Следующим шагом, после описания «проблемного поля» в точке А и «стратегических хотелок» в точке С, переходим к процессу формирования двух групп стратегических инициатив. Первая группа стратегических инициатив направлена на решение наших проблем из «проблемного поля» – каждой проблеме по одной стратегической инициативе, будем называть их «Инициативы совершенствования». Аналогичным образом мы формируем пул стратегических инициатив, призванных реализовать все наши «хотелки» – назовем их «Инициативы развития».

Если подвести итог, то по окончании качественной стратегической сессии мы получаем набор стратегических инициатив, часть которых «пролечивает» текущие проблемы и имеет шанс стать в будущем «проектом совершенствования», а часть воплощает наши мечты и претендует на «проекты развития». Тут же возникает вопрос: сессию проводим раз в год, при этом видение точки С и критичность выявленных проблем может меняться в пределах года, что делать? Ответ один: проводить чаще. В начале статьи мы написали, что стратегирование – это регулярный, итерационный процесс, а не пьянка один раз в год в доме отдыха, как это у нас принято. Длительность цикла выберете в зависимости от возможностей и культуры своей компании, мы обычно делаем два или три раза в год.

Формат стратегической инициативы близок к SMART-критериям – что конкретно необходимо сделать? Какой показатель и его значение будут свидетельствовать об успешном ходе реализации стратегической инициативы? Кто несет персональную ответственность за успешную реализацию стратегической инициативы из присутствующих на стратегической сессии топ-менеджеров (будущая роль куратора) и, кто непосредственно будет реализовывать стратегическую инициативу (будущая роль руководителя стратегического проекта)? Ну и конечно, дата, к которой должно состояться достижение значения целевого показателя.

В нашей практике ответы на вышеперечисленные вопросы рождали в участниках стратегических сессий самые разные эмоции – начиная от агрессии, хлопанья дверьми с разлетающимися стеклами и вплоть до вялой апатии и отстранения от участия. Причина такого разброса эмоций проста – существующая культура организации обычно не принимает такого жесткого формата проектно ориентированного стратегирования. Нужно признать, что говорить про трансформацию или изменения просто, а вот ломать устоявшиеся правила и привычный образ мыслей и действий архисложно и больно для всех участников, не думайте, что для генерального директора или акционера это простые решения.

Подготовка к выполнению изменений

Для того чтобы как-то сгладить такие трансформационные «ломки» корпоративной культуры и подготовить проекты развития и их участников к реализации, мы сформировали набор мероприятий, которые с высокой вероятностью приводят нас к положительному результату – запуску в реализацию стратегических проектов, то есть к началу процесса трансформации. Конечно, полностью унифицировать процесс подготовки нам не удалось, все-таки компании и их потребности имеют различия. Сейчас сформировано две программы мероприятий: одна ориентирована на обучение, а вторя на наставничество. Таким образом, можно выбрать наиболее удобный вариант для применения.

Как это работает у нас: в конце стратегической сессии мы предлагаем всему составу высшего звена руководителей и собственникам рассмотреть сценарий трансформации существующей культуры организации посредством выполнения первой или второй программы, мы их назвали соответственно «Стратегия прорыва» и «Проектные мастерские». В чем их суть.

«Стратегия прорыва» – это обучающая программа, продолжающаяся шесть месяцев и имеющая четыре модуля:

  • установочная сессия, выработка основных правил и ограничений;

  • модуль Soft Skills, включающий набор необходимых инструментов;

  • управление изменениями;

  • проектирование и управление проектом.

Вторая программа «Проектные мастерские» – это наставничество, более короткая и более простая, длительностью три месяца. Она содержит восемь мастерских по одному дню в неделю, на которых сотрудники и руководитель готовят свои проекты к защите на совете директоров или другом коллегиальном органе, параллельно получая необходимые знания.

Различие обеих программ, помимо длительности, заключается в двух основных аспектах:

  • объем материала – в проектной мастерской реализуется только модуль проектирования проекта, остальное остается за кадром;

  • в подходах, о которых ниже.

Программа «Стратегия прорыва», прежде всего, используется для формирования «гвардии агентов изменений», участники которой, помимо подготовки своих стратегических проектов к защите в ходе исполнения письменных домашних заданий, осваивают управленческие навыки, позволяющие им, не теряя своих текущих функций «комбатов», справляться с основными вызовами проектного управления.

«Проектные мастерские» – для более «жесткого имплантирования» проектно ориентированного подхода в культуру организации. На восьми мастерских, как на советских уроках труда, участники «мастерят» свои стратегические проекты, и также исполняя свои домашние задания, они готовят их к защите на совете директоров.

Очень важно, в заключение первой части, касающейся стратегирования, сказать, что в нашей практике сложилась циничная поговорка – «можно умереть от голода, а можно от обжорства». Эта поговорка, приведенная в нужном месте стратегической сессии, охлаждает горячие головы топ-менеджеров, которые, стремясь «причинить своей организации максимально много добра», инициируют более 12 стратегических проектов.

Цифра 12 взята нами эмпирически, и, по сути, отражает логику Сбалансированной системы показателей, а именно в трех «управленческих» перспективах этого подхода – «Рынок», «Бизнес-процессы» и «Персонал» – не должно быть в сумме более 12 стратегических проектов, в идеале – по четыре в каждой области. Горькая практика показывает, что если этот предел нарушается в сторону существенного увеличения количества стратегических проектов, то появляется серьезная угроза того, что организация в стремлении изменить «все и быстро» войдет в зону «турбулентности» – линейный персонал перестанет понимать, что делать и кому подчиняться, руководители среднего звена будут дезориентированы по отношению к целям и способам руководства, высшее звено – благостно ожидает, что «комбаты» как всегда вытянут все стратегические проекты без них...

Но не только управляемость изменений важна, не нужно забывать, что реализация любого проекта требует человеческих и финансовых ресурсов. «Широко шагать, штаны разорвать» гласит пословица, но об этом в следующих статьях, в которых мы более подробно рассмотрим каждую транформационную программу отдельно, ну и на «сладкое» мы оставим вопросы нужности проектного офиса и роли программного обеспечения во всей этой истории.

трансформация, управление проектами

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2020], Подписка на журналы

Об авторах

Борис Иосифов

Борис Иосифов

Бизнес-тренер, консультант «Мастерской системных изменений»

Юрий Шойдин

Юрий Шойдин

Член правления Российского Союза ИТ-директоров, возглавляет Комитет по информационной безопасности.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Не успели мы отбиться от вызовов и задач, которые взвалила на нас принудительная удаленка, как уже растут новые вызовы. В частности, нас ждет будущее всеобщей цифровизации, и будущее это будет непременно светлым и радостным, но только если мы в него впишемся.
Как никогда важно задуматься о том, насколько безопасны компьютеры наших работников, которые становятся одним из основных векторов атак для злоумышленников.

Я первое время ходил на все встречи с диктофоном, что спасал о меня от ситуации, когда я полностью понял собеседника, идеально подстроился, обо всем договорился… но вот о чем договорился и вообще, что обсуждали –, не помню хоть убей.

Компании сообщают

Мероприятия

Конференция Data Fest
ОНЛАЙН
19.09.2020 — 20.09.2020
11:00
Форум промышленной роботизации
Санкт-Петербург, Чернорецкий пер. 4-6
23.09.2020 — 24.09.2020
Сбер Конф
ОНЛАЙН
24.09.2020
10:00
Импортозамещение BI
ОНЛАЙН
24.09.2020
10:00-12:00