Сотрудник: уйдет, или останется

Искусственный интеллект пока еще не заменил нас на работе, и, для менеджмента пока что актуальны проблемы, связанные с тем, что их сотрудники - люди. А люди не во всем предсказуемы. Например, на лбу у них не написано, когда они решат подать заявление и уволиться.

Или это все-таки можно предвидеть?

Таким вопросом и задались авторы данной статьи.

Строгость, обстоятельность и организация исследования внушают уважение:

• выборка для опроса;

• сбор длинного списка поведенческих индикаторов, говорящих о высокой вероятности намерения уйти;

• отбор тринадцати наиболее значимых;

• перекрестная проверка гипотез, а, через год – снова проверка срабатывания гипотезы на контрольной группе.

Вывод для руководителей – почаще беседовать с ключевыми сотрудниками, пока они еще не ушли. Авторы называют этот формат «stay interview». Рекомендация тем, кто хочет свалить и шифруется – держать хвост пистолетом и демонстрировать энтузиазм до момента, когда пробьет час Ч.

Ну, спасибо, Кэп.

Очень давно я встретился с подходом, который снимает проблематику статьи почти на 100%. Тогда я начинал в консалтинге и встретил в офисе клиента двух британцев – руководителя и сотрудника. На ланче они спокойно обсуждали сценарии ухода сотрудника, причем, руководитель давал рекомендации как организовать переход лучше и какие еще варианты рассмотреть.

Позже я несколько раз оказывался в роли такого сотрудника.

В чем суть подхода? Сигналы «а не собирается ли он уйти» можно не искать вообще, если вероятный уход можно обсудить в любой момент свободно, открыто и безопасно.

Повторю: свободно, открыто, безопасно. В этом случае такое обсуждение может состояться за год до ухода – более чем достаточно, чтобы подготовиться, а не метаться в панике, ища замену.

Что нужно для работы подхода? Разделение рабочего и личного контекстов, при котором никто не ищет предателей и изменников, можно спокойно и вместе рассматривать сценарии будущего.

Тогда это работает как в случае моего руководителя, который сказал: принимая решение об уходе, думай, прежде всего, о себе. Потом о своей семье. И, только потом о работе и обо мне.

Мы уже давно не работаем вместе, но дружба продолжается уже не один десяток лет.

А другой мой руководитель, топ-менеджер крупной компании просто выступил в роли карьерного консультанта. Взял бумагу и авторучку и рисовал для меня различные варианты: как в его организации, так и вне ее. И, мы также поддерживаем контакт и сегодня.

В 1996 те британцы показались мне гостями из другого мира. Судя по появлению исследования, они и для многих сегодняшних организаций –по-прежнему другой мир.

Можно продолжать жить с мыслью о лояльности, а те, кто уходит –предатели как организации, так и руководителя лично. И совершенствоваться в искусстве улавливания слабых сигналов «уйдет или нет» от сотрудников.

Закончу примером, где в коротком (и невыдуманном) диалоге сошлись два подхода:

• Почему они уходят? Где их лояльность компании?

• You want loyalty? Buy a dog.

Выбор, по какую сторону диалога оказаться, делаем сами.