Мысли вслух

Сотрудник: уйдет, или останется

Павел Потеев

Эксперт Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС, член экспертного совета журнала IT Manager

Статьи

Колонка

Искусственный интеллект пока еще не заменил нас на работе, и, для менеджмента пока что актуальны проблемы, связанные с тем, что их сотрудники - люди. А люди не во всем предсказуемы. Например, на лбу у них не написано, когда они решат подать заявление и уволиться.

Или это все-таки можно предвидеть?

Таким вопросом и задались авторы данной статьи .

Строгость, обстоятельность и организация исследования внушают уважение:

• выборка для опроса;

• сбор длинного списка поведенческих индикаторов, говорящих о высокой вероятности намерения уйти;

• отбор тринадцати наиболее значимых;

• перекрестная проверка гипотез, а, через год – снова проверка срабатывания гипотезы на контрольной группе.

Вывод для руководителей – почаще беседовать с ключевыми сотрудниками, пока они еще не ушли. Авторы называют этот формат «stay interview». Рекомендация тем, кто хочет свалить и шифруется – держать хвост пистолетом и демонстрировать энтузиазм до момента, когда пробьет час Ч.

Ну, спасибо, Кэп.

Очень давно я встретился с подходом, который снимает проблематику статьи почти на 100%. Тогда я начинал в консалтинге и встретил в офисе клиента двух британцев – руководителя и сотрудника. На ланче они спокойно обсуждали сценарии ухода сотрудника, причем, руководитель давал рекомендации как организовать переход лучше и какие еще варианты рассмотреть.

Позже я несколько раз оказывался в роли такого сотрудника.

В чем суть подхода? Сигналы «а не собирается ли он уйти» можно не искать вообще, если вероятный уход можно обсудить в любой момент свободно, открыто и безопасно.

Повторю: свободно, открыто, безопасно. В этом случае такое обсуждение может состояться за год до ухода – более чем достаточно, чтобы подготовиться, а не метаться в панике, ища замену.

Что нужно для работы подхода? Разделение рабочего и личного контекстов, при котором никто не ищет предателей и изменников, можно спокойно и вместе рассматривать сценарии будущего.

Тогда это работает как в случае моего руководителя, который сказал: принимая решение об уходе, думай, прежде всего, о себе. Потом о своей семье. И, только потом о работе и обо мне.

Мы уже давно не работаем вместе, но дружба продолжается уже не один десяток лет.

А другой мой руководитель, топ-менеджер крупной компании просто выступил в роли карьерного консультанта. Взял бумагу и авторучку и рисовал для меня различные варианты: как в его организации, так и вне ее. И, мы также поддерживаем контакт и сегодня.

В 1996 те британцы показались мне гостями из другого мира. Судя по появлению исследования, они и для многих сегодняшних организаций –по-прежнему другой мир.

Можно продолжать жить с мыслью о лояльности, а те, кто уходит –предатели как организации, так и руководителя лично. И совершенствоваться в искусстве улавливания слабых сигналов «уйдет или нет» от сотрудников.

Закончу примером, где в коротком (и невыдуманном) диалоге сошлись два подхода:

• Почему они уходят? Где их лояльность компании?

• You want loyalty? Buy a dog.

Выбор, по какую сторону диалога оказаться, делаем сами.