Стратегия прорыва Часть 4. Проектный офис

У нас в России все только людьми можно сделать, и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустишь его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется и люди распускаются и расходятся.

Обер-прокурор Синода К. П. Победоносцев

Содержание

• Часть 1. Что такое изменение?
• Часть 2. Подготовка изменений
• Часть 3. Проектные мастерские
• Часть 5. Все под контролем

В этой статье мы обещали уделить внимание проекту «Постановка проектного офиса». Напомним, что результатом программы «Стратегия прорыва» или программы «Проектные мастерские», рассмотренных во второй и третьей частях, является набор проектных инициатив, которые прошли утверждение на совете директоров и готовы к исполнению в виде реальных проектов. В одном из таких проектов мы рекомендовали рассмотреть возможность организации и запуска проектного офиса на предприятии.

Зачем нам проектный офис

В своей практике мы сталкивались с двумя ситуациями. Первая – проектный офис в организации уже существует, но руководство считает, что эффективность его мала и его необходимо перезапустить. Вторая – проектный офис отсутствует и его надо создать.

Несколько слов о первой ситуации. Почему это происходит с проектным офисом, а не с бухгалтерией или ИТ-подразделением? Конечно, вариантов достаточно много, опустим случаи с неадекватными руководителями и укажем две часто встречающиеся проблемы. Во-первых, проектная технология – это одна из самых дорогих управленческих технологий и если организация еще не «доросла» (мало проектов, нет ценных для организации проектов, нет проектов, имеющих значительные риски, нет задачи целевого развития), то применять «монитор для забивания гвоздей» экономически нецелесообразно. Во-вторых, очень часто при создании проектного офиса его руководителем либо ставят сотрудника компании, не имеющего соответствующих компетенций, либо приглашают наемного специалиста, который хорошо знает тему управления проектами и даже имеет международный сертификат, но не понимает, как работают процессы в организации, и не располагает компетенциями и опытом в проектах трансформации или изменения бизнеса.

Почему это важно? Проектный офис не просто подразделение, а подразделение, которое необходимо интегрировать в живые процессы организации и которое производит существенное перераспределение властных полномочий среди руководителей высшего звена. Внедрение проектного управления меняет и культуру организации от процессной к результативной. То есть, просто написав регламент по управлению проектами, вы не заставите организацию его соблюдать. Надо формировать новый взгляд, новые процессы и доказывать их ценность, причем вам придется лицом к лицу столкнуться с сопротивлением системы, а это не просто в эмоциональном плане и не каждому дано пережить без потерь.

Что делать в такой ситуации? Подойти к ней системно. Спроектировать изменение: выявить все риски, все заинтересованные стороны и разработать набор мероприятий по нескольким направлениям, таким как персонал, процессы, документирование, коллегиальные органы и другие.

Тут вспомнились слова одной старой песни:

Что нам стоит дом построить,

Просто вырыть котлован,

А потом приладить рельсы,

И пустить по рельсам кран.

И в хорошую погоду

Провести тепло и воду.

И только потом

Начать и кончить новый дом.

Ну а после проектирования просто взять и выполнить то, что запланировали, но вернемся к ситуации номер два.

Для чего создавать проектный офис, если его нет? Конечно, все зависит от потребности организации в централизованной системе управления проектами как с точки зрения контроля, так и с точки зрения стратегического и финансового планирования. По нашему опыту, любая из программ подготовки стратегических проектов дает в среднем от 10 до 50 полноценных проектов как производственного, так и организационного характера. Как построить единую систему отчетности и унифицировать отчеты, как на регулярной основе производить мониторинг прогресса проектов, как анализировать состояние проекта и выявлять проблемы?

Но есть и еще один момент, на который следует обратить внимание. За время формирования стратегических проектов по любой из программ подготовить весь потенциально участвующий в планируемых проектах персонал невозможно, тем более невозможно наработать практический опыт. Для компенсации этих рисков, а также для внедрения корпоративной системы управления проектами и необходимо создавать проектный офис.

Напомним, что проектный офис – специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами и портфелями), а также для стандартизации и внедрения единой методологии управления. К сожалению, у нас нет возможности описать в статье всю методологию по созданию и развитию проектного офиса, оставим это за скобками, но желающие могут найти большое количество материалов в открытых источниках.

Как встроить проектный офис в работу организации

При организации проектного офиса не существует типовых решений. Это каждый раз уникальный проект, у которого нет универсального подхода – делай так и все получится. Структура проектного офиса зависит от специфики самого предприятия, его организационной системы, стиля и методов управления, содержания, типа и масштаба проектов и прочих условий. Путь создания и развития проектного офиса не будет легким и однозначным, необходимо подготовиться к серьезному сопротивлению, которое проявит управленческая система. В каждый момент времени вам придется доказывать нужность и дееспособность этой структуры. Приятная новость состоит в том, что обязательно через какое-то время новые процессы приживаются на предприятии, и оно уже не представляет, как могло раньше обходиться без них, но это произойдет не быстро. Условно можно выделить следующие этапы организации проектного офиса.

Первый этап. Диагностика. В результате диагностики определяется, нужен ли компании проектный офис, какие функции являются преобладающими, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончании проведения диагностики готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели.

Второй этап. Разработка концепции и структуры проектного офиса. На основе полученных результатов первого этапа разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам организации. По нашему опыту, самым не простым для этого этапа является формулирование отсмартованной цели проекта «Постановка проектного офиса». С годами мы пришли к простой логике: успешность проектного офиса напрямую связана с успешностью исполнения проектов, а потому, если проектный офис достигает результата в 70% завершенных проектов от всего количества сопровождаемых проектов, то мы склонны считать, что он состоялся.

Третий этап. Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от стратегии и долгосрочных целей организации определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача – определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

Четвертый этап. Адаптация стандартов и методологии. Ни один стандарт, ни одна методика не будет внедрена в вашу организацию напрямую, поэтому крайне важно адаптировать выбранные за основу стандарты и методологии к культуре и процессам вашей организации. Основной принцип остается тем же: берите только то, что вам действительно нужно в текущий момент, остальное нарастите в процессе развития.

Читайте также

Ретейл: новые технологии в управлении ассортиментом

Сергей Леонов, CEO и CPO Альянса Региональных Ритейлеров – о том, как использовать ИИ для автоматизированного управления товарами, и как передовые технологии позволяют ретейлерам оптимизировать цепочки поставок, совершенствовать взаимодействие с покупателями и контрагентами и оптимизировать бизнес-процессы.

Пятый этап. Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса тоже проект, который необходимо спланировать перед реализацией. Причем необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, скорректировать этапы и контрольные точки, учесть риски. На этом этапе потребуется проектирование и реинжиниринг процессов с учетом вновь создаваемого подразделения и новых функций участников проектной деятельности.

Шестой этап. Подбор проектного персонала. Подбор персонала одна из самых сложных, на наш взгляд, задач. С одной стороны, вам необходимо подобрать персонал для работы самого проектного офиса. С другой – обеспечить персоналом проектные команды в организации.

При подборе персонала в проектные команды необходимо учитывать, что команда может состоять как из специалистов компании, так и из персонала, привлеченного на аутсорсинг или из внешних экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение своего и привлеченного проектного персонала с учетом их компетенций.

Седьмой этап. Обучение проектного персонала. На этом этапе проводится обучение руководящего состава и участников проектной деятельности. Целесообразно проводить обучение общей методологии всех сотрудников компании, чтобы выровнять их уровень понимания корпоративной системы управления проектами, а также выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов. К сожалению, это не всегда возможно.

Еще один важный момент встраивания проектного офиса в структуру организации – правильное и четкое распределения полномочий и ответственности между участниками проектной деятельности. Такое распределение необходимо закрепить в виде матрицы ответственности или в другом нормативном документе.

Положительные эффекты использования проектного офиса

К сожалению, дать объективную оценку использования проектных офисов невозможно, в связи с тем, что они только начинают распространяться. Вероятно, спустя два-три года накопится необходимый объем статистики и тогда можно будет делать какие-то выводы.

Можно выделить несколько уровней, на которых проявляются ценностные характеристики. Так, для стратегического уровня основной ценностью является возможность концентрации ресурсов организации на важнейших направлениях развития. Для тактического уровня ценностью становится прозрачная и понятная система управления, которая позволяет получить прогнозируемый результат. Для оперативного и операционного уровня ценность состоит в снятии неопределенности и возникающих при реализации проекта проблем. Все знают, что и в какой ситуации следует делать.

Можно отметить, что использование проектного офиса положительно влияет на добавленную стоимость в организации за счет оптимизации загрузки ресурсов, уменьшения влияния рисков, снижения сроков выполнения проектов и оптимизации бюджетов.

Если говорить о ценности проектного офиса в цифрах, то объективных данных в открытых источниках тоже практически нет, вероятно, потому, что никто не задавался целью сравнить работу с проектами в организации с проектным офисом и без такового. Тем не менее на основании различных опросов, которые делают профильные компании и общественные организации, можно говорить о следующих эффектах, полученных на разных предприятиях:

●        На 45 % больше проектов, которые соответствуют целям организации.

●        На 27% ниже количество неудачных проектов.

●        На 31% увеличивается удовлетворенность заказчиков.

●        На 18% быстрее осуществляются проектные работы.

●        На 28% увеличивается количество проектов, выполненных в рамках бюджета.

Вместо заключения

Дальнейшие выводы можно делать самостоятельно. Понятно, что просто создание подразделения никак не изменит вашу организацию, но вы с вашей энергией и компетенциями, имея на вооружении проектную технологию, точно сможете добиться существенных положительных результатов.

В следующей статье из цикла «Стратегия прорыва» мы расскажем об очень простом, понятном, быстро и интуитивно внедряемом инструменте управления проектами в помощь проектным офисам и руководителям проектов – технологии контрольных точек. Одной из важных ценностей, на наш взгляд, является то, что данную технологию можно внедрить в организации, где никогда не было проектного подхода и нет сотрудников и руководителей, готовых специализированно обучаться проектной науке.