Александр Краснов: «Нам предстоит большая работа»

26.08.2021Автор Ольга Попова
Как в холдинге "Вертолеты России" сделали каталог ИТ-сервисов и что было дальше

У цифровой трансформации может быть много предпосылок. С одной стороны, создание новых возможностей для развития бизнеса с применением цифровых инструментов, с другой — необходимость оптимизации деятельности и сокращения расходов. Как ИТ-департамент может помочь бизнесу в решении этих задач, рассказывает ИТ-директор холдинга «Вертолеты России» Александр Краснов.

Расскажите о том, как вы создали корпоративный каталог ИТ-сервисов, визуальным отражением которого стала «Карта ИТ-сервисов холдинга».

В настоящий момент 33 компании холдинга «Вертолеты России» пользуются теми или иными ИТ-услугами, которые предоставляет блок ИТ, насчитывающий около 700 сотрудников. Сегодня у нас 22 тыс. потребителей еженедельно получают свыше 4 тыс. ИТ-услуг. В прошлом году мы внедрили общую систему Service Desk по единому сервисному каталогу, сформированному по унифицированной методике. В федеративной структуре управления можно увидеть, какие ИТ-услуги по каким ИТ-сервисам и на каком предприятии мы предоставляем.

Мы подготовили каталог, который идентифицировал более тысячи уникальных ИТ-сервисов, из них только 5% корпоративные, то есть ими пользуются более одного предприятия холдинга. Все остальные — локальные, их потребителями являются сотрудники конкретного предприятия. Анализ самого каталога и его структуры показал, что две трети ИТ-сервисов имеют прикладную направленность, а треть — обеспечивающую. Под обеспечивающими ИТ-сервисами мы подразумеваем рабочее место и сервисы сетевой печати, резервного копирования, службы каталогов, межсетевые экраны и другие обеспечивающие сервисы. Но если посмотреть на характер предоставляемых ИТ-услуг, ситуация выглядит иначе: две трети ИТ-услуг мы предоставляем по обеспечивающим ИТ-сервисам и только треть — по прикладным, что определяет нашу структуру как направленную в большей степени на техническое, а не прикладное сопровождение. Дальнейший анализ каталога ИТ-сервисов показал, что 12% из них могут быть унифицированы и переведены в разряд корпоративных, а 36% ИТ-сервисов — трансформированы тем или иным способом для унификации их эксплуатации. Это значит, что они могут быть трансформированы в корпоративные шаблоны или перемещены для обслуживания одной группой инженеров. Таким образом, 48% ИТ-сервисов может быть тем или иным способом изменено для оптимизации эксплуатационных расходов. На каждый ИТ-сервис в среднем приходится около пяти ИТ-услуг, то есть мы предоставляем нашим пользователям более пяти тысяч уникальных ИТ-услуг. Их анализ показал, что около 84% доступно дистанционно и только 16% жестко привязано к месту оказания ИТ-услуги.

Зачем это делалось? Какие задачи вы хотели решить?

Наш холдинг трансформируется из финансовой модели управления в операционную. И это побуждает высший менеджмент выстраивать сквозные унифицированные процессы как вертикального, так и горизонтального взаимодействия по тем направлениям, за которые он отвечает. Однако в настоящий момент отсутствуют необходимые инструменты, способные помочь выстроить эти процессы. Разные центры ответственности формируют противоречивые потоки запросов на изменение бизнес-процессов, при этом все происходит в разрозненном информационном пространстве. Мы хотим сократить совокупную стоимость владения централизованных ИТ-сервисов, за счет формирования внутренних компетенций больше полагаться на них и оперативнее внедрять изменения, быстрее корректировать существующие бизнес-процессы. Мы должны быть гибкими и быстрее адаптировать системы к потребностям бизнеса. Мы хотим сократить совокупную стоимость реализации ИТ-проектов за счет формирования внутренних компетенций. Поэтому планируем унифицировать ИТ-сервисы и технологические платформы, создать единое информационное пространство холдинга, в котором каждый сотрудник может коммуницировать с коллегами, работать совместно над информацией. Мы намерены сформировать инструменты привлечения и удержания квалифицированного ИТ-персонала. Сейчас это огромная проблема, потому что рынок «пылесосится» ИТ-гигантами, которые «хантят» ИТ-специалистов. При таком растущем рынке существующих инструментов удержания недостаточно, а ИТ-персонал требует особых подходов к мотивации и вовлеченности. И главное — мы хотим изменить ИТ-функцию, перевести ее из режима сфокусированного на техническом сопровождении в режим бизнес-партнера, который помогает трансформировать бизнес-процессы, являясь проводником производимых изменений. При этом у нас есть ограничения: как и многие другие, мы не можем увеличивать совокупную численность персонала.

Какие методы решения вы выбрали?

Есть несколько вариантов. Можно выстроить систему федеративного принципа с соответствующими регламентами. Этот вариант не решает вышеназванных задач в заданных ограничениях. При реализации другого варианта формируется центр обслуживания, который может быть сформирован с помощью нескольких подходов. Первый — построение центра обслуживания по корпоративным ИТ-сервисам, то есть тем, которые потребляются несколькими предприятиями. Данный подход требует увеличения совокупной численности и связан с рядом ограничений как инфраструктурной направленности, так и организационной. Второй — так называемый метод «взрыва», когда ИТ-сотрудников всех предприятий одномоментно переводят в единую структуру управления и со всеми потребителями ИТ-услуг заключаются договоры. Данный способ обычно реализуется очень болезненно для холдинга, вызывая, как правило, отток персонала. Третий подход подразумевает первоначальное определение того, чем ИТ-блок управляет: какими ИТ-услугами и ИТ-сервисами, как должна быть выстроена система управления. Далее поэтапно в такой центр обслуживания переводятся ИТ-сотрудники всех предприятий холдинга. Мы пошли по этому пути. В прошлом году разобрались с нашими ИТ-услугами и теперь понимаем, куда двигаться дальше. Естественно, дали определение всем терминам: что такое ИТ-сервис, ИТ-услуга, центр обслуживания, центр компетенции и т. д. Зафиксировали, за что должен отвечать центр компетенций. По сути, в той модели, которую мы формируем, — это центр финансовой ответственности, отвечающий за весь ИТ-персонал, за эксплуатацию ИТ-сервисов, за согласование с бизнесом дорожной карты трансформации бизнес-процессов и применяемых ИТ-сервисов.

Как вы сформировали структуру управления?

Мы пошли от анализа сформированного каталога ИТ-сервисов и на первом этапе объединяли в наборы одинаковые по смыслу ИТ-сервисы на разных предприятиях. Например, все системы управления заработной платой вошли в один набор. В другой собрали все системы резервного копирования. Системы управления материально-техническим обеспечением — в третий, а системы управления качеством поместили в четвертый. И так далее. Таких наборов получилось чуть более 90.

Далее мы объединили наборы ИТ-сервисов в группы ИТ-сервисов, исходя из компетенций, необходимых ИТ-персоналу, чтобы предоставлять ИТ-услуги по этим ИТ-сервисам. Таких групп получилось около 25.

Затем мы стали разбираться, по какому принципу можно объединить эти группы в целевые центры компетенции, ответственные за эксплуатацию и развитие тех ИТ-сервисов, которые в нихобъединены. В итоге у нас получилось 11 центров компетенций. Сейчас я о них расскажу. Так называемый базовый — это локальные центры сопровождения. В него вошли ИТ-сервисы, которые обеспечиваются локально, предоставление ИТ-услуг по которым преимущественно привязано к месту их предоставления. Это рабочие места, системы видеонаблюдения и пожарной безопасности, сервисы печати, типографии, мультимедиа и прочее. Первый центр — конструкторско-технологическая подготовка производства. Второй — производство и материально-техническое обеспечение. Третий — послепродажное обслуживание. Четвертый — корпоративные системы учета. Пятый — обеспечение совместной работы. В шестой вошли сервисы госкорпорации, поскольку они требуют отдельного подхода и координации. Седьмой включает аналитические системы и нормативно-справочную информацию, а также интеграционные решения. Далее были определены обеспечивающие центры. Так, восьмой центр вобрал в себя все управление инфраструктурой и телекоммуникациями. Девятый стал центром управления информационной безопасностью. Десятый занимается управлением сервисом ИТ, куда входит контакт-центр и система сервис-деск. К нему относятся также сервисы, направленные на обеспечение работы ИТ.


Что было следующим шагом?

Наш центр обслуживания ИТ можно назвать производством ИТ, которое отвечает за предоставление ИТ-услуг и реализацию ИТ-проектов. Мы разработали карту ИТ-сервисов, иллюстрирующую состав центров компетенций и многообразие существующих ИТ-сервисов. Данная карта способствует донесению информации о планируемых изменений как до наших заказчиков, так и до наших сотрудников. Мы сформировали целевую структуру управления. В управляющей компании кураторы будут отвечать за развитие центров компетенций, при этом на предприятиях останутся службы заказчиков — они участвуют в проектах, формируют требования и связывают заказчиков с центрами компетенций.

Мы подготовили процессную модель на основе ITIL и COBIT, составили дорожную карту того, как будем формализовывать процессы в уже централизованной структуре. Постарались определить ответственных. Но в целом в этом направлении еще предстоит большая работа.

Мы проанализировали множество деталей, например, финансово-правовую схему предоставления ИТ-сервисов: определили ИТ-сервис как совокупность привлеченных сотрудников, потребляемых внешних услуг, аренды требуемых мощностей — словом, все то, что формирует ИТ-сервис для наших пользователей.

Создали укрупненную дорожную карту. В этом году два предприятия холдинга будут переведены в центр обслуживания ИТ. А в течение следующих полутора лет мы должны перевести все предприятия. Мы формируем единый контакт-центр, который должен начать работать до конца года.

Как вы планируете осуществлять управление? Это будет структура, расположенная в одном месте?

В центрах компетенций на разных предприятиях будут функционировать центры специализаций. Мы точно не станем собирать всех в одной локации. Более того, рассматриваем сценарии привлечения персонала для дистанционной работы.

Планируется ли экономический эффект от реализации такого проекта?

Конечно, мы рассматривали экономический эффект и посчитали наши предполагаемые затраты на эксплуатацию внедряемых ИТ-сервисов и внутренний персонал. Мы понимаем, куда двигаться, но нам предстоит пройти большой путь при реализации данной задачи.

Похожие статьи