Правила успешного менеджера

Так уж сложилось, что в ИТ работают преимущественно представители сильной половины человечества. Тем более если речь идет о руководящих должностях. Но и девушка может стать успешным CIO, если с детства мечтает работать в информационных технологиях, обладает необходимыми качествами, умеет сплотить вокруг себя команду и эффективно ею управлять. Об этом мы говорим с Инной Сенчуговой, директором по ИТ компании «РЭП Холдинг».

Как вы пришли в ИТ? Что повлияло на выбор профессии?

Информационными технологиями я увлекаюсь с детства. У старшего брата был компьютер, и мне всегда было очень любопытно, чем он за ним занимается. Постепенно любопытство переросло в серьезный интерес, и я довольно рано начала писать различные программы на языках QBasic и Pascal, решать алгоритмические задачи. В девятом классе определилась: стану ИТ-специалистом. Первое высшее образование получила в Норильском индустриальном институте на факультете «Информационные системы в экономике», окончила его информатиком-экономистом, потом начала работать в этом направлении. Затем переехала в Санкт-Петербург, где устроилась программистом в «Объединенные машиностроительные заводы». Довольно быстро доросла до руководителя отдела. Первоначально мой отдел состоял всего из двух человек. Мы реализовали различные проекты по автоматизации. Параллельно я в Краснодарском крае заочно получила второе высшее образование, юридическое. Третье высшее образование я получила уже в Санкт-Петербурге, поступив в магистратуру Политехнического университета на специальность «Инновационный менеджмент». После получения третьего диплома я решила остановиться и начать применять полученные знания в жизни.

В «ОМЗ» я проработала пять лет. Сначала была руководителем отдела, затем заместителем директора по ИТ. После этого перешла в государственную корпорацию «Росатом», где решала задачи по автоматизации процессов и ведению проектов конструкторско-технологической подготовки производства, постановки системного учета. Наконец, в 2013 году пришла в «РЭП Холдинг». Первоначально мне предложили должность директора проектного офиса, чтобы заниматься внедрением корпоративной информационной системы в рамках всего холдинга. Проект шел на протяжении четырёх лет, и в этом прошлом году мы его успешно завершили. Я о нем подробно говорить сейчас не буду, поскольку не так давно на страницах вашего журнала я уже о нем рассказывала. С июня 2017 года я заняла позицию директора по информационным технологиям холдинга, сейчас под моим началом работает четыре отдела - 45 сотрудников, а в зоне ответственности  - сопровождение и развитие всех бизнес-приложений компании и инфраструктурное обеспечение.

Информационные технологии, особенно руководящие позиции в этой области, традиционно являются мужской сферой деятельности. Не приходилось ли вам сталкиваться с неким гендерным предубеждением со стороны коллег-мужчин? Какими качествами должна обладать женщина, чтобы успешно работать ИТ-руководителем?

Действительно, женщинам трудно подняться до высот, а тем более в ИТ-сфере, нужно не только разбираться в бизнесе, процессах, финансах, технологиях, но и инфраструктурном оборудовании — серверах, шлюзах, роутерах... во всем! Не знаю, есть ли здесь универсальный набор качеств. Я считаю, главные — это энергичность, желание постоянно развиваться и совершенствоваться, готовность принимать решения, брать на себя ответственность и уверенно идти вперед, несмотря на окружающие факторы и преграды, встречающиеся на пути. Конечно, не обойтись без заимствования «мужских» качеств. Это лидерство, активность, даже некоторая суровость. Они помогают общаться с коллегами-мужчинами на одном уровне. Конечно, приходится порой тяжело, но когда мужчины чувствуют в тебе уверенного собеседника, они меняют свое отношение, то есть воспринимают тебя не как женщину, а как профессионала, с которым можно общаться на одном уровне.

ИТ-директор всегда чему-то должен учиться. Чему учитесь вы?

Учиться приходится всегда. Процесс самообучения происходит постоянно. Лучше всего учиться на практических примерах, когда ты сам что-то сделал, что-то применил, в итоге освоил этот урок. Теоретическое обучение тоже работает, но практика лучше. Где учиться? В общении с коллегами. Кто-то что-то рассказал, поделился опытом. Также большое значение имеют вебинары. Я сама в них участвую и сотрудников мотивирую это делать. Всегда нужно смотреть на технологии, которые присутствуют на рынке прямо сейчас и на те, что только появились на горизонте. Это роботизация, автоматизация, виртуальная реальность, искусственный интеллект и т. д. Такие вещи будут влиять на карьеру в будущем.

Конечно, очень важна и наша профессиональная площадка, Клуб ИТ-директоров Санкт-Петербурга. Принимая участие в заседаниях, конгрессах, форумах всегда можно почерпнуть для себя что-то новое и познакомиться с интересными людьми и профессионалами своего дела. В будущем сталкиваясь с трудно решаемыми задачами, ты знаешь кому можно позвонить, посоветоваться, задать вопросы, узнать, какие ресурсы использовал. Со многими коллегами уже связаны не только профессиональные, но и дружественные отношения, в которых можно рассчитывать не только на совет, но и на помощь и поддержку.

Не каждый ИТ-специалист может быть ИТ-директором. Какими качествами необходимо обладать для успешной работы в этой должности?

Любознательность, аналитический ум, решительность. Любознательность нужна для того, чтобы ориентироваться в мире технологий, знать, где что применяется, что нового появилось на рынке. Аналитический ум необходим, чтобы понять, где все это можно применить, какие варианты для решения поставленных задач существуют. А решительность позволяет все это реализовать. Одним из важнейших качеств ИТ-менеджера является способность взять на себя ответственность и нести ее. Это качество неразрывно связано с решительностью. Причем речь идет об ответственности не только за результат, но и за людей, которых ты привлекаешь к его достижению.

Какие проекты для вас наиболее интересны в профессиональном плане?

В первую очередь мне интересно заниматься полезными проектами для бизнеса, неважно, какого масштаба они будут. Главное, чтобы они приносили реальный результат и помогали компании решить стратегические или оперативные задачи.

Ваша компания находится под международными санкциями. Как это отражается на ИТ-проектах? С какими трудностями вы чаще всего сталкиваетесь при реализации проектов?

Это не трудности, а варианты выбора. Раньше было 5–7 вариантов, сегодня намного меньше. Конечно, на нас не все санкции действуют. Есть достаточно лояльные производители программных продуктов, которые разрешают нам покупать и применять их продукты. Есть и те, кто не разрешает, но мы над этим работаем, ведем переговоры. Также активно рассматриваем функциональные аналоги российских программ и оцениваем их применимость и достаточность для решения задач бизнеса. Хотя, признаться честно найти удается не всегда, особенно что касается программных продуктов проектирования и расчётных продуктов (CAD, CAM, CAE…).

Существует много методов управления проектами. Какие вы считаете наиболее эффективными?

Раньше я активно использовала Pmbok, но со временем поняла, что единой универсальной методологии не существует. Варианты и методы определяются, исходя из специфики, задач и сроков проекта, а также оперативности получения результата. Наверное, в каждом случае нужно вырабатывать свой, гибридный вариант. Наш самый крупный проект по внедрению ERP-системы мы начинали в соответствии с Pmbok, а заканчивали уже по Agile.

Сложнее ли женщине ИТ-директору общаться с вендорами или подрядчиками или, наоборот, проще?

И да и нет. Если говорить про какие-то специальные условия - дополнительные работы, скидки или оперативной помощи, то здесь наверное проще договориться всегда идут на уступки и не отказывают. Иногда правда приходится применять свои женские природные качества. Но когда необходим результат или нужно отстоять свою позицию, то приходится общаться уже не на гендерном, а на профессиональном уровне.

Какие способы мотивации сотрудников вы используете?

Как материальные, так и нематериальные. Материальная мотивация работает не всегда. Один из самых главных методов, которые я использую, — создание благоприятных условий в коллективе. Важно, чтобы человек хотел ходить на работу, находиться здесь, приносить пользу компании. Люди должны чувствовать себя в команде, ощущать свою необходимость.

Раз в полгода мы проводим общее собрание управления, на котором я отмечаю наиболее ярко проявивших себя сотрудников. Например, тех, кто больше всего выполнил заявок, успешно реализовал проект, получил больше всего положительных оценок от пользователей. Эти люди получают от меня нематериальные призы.

Сложно удержать уже сложившуюся команду специалистов?

Да, непростая задача. У нас средние зарплаты по рынку, а в компаниях интеграторах или франчайзи они могут быть значительно выше, поэтому есть риск, что сотрудник может уйти туда. Стараемся удерживать ценных кадров, постоянно проводим беседы и пытаемся обсуждать возможные варианты для того, чтобы сотрудник не покинул компанию. Что же касается подбора новых кадров, то если раньше у меня были определенные требования по возрасту и опыту работы, то сегодня я беру и возрастных программистов, примерно до 55 лет, а также готова брать людей почти совсем без опыта, только вчера закончивших обучение и давать возможность обучаться и развиваться внутри компании.

Что самое сложное в работе с кадрами?

Поиск и удержание. На рынке вакансий на 15% больше, чем соискателей. Очевидно, есть большой неудовлетворенный спрос. А значит, каждый человек, работающий в твоей команде, на вес золота. И нужно постоянно думать об удержании, мотивации, развитии интереса к работе, чтобы ему не захотелось ее сменить.

От бизнеса трудно получить формализованные конкретные задачи?

Да, это так. Иногда приходится вместе додумывать и формализовывать, то что хочет функциональный заказчик. Лично я с бизнесом научилась говорить на языке бизнес-задач, а затем транслировать его пожелания на технический язык и передавать их в виде задач своим сотрудникам.

Кто является инициатором проектов — ИТ или бизнес?

Чаще всего бизнес. Мы сами редко инициируем проекты. Ежедневно у нас проходят совещания на уровне президента холдинга, где высказываются руководители подразделений о препятствиях, встречающихся в их оперативной работе. Я слышу проблематику и могу понять, что нужно сделать в процессе, чтобы его оптимизировать или автоматизировать, чем мы ИТ можем помочь -обеспечить более эффективную работу компании. Также рождение новых проектов идёт от стратегии компании, точнее стратегических целей, которые сегодня стоят перед Холдингом, исходя из этого определяется важность и приоритетность ИТ проектов. Например, сегодня для стабильной работы холдинга нам важно увеличить портфель заказов на ближайшие годы, поэтому проект по CRM стал для нас наиболее актуальным, как инструмент позволяющий оперативно управлять планом контрактации, формировать воронку продаж и выстраивать наши взаимоотношения с заказчиками.

Насколько широко вы пользуетесь услугами аутсорсинговых партнеров?

Мы работаем с большим количеством подрядных организаций. Они занимаются обслуживанием инфраструктуры, информационных систем, устройств печати и т. д. Внутренних ресурсов на все просто не хватает.

И последний вопрос. Профессия директора по ИТ сегодня трансформируется. С одной стороны, он может стать директором по развитию, генеральным или финансовым. С другой — появляются такие позиции, как директор по цифровизации и директор по технологиям. Что ближе лично вам?

Не буду скрывать, мне интересно такое направление, как директор по цифровизации, и скорее всего, я буду дальше двигаться именно в этом направлении. В наше время повсеместного развития информационных технологий очень много направлений в которых мне хотелось проявить себя. На долгосрочную перспективу я еще нее определилась с направлением движения. Для меня важно заниматься тем чем хочется и что мне действительно интересно, тогда и удовлетворённость от процесса больше и результат даётся намного легче.