IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Магазин как мультисервисный центр

Григорий Рудницкий | 03.03.2020

Магазин как мультисервисный центр

С каждым годом темп жизни стремительно ускоряется. Поэтому классический ретейл постепенно уходит в прошлое. Чтобы выдержать конкуренцию, современные магазины должны не просто продавать товар, а предоставлять покупателю целый спектр высокотехнологичных услуг, включая финансовые сервисы. Такова стратегия компании «Обувь России». Мы задали несколько вопросов ее директору по информационным технологиям Дмитрию Карпенко. 

Как вы пришли в информационные технологии и как складывалась ваша карьера?

После окончания Новосибирского государственного технического университета (факультет автоматики и вычислительной техники) я сразу же начал работать в сфере ИТ. Первым местом работы стал аэропорт Толмачево. Сначала я был инженером системотехником, потом инженером-программистом, затем начальником отдела ИТ и, наконец, директором по корпоративным проектам. До компании «Обувь России» трудился в трех других компаниях, а в этой работаю уже давно, с момента ее основания.

Расскажите о своем нынешнем месте работы. Что представляет собой ИТ-департамент компании «Обувь России»?

Наш ИТ-департамент разделен на три функциональных блока. Первый блок – это отдел программирования, занимающийся разработкой и поддержкой существующих информационных систем, а также созданием новых приложений и программных модулей. Второй блок осуществляет техподдержку сотрудников компании, которая, кстати, довольно большая, поскольку мы присутствуем на всей территории России. У нас около 900 магазинов в 300 городах и населенных пунктах, во всех часовых поясах. Третий блок – отдел системного администрирования, который отвечает за работу ИТ-инфраструктуры, сетей, телефонии, систем связи, а также ведает информационной безопасностью. У нас нет обособленного ИБ-подразделения.

Есть ли у вашей компании какие-то особенности в подходах к использованию ИТ?

Если говорить про ИТ, то следует упомянуть два момента. С одной стороны, большинство бизнес-процессов в ретейле стандартные, решения для автоматизации также известны. Поэтому, просто автоматизировав бизнес-процессы, выиграть в конкурентной борьбе вряд ли получится. С другой стороны, нужно искать новые возможности, как сформировать добавленную стоимость. Здесь как раз помогают ИТ. Компания внедряет инновационные сервисы для покупателей, развивает новые каналы продаж и т. д. Для этого нужны нестандартные ИТ-решения. Они и становится весомым конкурентным преимуществом. В нашем случае это сервисы рассрочки платежа, денежных займов, в целом программа лояльности, блокчейн для защиты персональных данных. В конце прошлого года мы стали развивать платформу «Продаем» для взаимодействия с поставщиками.

Вы говорите, что стандартные подходы к автоматизации не дают ощутимых конкурентных преимуществ. Нужен инновационный подход. Как в компании «Обувь России» происходит процесс поиска и внедрения инновационных решений?

Инновации рождаются не только в ИТ-отделе, но и во всей компании. Иногда бизнес-подразделения обсуждают какие-то вопросы, а в итоге возникают интересные предложения. Если появилась идея, формируется рабочая группа, и она решает, стоит ли дальше продвигать эту концепцию на рассмотрение руководства. Кстати, наш генеральный директор Антон Михайлович Титов — очень креативный человек. Он сам генерирует множество идей, которые затем приходят в рабочие группы для конкретного воплощения, либо для помещения в лист ожидания, если есть какие-то объективные препятствия. А инновации нужны. Ведь если посмотреть с позиции покупателя, то в рамках одного и того же ценового сегмента, например, среднеценового, компании предлагают коллекции, дизайн которых в нюансах может отличаться, однако в целом они разрабатываются в рамках единых, похожих модных трендов. Кроме того, большая часть ассортимента выпускается в одной и той же стране. Поэтому для покупателя практически нет никакой разницы, в каком магазине приобретать товар. На его выбор могут влиять два основных фактора – цена или отличие бренда по неценовым параметрам, среди которых — дизайн, технологии, качество обслуживания, нестандартные сервисы в торговой точке и др., т.е. те факторы, которые формируют добавленную стоимость. Что касается цены, здесь мало что можно сделать. Она подошла вплотную к себестоимости, и никакие технологии уже не помогут. Чем же привлечь покупателей? В нашем случае это дополнительные, финансовые сервисы. Они очень помогли нашей компании, дали нам возможность существенно отличаться от конкурентов. Когда грянул кризис 2008 года, мы решили попробовать модель потребительского кредитования, которую практиковали сотовые ритейлеры, и самостоятельно начали предоставлять рассрочку на покупку обуви. Эта услуга у нас успешно прижилась.

Сегодня во многих компаниях существуют так называемые бизнес-партнеры. Это ИТ-специалисты, досконально знающие особенности и специфику работы бизнес-подразделений, способные говорить на одном языке с их сотрудниками. Используете ли вы такой подход?

Да, действительно, у нас есть отличные программисты, глубоко погруженные в бизнес-процессы. Такой специалист может освоить функционал любого бизнес-подразделения до уровня его сотрудника. А для этого необходимо хорошо разбираться в предметной области. У нас часто в ИТ-службе рождаются внутренние проекты, направленные именно на улучшение. Внешне новых функций не добавляется, но повышается быстродействие, растет скорость обработки информации. Все это нормальная и каждодневная работа ИТ-службы в рамках оптимизации существующих систем.

Есть ли в вашей компании директор по цифровой трансформации? Какие контуры построения цифрового предприятия вы уже для себя наметили?

Я считаю, что пока «цифровое предприятие» – больше маркетинговый термин. Директора по цифровым преобразованиям у нас тоже еще нет, но, думаю, что через пару-тройку лет этот термин станет более конкретизированным, и тогда можно будет ставить какие-то реальные цели и задачи. Мне сложно говорить о других отраслях, но в нашей компании, думаю, ИТ-служба примет на себя функции и цифровой трансформации.

Все-таки ценовая конкуренция была и остается основным фактором в обувной промышленности. Многие российские компании вовсе не имеют собственного производства в нашей стране, а все заказы размещают на китайских предприятиях. Можно ли конкурировать с Китаем?

Мы производим обувь как у себя в Новосибирске, так и в Китае. Все наши дизайнеры и технологи находятся в России. Мы не покупаем готовые партии, а размещаем заказы на выпуск разрабатываемых нами моделей. На китайских фабриках постоянно присутствуют наши технологи – они контролируют процесс и обеспечивают необходимое качество. Основное ограничение для развития отечественной обувной отрасли — это отсутствие инфраструктуры и базовых производств материалов и комплектующих. У нас всего несколько кожевенных заводов на всю страну, фактически отсутствует производство гранул для подошв, меха, фурнитуры.

Однако российская продукция может быть конкурентоспособной по отношению к товару из Поднебесной в среднеценовом сегменте, в котором на первом месте стоит не фактор цены, а качество товара и бренд. Как раз наше собственное производство ориентируется на выпуск такой продукции, мы используем инновационные материалы и технологии, автоматизированные раскройные и швейные системы, литьевые агрегаты, что позволяет нам изготавливать обувь высокого качества.

Вы в прошлом году запустили онлайн-платформу «Продаем». Почему вы решили разработать такой вариант?

Этот проект возник в качестве идеи в октябре-ноябре прошлого года. В течение декабря была разработана система, в том числе «Личный кабинет», который позволяет поставщику в онлайн-режиме отслеживать движение товаров, видеть остатки, получать отчеты о реализации и оперативно принимать решения. 24 декабря платформа уже была запущена в промышленную эксплуатацию. В чем идея платформы? Она очень простая. Это как бы «маркетплейс наоборот», то есть не для покупателей, а для поставщиков. С помощью данной платформы мы предоставляем возможность поставщикам товара, причем не обязательно это должна быть обувь и сопутствующая продукция, вывести свой товар в нашу торговую сеть. Мы предлагаем место, технологии продажи и берем товар. От этого выигрывают все. Поставщик получает место для продажи своего товара, а мы – процент от реализации. Продавцу мы даем полную прозрачность. Он всегда может увидеть, где в данный момент находится та или иная партия его товара, может оценить, в каком регионе лучше продается его продукция, а в каком – хуже. К примеру, есть продавец кухонной посуды с Дальнего Востока. Он хочет предложить свой товар в Европейской части России. Для этого нужно обратиться к нам. Мы ему предоставляем не только географию покрытия, но и полную прозрачность всех процессов. Мы готовы работать со всеми поставщиками, в том числе и с самыми мелкими. Как известно, небольшому поставщику очень сложно попасть в крупную сеть, это практически невозможно. Мы же берем продукцию у всех, если товар и поставщик отвечает нашим требованиям. Главное, чтобы поставщик мог отгрузить товар, и этот товар можно было бы разместить на полках наших магазинов. Если говорить о первых результатах, то всего за два месяца мы привлекли уже свыше 100 поставщиков из разных категорий товаров, таких как посуда, косметика, чулочно-носочные изделия, игрушки, женское белье, мелкая бытовая техника, товары и декор для дома.

В вашей компании с 2018 года используется блокчейн для финансовых сервисов. Насколько эта технология оправдала себя?

Мы внедрили технологию блокчейн в мае 2018 года для защиты как персональных данных наших клиентов, которые пользуются услугами рассрочки и денежных займов, так и защиты всей информации о транзакциях по договорам финансовых сервисов. Направление финансовых сервисов является одним из основных для компании, на текущий момент уже более 1,4 миллиона человек воспользовались услугами рассрочки и денежных займов в наших розничных сетях. Проект динамично развивается, клиентская база также прирастает, в том числе и в результате быстрого увеличения числа магазинов.

Мы использовали собственное решение, в разработке которого нам помог наш постоянный ИТ-партнер. В итоге мы внедрили блокчейн, интегрированный в наш ИТ-ландшафт и в наши учетные системы на базе «1С». Проект удалось реализовать в достаточно короткие сроки, поскольку у нас уже имелась собственная вычислительная инфраструктура, включающая три ЦОДа – в Москве, Новосибирске и Хабаровске. Все наши регионы и магазины подключены к единой системе, в них обеспечена работа в режиме онлайн.

С мая 2018 года мы оформили уже более 1,3 миллиона договоров рассрочки и денежных займов с использованием технологии блокчейн. Важно отметить, что быстродействие наших ИТ-систем не пострадало. Кстати, одно из опасений при внедрении блокчейна связано с замедлением работы систем, поскольку увеличивается нагрузка на них. У нас подобного не произошло. Мы обеспечили полную защиту информации, ни одной попытки несанкционированного изменения информации не было зафиксировано.

Еще один важный результат: мы изучили технологию, видим возможности для ее тиражирования на другие бизнес-процессы, такие как коалиционная программа лояльности, финансовая и бухгалтерская отчетность.

Насколько широко вы используете облачные решения?

Мы ориентируемся не на облака, а исключительно на собственные вычислительные площадки. Не размещались и не собираемся размещаться в облаках. Причин тому много, в том числе и лежащих в области безопасности. Если для чего-то используем небольшие облачные сервисы, то исключительно для некритичных процессов, например, для общения сотрудников. Никаких учетных систем мы в облако не отдадим. Несколько лет назад у нас были такие попытки, но они оказались неудачными. Дело в том, что нельзя что-то держать в облаке, а что-то нет. Нужно либо все без исключения выносить в облако, либо все оставлять на своих внутренних серверах. Мы выбрали второй вариант.

Насколько я понимаю, у вас в компании очень быстро идет процесс разработки информационных систем. Вы используете собственные ресурсы или привлекаете подрядчиков?

Все текущие работы, то есть те, что не требуют внеплановых выделений бюджета, выполняются собственными силами. Если необходимо реализовать какой-то крупный проект, то сначала рабочая группа подготавливает параметры проекта: сроки и ресурсы. Любой проект мы можем сделать собственными силами. Но это займет, к примеру, год. А нам надо быстрее, за полгода. В этом случае нужно привлекать партнеров. У нас есть компания-партнер, с которой мы сотрудничаем уже довольно давно. Время сокращается, но приходится выделять соответствующий бюджет. Но нет ни одного проекта, который сторонние специалисты делали бы от и до, все делается с нашим участием. Нам же еще все это потом сопровождать и интегрировать в ИТ-ландшафт. Так что мы привлекаем сторонних специалистов, если есть временные ограничения.

Широко ли вы используете гибкие методологии управления проектами?

Да, конечно. Но если речь идет о крупных проектах, там мы обычно задействуем стандартные технологии проектного управления, которые еще никого не подводили. Такие методологии, как Agile, применяются в основном в небольших проектах.

Формат классических магазинов сегодня стремительно меняется. В магазинах одежды все активнее используют цифровые решения: терминалы для заказа отсутствующих в торговом зале товарных позиций, виртуальные примерочные и т. д. Есть ли подобные технологии в обувном ретейле?

С одной стороны, мы, следуя общим тенденциям, превращаем наши магазины в омниканальные маркетплейсы, а с другой – в многофункциональные сервисные центры, где покупатели могут не только приобрести товар, но и получить ряд услуг, прежде всего – финансовых. Что же касается технологических решений, о которых вы спросили, могу сказать, что у нас есть ряд проектов, находящихся в листе ожидания. Виртуальная примерочная – один как раз из таких. Причем речь идет не о том, чтобы просто примерить ботинок на свою ногу. Помимо обуви, мы продаем одежду и аксессуары. Можем полностью собрать человеку образ. Почему этот проект в листе ожидания? Необходимо подождать, пока эти технологии станут доступными по цене, а люди привыкнут к ним и начнут активно ими пользоваться. Нужно чтобы не просто молодежь пришла, покрутилась, понажимала кнопочки, а чтобы реально после этого посетитель ушел с покупкой. С марта 2020 года мы запускаем новый проект — начнем устанавливать в магазины терминалы для заказа отсутствующих в торговом зале товарных позиций. На первом этапе подключим более 30 магазинов в 11 городах Сибирского региона. В дальнейшем проект заработает по всей сети.

И последний вопрос. Он особенно актуален для региональных компаний. Как вы удерживаете и мотивируете талантливых ИТ-специалистов, чтобы они не переехали в Москву или Петербург?

Это очень больной вопрос. ИТ-специалисты очень мобильны, и одной заработной платой их не удержать. Поэтому мы стараемся создавать внутреннюю экосистему, где человеку было бы приятно работать. В первую очередь – позволяем решать интересные задачи и профессионально расти. Например, человек может досконально изучить блокчейн, стать профессионалом в этой области. Если он потом и уедет от нас в Москву, то сможет там устроиться уже в качестве специалиста по блокчейну с соответствующей зарплатой и перспективами.

 

 

ретейл, цифровая трансформация, Цифровизация

Горячие темы:

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 02/2020], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Слово произнесенное – есть ложь. Впрочем, и не произнесенное тоже. Если мы что-то облекли в слова, мы что-то потеряли. Именно так мы познаем мир и взаимодействуем с миром.
Вопросы приходят не только от подростков, но и от взрослых, которые стесняются спросить о чем-то детей и внуков, или сталкиваются с проблемами общения с цифровым поколением.
Олег Седов :: 24.05.2020
Обычная жизнь? – скажете вы. А она теперь какая будет? И возвращаясь к тому, что в будущей обычной жизни будет не совсем так как было раньше

Компании сообщают

Мероприятия