IT ManagerИТ в бизнесеУправление

CIO может

Алексей Комов | 02.12.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

CIO может

О трансформации функций и задач, а также о ключевых качествах современного ИТ-руководителя в интервью журналу IT MANAGER рассказывает Виктор Алексеев, ИТ-директор логистической компании.

Когда вы приняли решение о том, чтобы связать свою карьеру с ИТ?

Так случилось, что у меня два образования — юридическое и техническое. Юридическое получил в Академии МВД. Карьеру начал совершенно не связанную с ИТ — в конце 1990-х годов служил в МВД РФ, в Национальном центральном бюро Интерпола, где занимался международным розыском лиц. Там я и увлекся информационными технологиями, поскольку наш отдел получил компьютеры, которые надо было как-то администрировать. Знания брал где только мог – у системного администратора нашего управления, знакомого программиста, из журналов по ИТ и т.д. Потом меня пригласили в Федеральную таможенную службу (ФТС) — строить СОРМ/СОРМ2 (систему оперативно-розыскных мероприятий для обеспечения оперативно-рoзыскной деятельности). Уже тогда я осознавал, что разрозненных знаний у меня много, а методологического стержня нет. Благодаря моему руководству, которое поощряло обучение сотрудников и оплачивало его, я и получил этот стержень в нескольких учебных заведениях, в том числе в Санкт-Петербургском государственном политехническом университете на факультете переподготовке специалистов. Изучали одновременно информационную безопасность и системное администрирование доменов и СУБД, перемежая её практикой по месту работы. Кроме того, я координировал деятельность подразделений и отделов, вел переговоры с государственными органами и коммерческими организациями-поставщиками, создавал дата центр с нуля.

Как вы стали ИТ-директором?

В СЗОТ ФТС РФ я управлял созданным при моем участии центром обработки данных, где занимал высокую должность, связанную с ИТ. В определенный момент мне пришлось оставить это место из-за сложных политических течений. Но судьба вскоре улыбнулась и я был приглашён на работу в банк из первой сотни. Задачи были интересными: я совмещал работу специалиста по информационной безопасности и ИТ с работой по экономической безопасности. В кризис 2008-2009 годов стало ещё интересней, добавились обязанности по административно-хозяйственной деятельности и противопожарной безопасности. Моим непосредственным руководителем являлся бывший глава СБ Северо-Западного Телекома, а коллегой - бывший начальник одного из отделов налоговой полиции. Опыт, переданный ими, был бесценен. Мы решали любые задачи. Следующим шагом стала работа в крупной строительной компании ОАО «Мостострой-6». В структуре треста был создан департамент, объединивший функции ИТ и ИБ, который я возглавил. В состав структуры вошло примерно 40 сотрудников, включая системных администраторов, работавших в филиалах компании. Приходилось совмещать две должности – руководителя департамента ИТ/ИБ и заместителя директора по безопасности. У меня была широкая автономия действий и хороший бюджет на реализацию проектов. К сожалению, компания не пережила кризис 2015 года. Мой текущий работодатель — собственник группы логистических и транспортных компаний с децентрализованной структурой. По сравнению с тем, что я делал прежде в качестве управленца, задачи здесь оказались намного проще. У меня появилось время, чтобы заняться собственным проектом в логистике - Аeropoisk.ru. Мы с партнёрами решили сделать международную транслогистическую платформу в авиации. Удобный сервис, где грузовладельцы и перевозчики найдут друг друга.

ИТ-эксперты часто говорят о низком уровне проникновения ИТ в логистике. С чем это, на ваш взгляд, связано?

В целом уровень автоматизации по отрасли действительно очень низкий, также как и уровень её диджитализации в web. Рынок логистических услуг (как, кстати, и строительный бизнес) — очень теневой, с множеством издержек и подводных камней, и сложный для государственного контроля из-за его коррупционной составляющей. ИТ могут не только повысить прозрачность отрасли, но и помочь сформировать условия, повышающие отдачу от бизнеса для собственников, для потребителей услуг и государства. Проблемы встречаются там, где ИТ рассматривается с прикладного уровня – как средство решения текущих проблем. Без прогнозно-аналитического управления ситуацией. Или руководители в компании применяют автоматизацию без предварительной работы по упорядочиванию бизнес-процессов в рабочих группах, без участия представителей всех ключевых направлений деятельности.

Когда, по вашему мнению, ИТ выступает драйвером роста бизнеса?

«Драйвер» в данном случае не вполне уместное слово. Ведь в компьютерной терминологии оно фактически равнозначно слову «посредник», поскольку драйвер — это интерфейс, посредством которого другие программы получают доступ к аппаратному обеспечению. Я бы предпочел слово «источник». ИТ-подразделение во главе с ее руководителем может и должно выступать источником роста бизнеса. Это возможно лишь при условии, когда владельцы и управленцы бизнеса рассматривают ИТ не только как средство решения задач, возникающих по ходу коммерческой деятельности. В текущем периоде ускорения смены социальных частот, прежде всего, ИТ-руководитель и его структура могут взять на себя роль первопроходцев. Быстро проникая в новые методики и технологии, именно ИТ-служба способна задать бизнесу новое направление развития, предложить новые методы ускорения и оптимизации бизнес-процессов, повышения доходности. Примеры у всех на виду — взять хотя бы технологию «блокчейн», которую ныне тщательно изучают банки, и не только. Или методологию Agile и ее разновидности — сегодня она вышла за границы отделов ИТ-разработчиков и активно предлагается в любой сфере управления.

Какими знаниями и умениями должен обладать современный ИТ-директор?

Сейчас в организациях очень много всевозможных директоров — по ИТ, по маркетингу, по финансам, по развитию и так далее. Среди них есть функции действительно важные, которые необходимо выделять в отдельный фронт работ, и есть те, что можно соединить в единое целое в рамках одной должности. Когда я принимал непосредственное участие в выстраивании системы планирования предприятия, то на собственном опыте понял, что нельзя создавать структуру большую по масштабу, чем позволяют законы психологии. У генерального директора физически не может быть больше девяти прямых подчиненных, а у нас в Мостострое их было 17. Из-за этого у топ-менеджера постоянно возникали сложности с принятием быстрых и правильных управленческих решений. Уверен, такая проблема характерна для любых крупных предприятий. В результате проведенной работы мы поняли, что внедрить единую систему управленческого учёта сможет, например, руководитель, одновременно разбирающийся в финансах, информационных технологиях и строительстве. Но, это редкая птица. Также возможно осуществить подобное внедрение при организованной и поощряемой работе проектных групп из специалистов ключевых направлений. И мне видится, что ИТ, финансы, маркетинг и цифровые технологии в принципе часто идут рука об руку, потому что у них общая задача — создать сильную компанию, приносящую прибыль. Мы живем в эпоху агрегаторов, а ИТ-директор — наиболее перспективный кандидат на роль агрегатора должностей. Как правило, ИТ-специалисты — люди, идущие в авангарде человечества, которые активно изучают инновационные технологии, интересуются общественной жизнью и окружающими проявлениями, выходя далеко за рамки ИТ-области. Методики решения ИТ-задач, например, Agile Kanban, с той же эффективностью могут быть использованы для решения проблем в любых других сферах жизнедеятельности. ИТ-директор обязан разбираться в финансах — на западе это уже давно стандартное требование к CIO. Кроме того, он обязан знать специфику отрасли, в которой работает. Также нужно уметь обрабатывать информацию и владеть навыками продвижения, то есть, по сути, быть маркетологом. Ну, а про цифровые технологии и Интернет говорить не приходится — на сегодняшний день это вообще естественная среда для большинства предприятий.

Как изменились приоритеты российских компаний в сфере информатизации? Какой вы видите задачу руководителя ИТ для выхода из кризиса?

Старые парадигмы управления не только не работают на современных предприятиях, они снижают их эффективность. В моем понимании, приоритеты российских компаний только находятся на стадии изменения. Ряд предприятий осознал ценность аналитических рекомендаций ИТ и активно руководствуется ими. Другие — сопротивляются переменам, видя в ИТ лишь средство решения текущих проблем и управления информационно-техническим парком. И очевидно, дорого за это заплатят. Дело даже не в том, что прежний опыт управления не работает. Концепция управления «разделяй и властвуй» трещит по швам. Мы живем в мире, где коммуникации происходят мгновенно, и также мгновенно распространяется информация. Ситуация, когда сотрудник владеет только минимумом информации, положенным ему по должности, становится губительной для бизнеса. Он деградирует вместе со своим начальником, который владеет чуть большим объемом информации и большей мерой понимания, но не делится ими с подчиненными. Ошибочность принятия решений в подобной ситуации имеет тенденцию к накоплению вплоть до полного краха. Проблема в том, что для руководителей старого образца высокая вероятность наступления такого плачевного будущего неочевидна. Задача ИТ-руководителя в данном случае — непрерывно повышать меру своего понимания, попутно осваивая знания смежных отраслей. И поднимаясь над ситуацией на очередную ступень, переложив понимание на платформу технологий, доступным языком доносить бизнесу свои умозаключения и выводы.

Как, по вашим прогнозам, будут эволюционировать задачи CIO в будущем?

ИТ-директор должен быть высоклассным управленцем, но при этом и нравственным человеком. Его задача — агрегировать знания и профессии. В моем понимании ИТ-директор станет развиваться в сторону объединения функций и знаний финансового директора, ИТ-руководителя, директора по маркетингу и директора по цифровым технологиям. Это возможно, если постоянно повышать свой образовательный уровень и стремиться к новым знаниям. Также ИТ-директор может быть куратором всех производственных направлений и сопроводительных процессов, таких как сбыт, работа с клиентами и многое другое. То есть обязан смотреть на ситуацию шире, не замыкаясь в рамках задачи обеспечения пользователей необходимыми им технологиями. Он должен научиться предвидеть то, что потребуется той или иной группе пользователей и предлагать им решения, которые могут работать на упреждение. Еще одна важная задача, стоящая перед ИТ-директором, — ускорение прохождения информации внутри организации. Очень важно не только правильно выбрать систему, способную осуществлять обмен информацией со всеми участниками рабочего процесса, но и сделать так, чтобы этот обмен происходил максимально быстро.

Можем ли мы рассматривать управление ИТ как часть стратегии получения созидательных результатов деятельности?

Управление ИТ как объекта управления — нет, а вот управление с помощью ИТ-коллектива как субъекта управления — да. И роль технически грамотного и всесторонне образованного ИТ-коллектива в реализации такой стратегии огромна. Все зависит от готовности бизнеса вкладываться в обучение персонала и использовать неформальные способы мотивации для его удержания.

Каковы видимые приоритеты технологического лидерства российских компаний в сфере цифровых технологий и обработки информации?

Основных приоритетов несколько. Во-первых, преодоление кризиса управления путем смены неэффективной концепции управления «разделяй и властвуй» на новую — «соединяй, созидай и здравствуй». В бизнесе этому очень помогают развивающиеся партнерские программы. Во-вторых, взамен прежней иерархической структуры управления, создание новой — «плоской» или «сквозной» структуры рабочих проектных групп. В-третьих, реализация политики, направленной на обучение и удержание персонала, который благодаря этому становится высококвалифицированным. И наконец, в-четвертых, инвестиции в перспективные идеи так называемых ИТ-стартапов.

Каким вы видите себя через пять лет?

Мой опыт показал, что жизнь всегда корректирует то, каким я вижу себя в будущем, причем в лучшую сторону. Я и через пять, и через десять лет вижу себя состоявшимся управленцем, который все более совершенствует качество своего управленческого труда и внедряемых решений. Кроме того, я убежден, что совместно с партнерами создам продукт, востребованный на логистическом рынке, который позволит мне увидеть новые горизонты в моей деятельности.

Ключевые слова: кризис

Журнал IT-Manager № 11/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Алексей Комов

Алексей Комов

Журналист, автор статей, интервью и аналитических обзоров для изданий IT News, IT-Weekly и IT Manager.

Мероприятия

18.10.2018
Форум РосТИМ в Новосибирске

Новосибирск, Отель "Мариотт"

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория