УправлениеИТ в бизнесе

Вчерашний опыт: умение забывать

Павел Потеев | 24.01.2018

Вчерашний опыт: умение забывать

Недавно я получил комментарии к моему видео о том, что меня восхищает корпоративная культура. Это не совсем так: культурой организаций, где хочется быть, где есть сочетание доверия, уважения, фокуса на результат, execution discipline, терпения к ошибкам — да, такими восхищаюсь. Организациями, которые не замечают кризисы или даже растут во время кризисов, — такими тоже восхищаюсь. Более того, считаю, что чем жестче и быстрее меняется окружающая среда, тем больше востребованы подобные организации.

Когда еще в прошлом веке я впервые пришел на работу, жизнь многих компаний даже внешне выглядела заметно иначе, чем сейчас. Директор шведского представительства первые минут сорок рабочего дня мог неспешно читать деловую прессу за кофе, финский офис начинал понемногу собираться по домам в пятницу после ланча. Раз в месяц регионы отправляли в штаб-квартиру свой баланс и отчет о прибылях и убытках, и этим ограничивалось знание штаб-квартиры о происходящем в подразделениях. Хочешь знать больше — собирай дорожную сумку.

Как и сейчас, многое зависит от индустрии: например, стиль и ритм работы консалтинговых компаний практически не изменились. В целом рабочей информации на сотрудников «вываливалось» меньше, меньше была и степень неопределенности. Взаимодействие по рабочим вопросам было не столь интенсивным и разнородным, а человек, ушедший в отпуск, был действительно в отпуске — без мобильной связи, доступа к электронной почте. Если принимаешь стратегию на три-четыре года — вполне можно работать и так. Что поменялось? Практически, все, кроме людей.

Мы несопоставимо больше знаем о происходящем и получаем информацию гораздо быстрее. Датчики, мобильные устройства, информация от клиентов, из систем. Данные сходятся только что не из офисной кофеварки. Детальными и онлайновыми стали отчеты, метрики, внутренние и внешние источники. Ежемесячный цикл получения информации превратился в онлайн-стриминг. И при этом руководители работают в условиях существенно большей неопределенности, кризисы и изменения стали чаще и жестче.

Казалось, сделано все, чтобы работа компаний стала проще и производительнее: доступны инструменты от планирования в реальном времени, автоматизированных производств до систем онлайн-коммуникаций, доступных из любой точки пространства. Парадокс в том, что работа для большинства теперь происходит интенсивнее и дольше. А вот осмысленнее или бессмысленнее? Тут каждый решает для себя.

Ловушка сложности

План организационного изменения мы разрабатывали с коллегой из Юго-Восточной Азии. Подход был традиционным: выявление и работа с участниками изменения, информирование, убеждение, метрики, план перехода.

Он сказал: «Hey, why don’t we just start doing this?» (Почему бы нам просто не начать так делать?») Нужен ли нам проект там, где все можно сделать легче и быстрее, просто договорившись с участниками процесса.

Любой организации хватает внешних трудностей, не нужно добавлять их внутри. Большого ума спроектировать сложный процесс или регламент не требуется, а вот сделать просто — получается не у всех и не всегда. Тянут назад инерция мышления, «хвост» старых подходов, интересы участников процесса. Я «в лицо» распознаю навороченные процедуры, процессы, регламенты оттуда, из прошлого века. Их невозможно запомнить, им трудно следовать, и они не помогут работать со скоростью окружающего мира. Тем более опережать ее.

Постановка целей и метрик — это важно, но я видел, как среднее (повторяю, среднее) число метрик, «висящих» на одном сотруднике, достигало двадцати за месяц. Разумеется, повседневная работа свелась к маневрам уклонения либо к «пропихиванию» подтверждения метрики. Цели самой организации постоянно оказывались на заднем плане. Верный способ убить производительность — размыть фокус и прыгать между приоритетами.

Ловушка перегрузки

Нередко приходится слышать фразу: «Индустрия адаптировалась к последствиям 2008 и 2013 годов». Эта адаптация происходит в разных формах, иногда в очень позитивных (говоря проще, уходит некоторое количество дурной работы).

Есть руководители, которые в хорошие времена работают как будто кризис уже наступил. Их процессы и структура подготовлены, очищены от избыточности и сложности. А что будет, если этим долгое время не заниматься? Что ж, о таксующих на Uber бывших банковских работниках, которых я периодически встречаю, мы в другой раз поговорим. Сейчас, в начале 2018 года ко многим применима фраза из анекдота «..а вот если мне еще метлу привязать». Самого анекдота не будет, редакция не пропустила.

Если говорить кратко — все уплотнилось. Темп, диапазон, количество задач, контрольных точек, рисков. С этим можно справиться, если критично посмотреть на выполняемую работу: что в ваших действиях важно и нужно, а что — рудимент десятилетней давности. Что следует упростить, автоматизировать, а что нужно выкинуть. Наряду с формальными методиками улучшения процессов не забываем о принципе «а давайте просто включим здравый смысл».

Можно еще проще: no bullshit. Мы не делаем то, что не нужно и не приносит ценности. Помните, как в фильме «Армагеддон» бурильщики выкидывали из кометохода лишние детали? Попробуйте, это может оказаться быстрее и дешевле, чем кажется. Но есть главная преграда.

Ловушка опыта

По грубой прикидке, процентов семьдесят моего резюме не представляет ни малейшего интереса. Ни для кого. Меняются технологии и платформы, по-другому делаются проекты, процессы, организационные структуры.

Есть замечательные профессии, которыми можно заниматься всю жизнь: например, стричь собак, кошек, людей. А вот в ИТ-управлении необходимо постоянно «переизобретать» себя, проходя несколько смежных карьер за жизнь. Таким был Дэвид Боуи, смело переходивший от стиля к стилю. «Проехать» на однажды выученном становится все сложнее и сложнее, хотя многие пытаются. Речь не о новых версиях системы, а о совсем других системах, дающих совсем иные сценарии применения. Кому интересно быстрое закрытие, когда можно присмотреться к предикативному, — например, так.

Если не заниматься этим «переизобретением» — окажешься носителем и проводником вчерашнего опыта, а то, что было фактором недавнего успеха вполне может стать тормозом уже к вечеру сегодняшнего дня.

 Ловушка технологий

Тенденции в ИТ напоминают дыхание кита с циклом в несколько лет. Выполнение вычислений: мэйнфреймы (централизованно) — персоналки (распределено) — клиент-сервер (централизованно) — облако (где-то) — fog computing (снова распределено).

Operational IT: то делаем все собственными силами, то передаем все в аутсорсинг, то снова собираем экспертизу назад, к себе.

С выбором ключевых технологий такое же «китовое дыхание», только еще сложнее. Когда индустриальных бизнес-систем толком не существовало, компании разрабатывали их сами либо заказывали под себя. Был недолгий момент поиска новых систем и программ, прорывных решений. «Эй, эту технологию никто не использует, давайте ее купим» плавно перешло в «эту технологию никто не использует, зачем нам ее покупать»?

Потом настало время стандартных систем. Ну, относительно стандартных. Настройки и встроенные среды программирования в состоянии «перешить» большинство типовых процессов. «Никого еще не уволили за покупку SAP» — так говорили еще недавно.

Сегодня все сложнее, и правильных сценариев может быть сразу несколько. Компании пишут системы и разрабатывают алгоритмы. Выполняемые на их основе процессы, регламенты, планирование и исполнение становятся частью и фактором (иногда решающим) конкурентоспособности. А там, где оправданно купить (или арендовать) «готовый процесс из коробки» — так и следует делать.

Ловушка недоверия

Способность к доверию — одна из немногих, которые пока еще отличают людей от машин. Хотя подозрительные транзакции и действия уже сейчас отслеживаются через машинное обучение, так что мы понемногу движемся и к автоматизации доверия тоже. Но пока выбор остается за людьми, и в организациях представлен полный спектр культур: от реального доверия опыту, способностям, этике до тотального «колпака». Есть промежуточные сценарии — «доверие в узком кругу», либо выборочное, либо по принципу «кто мне нравится сегодня».

В этой теме нет единственно верного совета и способа действий. Подход определяется всей историей организации от самого первого дня. Но по моей статистике культура, основанная на доверии (не путаем с культурой раздолбайства, это важно), идет об руку с быстрым и последовательным ростом. А заодно «примагничивает» тех, кто такой рост делает. Наблюдение не противоречит здравому смыслу, верно?

Много лет назад я наблюдал за фирмой, у директора которой был своеобразный, но целостный стиль управления: он приходил на работу, выслушивал чью-нибудь жалобу на коллег, входил в состояние «бык в атаке» и шел разбираться. Кто успевал пожаловаться первым — тот и был прав. На один день.

Невредно присмотреться, чем заняты сотрудники: ростом, развитием или стрельбой друг по другу. Причем с самим директором в роли торпеды главного калибра.

Заключение

С ловушками наших дней будет все, как было всегда: некоторые организации останутся в них надолго, другие отгрызут себе лапу, чтобы выбраться. Хочется, чтобы нам повезло быть частью либо создавать организации, которые на чутье, опыте и знании учатся выходить из своих ловушек. Совсем хорошо, если они не будут попадать хотя бы в некоторые из них. С интересом работаем дальше.

Темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2018], Подписка на журналы

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

Эксперт Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС, член экспертного совета журнала IT Manager


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Даже если электронная запись не работает, всегда найдется возможность пройти вакцинацию.
Как бизнес и учебные заведения адаптируют образование к новым реалиям экономики?
Попробуйте представить ощущения, когда ты занимаешься, вроде бы, прорывными вещами, а тебе объясняют "это, парень, тенденция вчерашнего дня".
Возникает понятное желание поразбираться, иногда на это нужны несколько лет.

Компании сообщают

Мероприятия